太醫人　譜新章　嚴財務　促業煌
　　定期曬　明細賬　控盈虧　益滿堂

　　太平人民醫院在改革發展過程中，十分重視財務調控的重要作用，將之視爲該院運行的基本保障、經營管理的核心内涵與資源配置的有效手段。并且，在財務調控過程中，從科學發展觀的視野，導引財務調控以人爲本、全面協調、持續發展，從而取得了經濟與社會效益的雙豐收。

　　第一節　財務調控的重要地位

　　財務調控是現代醫院面對市場競争，必須運用的重要手段。太平人民醫院在改革發展過程中，之所以取得令人矚目的成績，主要是因爲從戰略高度，將財務調控貫徹到各項改革之中，從而使組織運行得到保障、經營决策得以科學、資源配置得以合理。

　　一、組織運行的基本保障

　　太平人民醫院的發展，離不開人力與物力的支持，而人力與物力作用的發揮，又需要有效調控之下的財力基礎進行保障。太平人民醫院通過領導高度重視、規制力度到位以及員工深度參與的措施，不斷提昇財務調控對醫院生存與發展的基本保障功能。

　　（一）領導高度重視

　　財務調控屬於財務管理範疇，是以資金運動爲中心，通過預測、决策、計劃、分析和評價等工作方式，對組織的籌資、投資、利潤分配和營運資本等日常事務以及組織合併、財務發展戰略等特殊事務進行管理的價值管理形式，其目的是實現組織價值的最大化。〔1〕而成本核算——對組織運行所發生的費用或成本進行歸集、分配與分析的活動，又是財務調控的核心内容。可以説，財務調控及其成本核算，是包括公立醫院在内的任何組織運行過程中必須加以重視的手段或要素。

　　隨着市場經濟的深入發展和新的醫療體制改革的來臨，公立醫院改革已進入實質攻堅階段，逐步取消“藥品加成”已然成爲公立醫院改革的重點和難點，而轉變收入增長方式、應對外部激烈的市場競争，更是公立醫院面臨的巨大挑戰。地處改革開放前沿的東莞市太平人民醫院新一届領導班子上任伊始，便抓住時機迎難而上，鋭意進取轉變觀念，大膽地探索與實行以財務調控及其成本核算爲中心的各項改革。在太平人民醫院，專門成立其它醫院鮮有的“成本核算工作委員會”，並下設辦公室具體負責相關事宜，從而在組織領導的高度上，保证了以成本核算爲中心的各項改革措施的貫徹落實。

　　（二）規制力度到位

　　“無規矩不成方圓”，財務調控及其成本核算事關職工的切身利益和醫院發展的整體效益，除了依靠組織領導的高度重視，還必須有各項規章制度進行規範和落實。

　　爲了保障以財務調控及其成本核算爲中心的各項改革順利推進，太平人民醫院抓住關係組織運行的重要環節——物資采購，先後成立集中采購（招標）委員會、制定規章制度、完善工作流程，對設備、藥品、耗材等大宗物資均實行公開、公正的“陽光采購”。爲保证“陽光采購”所實施的一系列制度措施，不僅堵塞了有可能貪的漏洞，讓想貪的人不能貪，而且，嚴厲的懲戒措施，也令想貪的人心有餘悸不敢貪，這就從源頭上截斷了商業賄賂和腐敗現象的産生，爲醫院節省了大量資金。僅2007年，醫院對常用的檢驗材料、骨科耗材和各種醫用材料進行的陽光采購，價格都比原來有所下降，其中，辦公用品類平均降價48%，被服類平均降價59%，各類膠袋平均降價67%，檢驗材料平均降幅爲13%，骨科耗材降幅爲2%～15%，各種常用醫用材料平均降幅爲6.8%。

　　（三）員工深度參與

　　領導班子管理醫院的戰略思路與規劃，需要一系列相互配套的工作機制和規章制度的具體落實。而規章制度能否落實，又取决於其是否直接關係員工的切身利益。財務調控及其成本核算的重要性、迫切性，往往很難爲員工自覺地意識到並在實踐中貫徹執行，這就需要相關成本核算的制度設計有明確的奬罰内涵，形成制度的“促正”、“抑反”的激勵約束機制，從而讓制度規範與員工利益直接掛鈎，並在員工的積極參與之中發揮其應有的效能。

　　太平人民醫院注重在醫療運行的關鍵崗位，實行嚴格、嚴厲的藥品使用規章制度。緊緊抓住“處方”這一重要環節，實施“處方點評、藥品動態監測、控制藥比”的措施，對藥品使用進行監控，有效地避免了“大處方”和“過度醫療”現象的發生。如果臨床醫生30天内出現3次以上違規或不合理用藥現象，由質控管理委員會按醫院處方管理有關規定進行處罰，門診醫生每超過1%，扣發當月奬金200元；月超過5%以上（含5%），每超過1%，扣300元，取消當年評選先進個人及年度考核優秀等次資格；超出10%（含10%），推遲1年晋昇技術職稱資格；超出15%（含15%），暫停處方權，待崗培訓1個月。

