一、引言

　　東亞區域的經濟整合已有實質性進展，而外資對該地區的直接投資對於接受國解決本身開發資金不足、促進地區間貿易、技術轉讓和增加就業等發揮了極重要的作用。在該地區所接受外資中，日資企業又佔據主要份額。日本製造業在所有產業中是最具競爭力的，長期以來將整個產品生產鏈維繫於日本本土，但隨經濟全球化的進展，成本與價格競爭日趨激烈，迫使他們將部分產業鏈和產能轉移到海外，包括四小龍、東盟和中韓的東亞地區，為製造業配套的服務業和其他第三產業的海外投資也緊跟而出，東亞地區則成為日資企業海外投資的最集中地區。

　　本文擬就日資企業的經營管理的本土化特別是人事管理本土化問題作探討分析。該課題在國際經營學領域或在探討區域經濟合作的議論裏，都成為非常重要的課題之一。本稿循以下順序展開：首先就日資企業海外直接投資的區域特徵與對區域經濟整合的貢獻做簡要分析，然後就日資企業經營本土化、特別是人事管理本土化滯後的實況、所帶來的影響及成因等，根據日本主要智庫的問卷調查和筆者曾做訪談所得資料，作具體分析。最後就應該如何化解這方面矛盾，提出了幾點建議。

　　二、日資企業海外直接投資的區域特徵與貢獻

　　東亞區域經濟的持續發展，來自海外企業的直接投資功不可沒。隨1980年代中期以後的日元升值，日本政府對產業經濟高管制所導致的製造業居高不下的成本結構的影響，大批製造業相繼將勞動密集性生產基地搬往東亞地區，帶動了一波直接投資潮。這與東亞各國相繼採取進口替代、出口導向開發政策，積極吸引直接投資的外資政策相輔相成，跨國公司設立在地法人所形成的內部分工協作網絡帶動了該地區與西方先進工業國以及區域內的貿易往來，促進了產業技術的轉讓，增加了就業。

　　日資企業作為世界級跨國公司的主要組成部分，擁有眾多知名品牌和自成一體的一套獨特的經營管理模式。特別是製造業開發出合理的品質、生產管理方式，富有極強的競爭力。日本在海外投資據點的60%左右集中在中國，東盟和四小為主的東亞地區(如圖表1所示)。在兩岸接受外資中日資企業皆佔有重要地位。日資企業在大陸接受外資總額(投資項目數，實際投資額)中所佔份額雖低於香港，但位序始終排在第3或第4位，且在汽車、電子、加工機械，金融等重點行業有舉足輕重的地位。值得注意的是兩岸加入世貿後，倚重大陸市場的大手筆投資大幅度增加。雖然日中雙方持續「政冷」，日資企業易受政策或政治環境影響，但諸種調查顯示在對中投資遞增，特別是對亞洲區投資對象選擇時，中國大陸始終排在首選地位(參見圖表2)。而從創造就業而言，日資海外法人的370萬僱用的70%在亞洲，其中在中國有100萬左右；其海外法人總僱用貢獻中製造據點佔很大比率，接近80%(參見圖表3)。

　　與日資企業的海外投資續增相比，其海外法人運營管理的本土化滯後問題始終沒有得到解決。隨著投資行業領域和區域的不斷擴大，可能會成為阻礙其進一步推展國際經營的瓶頸，有待企業自身根據外部經營環境的要求去努力化解這方面矛盾。

　　三、日資跨國公司經營本土化滯後的實況

　　1. 所謂經營本土化

　　作為世界大跨國公司中數量僅次於美資的日資企業，在海外拓展商務時的形象不甚理想，主要表現在經營本土化滯後方面，這始終成為國際經營研究領域對日資企業關注的主要焦點之一。

　　經營本土化是指跨國公司將研發、生產、營銷、管理、人事等職能，全面滲入所在國成份或融入所在國經濟中，充分利用在地經濟資源，以此降低營運成本，樹立親和形象，淡化當地社會對外來資本的敵對意識，穩獲豐厚利潤的管理手法。理論上講經營本土化成功的企業，其經營業績亦會非常理想。