　　太平人民醫院采取處方評審及其奬罰措施，深深地觸動了醫生的切身利益和榮譽，促使其自覺地意識到降低藥品費用和成本核算，對提高醫療質量和服務水平的重要性，從而保证了醫院的健康發展。

　　二、經營管理的核心内涵

　　經營管理作爲醫院管理的重要組成部分，在很大程度上影響甚至决定醫院管理的整體效益。太平人民醫院從戰略高度上提昇經營管理，並將財務調控及其成本核算置於經營管理的核心地位，無論是經營决策還是决策實施、績效評估均以成本核算爲根據。

　　（一）經營决策依靠財務調控

　　經營管理最初屬於企業管理概念，通常是指對企業整個生産經營活動進行計劃、組織、控制、協調，並對企業員工進行激勵，以實現其任務和目標的一系列工作的總稱。公立醫院雖然不屬於企業，其根本職能是履行社會責任、追求社會效益，但是面對越發激烈的市場競争，公立醫院也要借鑒與利用經營管理手段，在追求自身經濟利益的過程中，更好地實現社會效益。

　　經營决策是經營管理的重要内容和關鍵步驟，是醫院决定自身生産經營目標和達到生産經營目標的戰略和策略，即决定做什麽和如何去做的過程。經營目標的確定，既要有民主討論與協商的程序，又要有客觀與科學的依據。太平人民醫院將藥品收入控制在醫院總收入40%以下作爲經營目標，就是深入調查醫療服務市場有支付能力的需求、摸清本院醫療資源存量的服務能力之後，依靠準確的會計數據、前瞻的財務預測和周密的財務分析所作出的决策。

　　（二）决策實施依賴財務調控

　　經營决策離不開財務調控及其成本核算，而决策實施過程更離不開成本控制。不僅决策實施所涉及的人力、物力和財力需要財務調控，而且爲决策實施能够順利進行所出臺的措施、方案等規章制度也包含着財務調控及其成本核算的内容。

　　爲確保藥品收入比例控制在40%以下，太平人民醫院僅在社會保險醫療方面，就先後制定了一系列相關規章制度，如社會保險自費藥比監測制度、臨時購藥制度、住院部科室主任考評制度、太平人民醫院社會保險醫療效益工資核算與考評方案，等等。其中規定了各科社會保險住院病人自付藥費控制標準，社會保險住院病人自付藥品每超0.1%，從本科當月效益工資中扣發100元（其中：醫生占80%，護士20%），手術室使用自付藥品，須經病人所屬科室主任簽名同意。社區轉診病人只能使用社區門診基本藥品（俗稱小“目録”），因病情需要使用自費藥品時，須由患者在門診病歷上簽名同意，同時報院社會保險辦審核，藥師在調配此類處方時也要查看病人門診病歷，同時社會保險辦人員每月定期到藥房抽查轉診處方，等等。這些財務調控措施，强有力地保证了藥品收入比例控制在40%以下的目標得以實現。

　　（三）績效評估依據財務調控

　　决策實施的績效如何，如同經營决策與决策實施一樣，也要依據財務調控進行評估。績效評估是對制定和考核醫療服務目標的判斷分析過程。

　　對藥品收入控制在40%以下目標實施的績效進行評估，主要依據藥品收入結餘率，即醫院收支結餘與藥品收入的比率進行核算，到2010年，太平人民醫院的藥品收入比已經降至35%。同時，爲了保证目標的實現，還要依據會計數據、財務預測和財務分析，制定考核及處罰標準。如社會保險病人出院平均費用與去年同期比，最高限額可超出5%，社會保險病人與非社會保險病人住院平均費用之比應達超出1.1:1，如果超出部分每上昇1%扣該科主任1分，扣完爲止，同時超出部分費用總額不計入科室收入，扣費比例，科主任與副主任6:4/4:3:3；社區轉診病人，因病情需要使用自費藥品時，須由患者在門診病歷上簽名同意，同時報院社會保險辦審核，違規者自費部分藥費由處方醫生與調劑人員共同承擔，在實發效益工資中扣除；特定門診處方藥品應與特定門診診斷相符，違規者所開的不相符部分的藥費，由處方醫生與調劑人員共同承擔，在實發效益工資中扣除，等等。由於采取動態、實時監控，社會保險病人的門診自付比例不斷下降，僅2008年，就從10月的75.1%下降到12月末的44.4%；住院病人自費比例由2007年的34.31%下降到2008年的19.3%。

　　三、資源配置的重要手段

　　資源配置是對相對稀缺的資源——人力、物力和財力，在各種不同用途上加以比較作出的選擇。資源的稀缺性，要求對資源進行合理、有效的配置，而無論是采用計劃還是市場的方式配置資源，都要以具體的財務調控爲手段，才能獲取最佳的效益。以財務調控配置醫院資源，可以有效地提高診療水平，增强服務功能，降低運行成本。

　　（一）提高診療水平

　　醫院是知識、技術、資金高度密集的組織，其人力、物力、財力的稀缺性表現更加突出，而且，面對資源稀缺性如何挖掘内部潜力，使有限資源合理、有效配置，是推動醫院進一步發展的重要任務。診斷醫療技術是醫院生存與發展的根基，需要人、財、物的支持。俗話説，“好鋼用在刀刃上”，提昇醫療技術水平，人才是關鍵，設備是保障。

　　太平人民醫院近幾年通過各種途徑網絡人才，截止2011年6月，先後引進員工543人。同時，醫院還十分重視自身人才培養、培訓工作，通過住院醫師培訓計劃與考核；鼓勵員工外出短期學習和外出進修；聯合著名大學醫學院舉辦研究生課程班培養碩士；邀請著名專家來醫院講學或進行學術交流等措施，加大醫務人員在職培養的投入力度，爲醫院的進一步發展奠定了雄厚的人才基礎。

　　同時，醫院還積極引進、購入先進的醫療設備，以保障臨床科室診療技術發展的需求。2007年至今4年多來新引進的10萬元以上設備總值約8千萬元，設備質量在莞南地區名列前茅，大幅度提昇了醫院競争力，爲實現醫院重點科室做大做强的目標提供了有力的設備支持，爲臨床提供了及時、準確的診斷依據，滿足了人民群衆的就醫需求。

　　（二）增强服務功能

　　過硬的醫療技術、先進的設備設施是醫院發展的必要條件，而服務水平也不可或缺。服務水平是醫院發展的“潤滑劑”和軟件環境。人才、技術、設備作用的發揮，都貫穿着服務這條主綫，才能形成醫院的整體實力。

　　太平人民醫院“一切以病人需要爲中心”的理念，體現在門診服務上，就是針對門診布局復雜，樓層多、專科多的特點，將原來的分散式、多點式服務在空間上進行資源整合，優化服務流程，把門診原有的預約、掛號、導診、分診、隨訪、查詢和打印等多個業務窗口和崗位合併成立統一的門診服務中心，實行全院看病一碼通的條碼電子病歷替换傳統的紙質掛號，提供殘疾人緑色通道、殘疾人專用窗口；提供快捷的電腦、觸摸屏，查詢門診檢查、治療項目及費用、藥品信息、專家專科門診出診時間、現住院病人情况；辦理門診退藥和退費手續；中心還設有多部熱綫電話，對患者進行出院電話隨訪，瞭解他們的健康狀况、疾病恢復情况，聽取患者的意見和建議，等等。建立門診服務中心，爲病人提供多功能人性化的一站式整體服務，切實解决了群衆看病手續多、排隊久、效率低等問題，病人自踏入大門即獲得便捷、温馨、高效的服務。

　　（三）降低運行成本

　　醫院資源稀缺，不僅要開源，將有限資源用於解决主要矛盾，而且還要節流，控制費用支出避免資源浪費。太平人民醫院重視各項工作的節約意識，從業務科室、行政系統到輔助部門，均實行財務調控、成本核算。

　　在行政管理方面，控制行政開支，全面啓用OA（辦公自動化）系統，提高辦公效率和無紙化辦公；在信息管理方面，推行電子處方和電子病歷，節省人力、物力，實現資源共享；在後勤管理方面，全面實行後勤服務社會化，將衛生保潔、保安、洗衣、食堂、停車場等項目推向社會管理，精簡後勤超編崗位，减少費用支出；在藥品供應管理方面，采取“基礎供應”、“普通供應”、“臨時供應”三個類别，“基礎供應”涉及的藥品是臨床常見疾病治療的一綫供應品種以及搶救用藥品,用量較大,不易發生積壓,價格便宜,貨源充足。可一次性大量采購,以防頻繁采購所帶來的成本增加；“普通供應”類藥品是臨床大多數疾病治療的二綫供應品種，價格較貴,臨床用量波動較大,貨源較爲緊張或效期較短，一次可采購一個週期的用量,以降低采購風險,加快資金周轉,防止積壓過期；“臨時供應”類藥品是三綫供應品種，臨床需求量不大,價格昂貴或貨源奇缺，根據實際情况盡可能少量儲備或臨時采購,以防積壓過期、加大采購風險和影響資金周轉。