　　和歐美跨國公司相比較，日資跨國公司的經營方式有其獨特的一面。從母子公司關係而言，母公司對在外子公司整個經營管理的控制強、授權有限。總體而言、人事管理的本土化程度遠較歐美企業滯後，甚至比後發者的臺資、韓資跨國公司都有落後之嫌。人事管理本土化的狀況可從①在地籍有無擔任最高級職位的機會、機會大小；②高層管理人員中在地籍人士所佔比率；③有無一套培養在地籍管理人才的制度等幾個方面判斷。

　　隨東亞地區經濟的持續增長、市場潛力的顯現，跨國公司逐步採用以「本土高層來管理本土企業的經營本土化人事戰略」。管理高層本土化的優越性在於：(1)利用相對低廉的工薪、節約成本費用。(2)本土人才掌握豐富的人脈關係，熟知當地制度和市場特性，這是非常有價值的經營資源。(3)樹立親和形象，提高消費者對其產品的認同度。 

　　市場爭奪的成敗很大程度上依賴於能否確保本地優秀人才資源。大型跨國公司相繼在中國設立研發中心，歐美著名商學院在東亞地區如新加坡、中國與當地名校聯合創辦工商管理學院、培訓中心，培養高級管理人才以應對旺盛的市場需求。日本企業在東亞的法人以製造業為主，僱傭藍領員工方面有頗大的貢獻，但在積極僱傭和培養白領高管方面卻相行見拙。

　　2. 日資跨國公司經營本土化的進展狀況

　　下面我們首先利用部分公開資料，爾後通過筆者所訪談的數家日資企業的例子探討日資跨國公司經營本土化的進展狀況。

　　圖表4為1999年野村綜合研究所所做有關「日美德企業亞洲商務開展狀況調查」報告中三國該地區法人高層主管的國籍分佈情況〔1〕。它顯示回答該地區據點總管為本國人的比率日本公司高達72%，美國公司為26%，德國公司為23%，而以當地人(在地籍加周邊亞洲籍)為主的比率，美資和德資公司同為6成，相當於日資企業的4倍左右。

　　圖表5和6是日本獨立行政法人「勞動政策研究 ·研修機構」對投資海外日資企業的人事勞務管理的現狀與問題所做調查的部分結果(根據「日系跨國公司人事管理調查報告」各年版整理而成，筆者特意抽出反映人事本土化的部分)，反映了日資跨國公司的高層和中層管理人員的本土化結構。表5為董事總數的國籍分佈狀況，因為日資企業董事會成員大都由職業經理人兼任，即最高決策層與高層執行層人格上重疊，該表反映了海外法人高管本土化的實況。總體看日本籍所佔比率略低於80%，從行業分佈看非製造業83%左右，製造業略低也在75%左右；從地區分佈看，公司數最集中的亞洲地區接近總體平均，最低的北美洲也在70%左右；所在地區本籍人員所佔比率維持在15-20%之間，第三國籍者除大批接受外勞的中東略高於5%之外，都佔極低的比率。2001年、2003年和2005年的就該指標的三次調查結果沒有太明顯的變化，證明了日資跨國公司管理高層的本土化始終出於低水準。這與圖表4所做調查結果以及部分學者對投資美國日資企業所作的調查基本一致。

　　圖表6為日資跨國公司中層管理人員的國籍分佈，我們可觀察到本土化總體比率較高層管理人員高出3倍多； 從行業分佈看，製造業比非製造業高出10數個百分點，製造業超過70%；從地區分佈看中南美和亞洲都高於總體比率，中東最低，其他地區亦都高於50%，有逐年增高趨勢。

　　日本經濟研究中心最近對投資東亞地區日資企業所做的實地調查顯示〔2〕，(1)日資企業總公司直接管理派住當地的日籍高層主管，而對在地籍中層管理人員以下，並沒有納入總公司統一的人事管理系統；相比之下，美資總公司對在地法人高層管理人員，不問國籍如何一視同仁地採取統一的人事管理制度；(2)對投資泰國的246家外資企業高管人員結構所做調查顯示，歐美企業所聘在地籍人才平均佔其高管的80-90%，日本企業的遠低於該值；汽車和電子行業日資法人管理高層總人數中泰國籍人員僅佔33%，而同行業歐美企業的該比例達65%。

　　佐籐幸人對日資在臺子公司管理方式的調查研究資料驗證了其經營本土化問題〔3〕。(1)分析在臺外商的資料，母公司所派員工人數及總經理所占比率，日資明顯高於其他外資； (2)籍貫不同的外商之間董事長華人與非華人所占比率差異不大，可推測不同外商獨資和合資的比例，所有權分佈相若。但就總經理而言，日資非華人所佔比率遠大於美資和歐澳資，華人所佔比率恰相反(圖表7)。(3)從董事長與總經理的搭配觀察(圖表8)，「董事長和總經理都是非華人」與「華人董事長和非華人總經理」的搭配日資企業都高於其他外資。反之，總經理為華人的比率都小於其他外商。

　　3. 筆者所做訪談調查

　　筆者於2004年參與一個課題研究，曾就人才本土化問題對在中國大連市的數家日資企業做過訪談〔4〕。訪談目的旨在瞭解環黃海經濟圈日資企業經營本土化的現狀，刻意選擇戰前偽滿洲時期與日本有特別關係，改革開放後受日資鐘愛的大連市日資企業。圖表9所列4家日資企業，A,B,C是知名上市大廠商，前兩者為電子行業、C是家居衛生陶瓷廠家、D是物流公司。其中Ａ為獨資、Ｃ為日資公司之間合資(亦可稱為日資獨資)、Ｂ和Ｄ為日資和中資合資。　　　
　　 B公司日方派遣幹部中有3人同時兼任2個職務、故人數合計為18。

　　資料來源:　筆者於2004年8月份對大連日資訪談考察所得資料整理。

　　訪談結論簡單總結如下:(1)高層管理人員的中方人員所佔比率低，特別是兩家獨資企業的高管(部長級以上)本土化度極低，合資企業Ｄ，總經理和副總經理皆為日籍，部長級本土化度為60%。(2)中層管理人員的本土化度達到一定程度。因製造商的勞動密集型色彩較濃，僱用總數大，對所僱用員工作技術指導的管理？技術人員佔一定比例。物流合資企業Ｄ的5位部長中有3位是當地人，其中財務和營銷由當地人擔任，算是異數，答曰這樣作是：①因為物流屬管制多對外開放較晚的行業，②得到中方合作夥伴的信任，③且營銷需要中方的人脈網絡。(3)內部設有員工培訓研修制度，對優秀員工送進母公司1-3個月研修，達到一定激勵效果。(4)中層員工明顯有跳槽現象，對於跨國外資企業中日資工薪水準低有不滿現象。日方高層管理者承認當地員工和其他外資比較，對日資企業管理本土化存有不滿人情緒，今後不得不考慮制定比總公司更直觀明確的激勵制度。

　　4. 經營本土化滯後的負面影響

　　中華英才網2003年向中國大學生所做「心目中最佳企業」問卷調查顯示，入榜前50家企業中有33家外資企業，日資企業僅有3家(索尼、松下和豐田)入圍，索尼排位最高為第11位，低於韓國三星的第8位。而中國教育部《中國大學生就業》雜誌所做的2004年「新世紀中國大學生就業人氣企業調查」所示，入圍前50家企業中日資企業僅有2家，索尼和松下分別為第26和第46位，2005年網絡公司所做同類調查的結果與此無太大差別，入圍的索尼和松下排第22和第42位。小泉純一郎執政5年來圍繞侵華戰爭的作為所激起民族情緒不無影響，綜合以上分析與通過數次田野調查明顯感覺到日資企業經營本土化的確存在問題。

　　1990年代前半期，幾家日資企業接連發生過數起圍繞工資待遇，轟動很大的罷工事件；訪談調查時，日方和中方主管都言及日資企業跳槽率頗高的問題。

　　日本企業的綜合競爭力、名牌知名度與其對投資所在地海外年輕人吸引力很不相稱，說明了沒有更明確地提供給他們上進發展的機會。如果日資企業欲真正參與開拓中國市場的競爭(而不僅限於作為廉價生產基地)，那麼建制聘僱當地優秀人才，據其業績能力委以中高層管理職位的激勵機制，亦就是說制定或改變反映於人事管理的經營在地化策略迫在眉睫。

　　四、管理層本土化滯後的原因分析

　　日本企業擁獨立品牌和極具競爭力的生產管理方式，包括對外投資主力製造業的所有行業(製造業的生產配套本土化程度逐年加深)，其管理高層和研開、 財務和人事主管部門中層以上管理人員的本土化仍停滯不前。究其原因, 筆者認為可總結為以下幾個方面： (1)日本公司的組織運營方式所致。 (2)日本公司管理高層與在地籍人員之間圍繞放權的認識差距。 (3)日本人本身的語言障礙，熟練掌握外語、特別是當地語言的能力差。下面分別分析說明。

　　1. 固執於採用固有的組織運營方式所致

　　海外子公司對母公司的依存度強，海外子公司高層(派遣人員)往往限於總部中下級層次，決策權限受限。潑爾穆特(H.V. Permutter)從管理高層的思維判斷方式(the way executives think)分析跨國公司的組織關係，將其分為以下三大類〔５〕。

　　①母國取向(ethnocentric or home-country oriented)：母公司與海外子公司的決策與執行均採用母公司標準，管理人員的錄用、培訓、派遣與升遷皆重視母國籍人士。②在地國取向(polycentric or host-country oriented)： 把海外子公司看作是相對獨立的組織，調整自身的管理方式以適應在地國的經營環境。海外法人的人事管理重視就地取材。③世界取向(geocentric or world-oriented): 從全世界角度衡量和決定自身的管理活動，錄用人才不考慮任何國籍因素，重視能力與業績。

　　跨國公司的管理行動和組織特徵，也是其企業文化的反映，日資海外企業與母公司的關係有鮮明的母國取向，我們可從其組織文化尋找根基。日本企業組織內部有較強的集團主義色彩，縱向和橫向職務之間無隔閡(或極低)，這樣較易促進資訊共有，管理參與意識強，對集團內外有明確的區分對待意識。派遣海外的管理人員努力把母公司的管理方式移植海外法人的同時，把對所轄子公司的管理和與母公司的關係放在同一天平上衡量時，他們更關心自己在將來母公司總部的地位，升遷機會，自然更關注母公司的動向，海外法人的決策更重視母公司的意向，且對總部(母公司)所下的決策忠實執行。長期以來所堅持的公司內輪調習俗也反應於母公司與海外法人之間的人事安排，派往海外據點的日籍管理人員企盼早日度過外派期限，調升回總部。一般而言，日資企業外派人員的在地工作期限在3~5年(90％以上皆如此)，待他們基本熟悉了海外子公司業務和在地國習慣時，已到調回時限。而該職位則由母公司新派來的日籍幹部接替。由日本總部派遣人員主導海外法人的運營管理模式與當地所期待的經營本土化自然存在矛盾。前述分析結果都反映了這方面的事實。

　　潑爾穆特認為，跨國公司會循母國取向→在地國取向→世界取向的順序進化發展(所謂EPG模式)。我們可以根據該模式判斷總體而言，大部分日資企業尚處於跨國公司發展的母國取向，並不排除已有部分企業屬於另兩類型，但難以判斷今後會加快進化速度。根據實地調研所知，日資企業派外中高層管理人員絕大部分最終召回母國，即使在地籍管理人員有機會進入母公司本部研修，但極少見到有被提拔到母公司任高管的現象。

　　此外，巴特勒和高歇爾(Bartlett, C.A. & S. Ghoshal)對跨國公司的組織形態的三分類，以集權或分權程度作為劃分尺度，亦可找出日資跨國公司的共性的一面，將大部分日資企業劃歸為第三類的中央集權型的全球型組織〔6〕。

　　2. 日籍管理高層與當地籍人員之間圍繞放權的認識差距

　　日籍高管易把對日資管理方式的不滿原因歸結於：(1)當地員工對日本經營文化的瞭解不足，接受努力度不足；(2)培養當地員工忠誠心難度大，難以僱到總公司認為可安心放權的當地管理人員。

　　多年來日本國際協力銀行(JBIC)開發金融研究所每年對日資企業做有關海外投資的問卷調查，連同日本貿易促進會(JETRO)對會員企業的問卷調查，對瞭解日本企業海外投資的動向與特徵十分有幫助。前者對象為製造業，後者則包括製造業和非製造業，兩家機構的問卷結構有許多雷同點，但國際協力銀行的2006年度調查首次將「經營本土化」正式列入問卷項目，調查結果對瞭解日資企業自身的認識有一定的參考價值〔7〕。

　　該調查對象僅限於對東亞地區有據點的日資母公司：(1)把經營本土化分為人事、物材和研發三方面，分別定義為「人事本土化：聘用在地籍加入管理層」，「物材本土化：產品所需物料，零部件在地購配」，「研發本土化：轉移或增設研發職能」。就此詢問日本母公司對各項的策略方針和具體實施程度。(2)調查結果顯示，認為「有必要，且應由母公司制定具體目標付諸實施」加上「有必要，且應由海外子公司制定因地制宜的措施並付諸實施」，也就是說對本土化持積極態度的，人事、物材、研發3方面各佔79.5％、81.8％、38.5％。(3)而具體進展度，即「切實實施」加上「某種程度的實施」的回答率分別為60.6％、66.4％、22.0％。

　　該數字反映了日本企業一定程度上認識到經營本土化的重要性。該機構問卷回收後同時對部分企業做跟蹤復查，通過電話和訪談方式具體確認有無反差，得知大部分企業對人事本土化認識停留在(a )最高層應由日本人擔任，(b)培養和聘用在地籍中層管理幹部(部門經理)，(c)由在地籍人士擔任生產部門的負責人； 物材本土化則考慮在維持品質水準的條件下購買當地產品，實際上從在地日資法人的購配佔相當比重(特別是機械和電子製造商)； 研發本土化程度之所以低是因為擔心研發職能的分散化會引起效率低下，技術外流(泄密)。

　　就「本土化所面臨的困難」的回答頗能說明問題的緣由：(1)人事本土化方面，回答率最高的為「欠缺聘薪適中的當地籍管理人才」，其次為「 海外法人高管不熱衷推進本土化」，第三「溝通能力有困難」； (2)物材本土化方面，最突出回答為「在地企業的技術能力不足」；(3)技術本土化方面，「欠缺聘薪適中的在地籍技術人才」，其次為「機密情報的人為外泄」， 第三則是「溝通能力有困難」。

　　除就經營本土化直接具體提問以外，該調查的其他問答也從側面反映出本土化滯後的部分問題，如對「國內外商務的最優先課題是什麼」的回答，「研發職能的擴大和強化」於最新調查和兩年前調查結果中同排在第2位，2006年新設選項「海外優秀人才的獲得與活用」則排在第7位。

　　圖表10是日本貿易振興協會對會員企業的問卷調查結果的一部分，也從側面驗證了經營本土化的部分問題，即日本企業充分認識到亞洲市場的潛力，意識到「擴大營銷職能」者佔最高比例，相對來說對研發職能的轉移則特別慎重；中國作為首選地，始終最受推崇。大公司管理高層既認識到爭奪研發人力資源的重要性，又特別擔心僱用非本國專業研發人員所可能引起的知識產權流失，但大有因噎費食之感〔8〕。

　　3. 語言障礙

　　上述「本土化所面臨的困難」就人事和研發所言及的第三點「溝通能力有困難」很大程度上反映於語言方面的溝通。日本母公司幾乎所有管理人員都是日本人，外派海外法人的日本管理人員一般佔居總經理等主要高層職位，他們與總部之間的聯絡，各重要決策都使用日語，與當地員工的溝通始終缺少不了通過翻譯進行。

　　以對在日外資企業和日資跨國公司做比較研究著名的神戶大學吉原英樹教授曾稱日本跨國公司的國際經營是「日本管理人員用日語作為溝通手段的國際經營」模式，意指日本人直接使用外語的交流的能力不足或排斥感強〔9〕。日本跨國公司的國際經營戰略已具國際色彩，但管理模式，特別是人事本土化與公用語言方面無大變化，他積極呼吁日資跨國公司放棄這種封閉的管理溝通方式，改用國際通用語言也就是英語(並非當地語言)。

　　五、結束語

　　日本經濟步上復蘇之途，原因可歸納為以下幾個因素：(1)1990年代初的日本泡沫經濟崩潰暴露了其盲目擴張所帶來的「設備過剩」、「僱用過剩」和「債務過剩」，逼其改造體質、瘦身減肥；(2)長達10數年的經濟低迷所帶來的內外壓力促使日本政府採取措施緩和國內的不合理管制，激化了市場競爭，同時加速了日本企業的海外投資；(3)東亞地區的持續發展、經濟整合的進展為日本產業界提供了商機和市場(外部需求)。

　　無論是服務業還是傳統製造業，日本企業的主要對外投資對象已從歐美轉向以中國為主的東亞地區。本稿所闡述的日資企業的經營本土化問題是其傳統(經營)文化的產物，也有做為後發者的歷史原因，要求改變既有管理模式推進海外商務的外部訴求日益迫切。因為企業間競爭的關鍵點變為爭奪人才的競爭，日本企業的既有做法明顯使他自己處於不利的地位。筆者認為，對於日資跨國公司，盡努力有計劃地採取以下措施，以解決經營本土化滯後問題，獲取和留住高質人才至關重要。

　　(1)充分認識日本與當地文化的不同，價值觀念有差異；實施本土籍員工培訓教育時，需盡努力讓他們認識到長期僱聘制度的長處，並採用明確公平的的激勵機制，業績評價標準。

　　(2)對本土籍的有能力上進心強的中層以上的管理人員，讓他們有參與決策的機會，對他們大膽放權；採用日本式的職務輪替機制不僅僅限於當地子公司內的輪調，同樣給他們回公司總部或其他子公司工作或見習的機會。

　　(3) 總公司積極錄用留學生人材或從國外直接聘用外籍人材，培養他們進入管理層〔10〕。盡量減少日本籍幹部或員工的海外派遣，改為派遣該國籍的人材。例如，對設於中國大陸的子公司，最終交由華裔或有留日經驗的大陸籍幹部管理。

　　已有大陸投資或有投資計劃的日資企業，乃至經營咨詢公司普遍主張開拓大陸市場與臺資企業合作雙方可優勢互補、回避風險。被認為理想的分工是臺資合作方承擔營銷與人事管理職能，日資專注於品牌的開發經營與商品製造技術的研發與管理〔11〕。在製造業領域，臺灣企業品牌弱，創新研發能力相對不足，但他們決策快、行動快，擁有較靈活、具彈性的生產管理方式，並在大陸擁有豐富的人脈關係，這與日資企業恰好有互補關係的。我們可發現有部分日資和臺資企業合作成功開拓中國大陸的先例，這也是解決經營化本土化問題的途徑之一。如統一企業和日本麒麟啤酒合作於珠海的麒麟統一啤酒，頂新集團和日本三陽食品合作於天津的康師傅，與日本伊籐忠商事合作於上海的全家便利店，中華汽車和日本三菱汽車合作於福建的東南汽車等等。

　　總之，企業經營管理內部特性的形成賴於對外部環境的適應，而外部環境除市場條件，競爭對手的挑戰等顯見的要素外，還有更重要的社會文化環境。前者多而快變，後者變化緩慢，但這種社會文化因素則塑造了固有的模式色彩。跨國公司立足於海外商務的開拓，自然要接受和因應不同於本國的市場環境和社會文化環境，維持根本的同時，有必要權衡環境的變化適當調整既有的管理方式才能立於不敗之地。

　　註   釋：

　　〔1〕 日本通產省《通商白皮書》2000年版，103頁。

　　〔2〕深尾京司〈本土化經營落後的日本企業〉(原文為日語)，2006年7月5日日本經濟新聞《經濟學教室》。

　　〔3〕 佐籐幸人〈日商的組織特性與在臺子公司的管理方式〉《臺灣產業研究》第5期，25-54頁，2001年12月。

　　〔4〕筆者自1994年起開始留意日資企業的經營本土化問題，契機是當時在中國發生的兩家知名電子廠商的罷工事件，員工要求增加工薪，消除不公平待遇。在中國曾有社會科學院就中國員工對外資企業條件滿意度做問卷調查，突出反映了受僱於日資企業的員工的不滿。1995年8月筆者在日本工業經營學會上發表自己對中國和新加坡日資企業初步訪談調查所感，受到某日本咨詢公司幹部的頗感情性的質疑。

　　〔5〕H.V.Permutter, “The Tortuous Evolution of Multinational Corporation”,Columbia Journal of World Business, Jan-Feb.,9-18,1969. 

　　〔6〕Bartlett, C.A. & S. Ghoshal所定義的三形態如下：①多國籍型組織—Multinational or Multidomestic。各海外子公司的獨立性強，經營資源，決策權與責任皆具分散性，又稱「權限分散型組織」。該類跨國公司可充分適應在地市場和經營環境。②國際型組織—International。海外子公司的決策權與責任具一定的分散性，許多重大決策仍依賴總公司，採用一套計劃與管理制度來協調雙方的關係，故又稱「協調型聯合體」。③全球型組織—Global。決策能力與權限高度集中於總公司，海外子公司受制于總公司的管理控制，又稱「中央集權型組織」。詳細參閱下述文獻。

　　Bartlett, C.A. & S. Ghoshal, Transnational Solution, Harvard Business School Press,1989.

　　〔7〕日本國際協力銀行開發金融研究所《開發金融研究所報》(原文為日語)第33號，2007年2月。

　　〔8〕筆者曾參於〈環黃海半導體產業合作審議會〉，探討日中韓產業合作的可行性，其中議論最多的則是如何引進和留住外籍人材，突破研發的瓶頸的問題。 

　　〔9〕就此觀點，請參閱以下文獻。吉原英樹編《國際經營研究入門》(原文為日語) 有斐閣，22-24頁，2002年。吉原英樹，岡部曜子，澤木聖子《用英語經營的時代——日本企業的挑戰》(原文為日語)有斐閣，2001年。

　　〔10〕OECD研究報告顯示，在本國高等教育畢業生的外流(外國就職)比例與外國高等教育畢業生的流入(來日就業)比例，日本都排在倒數第二位。它反映了一個國家的人材培養戰略的成敗和人材市場開放度。

　　OECD science,Technology and Industry Scoreboard, OECD Publishing, 2005.　

　　〔11〕一橋大學關滿博教授認為作為家族企業的臺資企業家的打拼精神，是日本工薪管理層高官無法仿效的。在中國大陸市場拓展方面，除決策速度外，在商品化速度、生產規模和生產線佈局等方面，日資企業都無法比擬。關注和研究臺資企業的動向，對日本企業採取何種行動步驟甚有參考價值。 

　　（作者：王效平，日本北九州市立大學工商管理研究生院教授。）