　　第二節　財務調控的科學導引

　　資源稀缺條件下的財務調控，其目的是以最小成本獲得最大效益。那麽如何配置資源才能獲得最大效益，這就涉及到財務調控的原則問題。太平人民醫院在財務調控中，貫徹科學發展觀，以人爲本，即一切以病人爲中心，重視職工利益；以全面協調方式，處理好整體與部分、效率與公平、質量與成本的關係；以持續發展的理念，把自我發展、社會責任與文化建設有機地結合起來，爲醫院的改革和發展奠定了堅實的基礎。

　　一、以人爲本

　　人是世間最寶貴的東西，只要有了人什麽人間奇迹都可以創造出來。因此，財務調控及其成本核算，只有樹立以人爲本的理財觀念，將各項理財活動“人格化”，强化對人的激勵和約束，才能充分調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，才能使人的實踐活動更好地服務於實踐對象。太平人民醫院在財務調控及其成本核算過程中，始終貫徹“以人爲本”的理念，滿足患者的應有要求、重視員工的待遇需求、關注職工的精神追求。

　　（一）滿足患者應有要求

　　公立醫院要“一切以病人爲中心”，是其公益性的本質决定的。不僅如此，從經營性的角度上，公立醫院也要“一切以病人爲中心”，因爲多家醫院在固定區域内，勢必展開市場競争，且“消費者主權時代”來臨，更加重了醫院之間競争的激烈程度，所以，無論是什麽類型的醫院，只有滿足患者的應有要求，才能贏得患者和市場佔有率。

　　太平人民醫院緊緊圍遶服務、質量和價格三位一體的經營發展戰略，苦練内功，盡力滿足患者的應有要求。在服務方面，通過建立“五零式”服務制度，開展“十佳服務明星”崗位示範活動，以及加强客户回訪、訪問制度，爲病人提供貼心服務。在質量方面，醫院多年來加强重點專科、特色專科及品牌專科建設，擁有一大批學有所長、經驗豐富的臨床專家和先進的技術設備，保证了爲患者提供高質量的診療技術，讓患者感到放心。在價格方面，醫院嚴格執行“陽光采購”藥品及各種醫用耗材，並嚴厲控制使用的低成本，讓病人感到舒心。

　　（二）重視員工待遇需求

　　人是生産力中最重要、最活躍的因素，人力資源也是新經濟時代最重要、最活躍的組成部分。當今市場競争表現爲商品競争，商品競争的本質是技術競争，其實質則是人才競争——科技人員創新能力的競争。太平人民醫院在激烈的市場競争中，善於以優厚的物質利益、工資待遇吸引人才、留住人才。

　　在財力十分緊張的情况下，太平人民醫院仍然拿出大筆資金用於提高員工的工資和福利待遇。僅2007年1年内，就花費900萬元爲全院固定職工及大部分技術臨工辦理社會保險；2007年全院職工平均收入比2006年增加10%左右。同時，在收入分配上，醫院按照“總量控制、結構調整、成本核算、多勞多得”的原則，實行全面績效工資分配制度改革，向優秀人才和重點崗位傾斜，從根本上打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣、醫生、護士和後勤服務人員一個樣的大鍋飯，使那些技術高、責任重、風險大、貢獻多的職工獲得應得的報酬，合理、有效地拉開了收入差距，效益好的科室主任與效益差的科室主任績效工資最大相差10倍，從而極大地調動了員工工作的積極性與主動性，穩定了一大批想做事、能做事、做成事的優秀員工。

　　（三）關注職工精神追求

　　工資福利待遇固然是吸引人、留住人的重要條件，但不是惟一條件，除此之外，員工的精神追求更不能忽視。醫院大多數員工屬於知識分子行列，他們既是“經濟人”，要實現利益最大化，同時，他們更是“社會人”，要追求尊重、歸屬、自我實現的精神内涵。

　　太平人民醫院實施財務調控及其成本核算，並非只見“財物”不見“精神”，而是將員工的精神追求滲透其中，十分關注“情感暖人”、“事業勵人”。人非草木，孰能無情，留心方能留人。領導者、管理層對員工的每一份關懷、體貼與信任，以及日常管理中關心人、愛護人、尊重人、理解人的和諧融洽氛圍，拉近了領導者、管理層與職工的心理距離；開展寓教於樂、健康向上的文娱體育活動，使員工在放鬆身心之餘，增進了同事之間的瞭解和友誼，讓職工在工作之中感到舒心。同時，醫院還堅持用事業勵人，盡力搭建職工施展才華的舞臺，建立全員提高與重點培養相結合的多層次、多渠道培養人才的系統工程；邀請來自全國知名大醫院的名醫進行講學；鼓勵優秀人才和有潜力的年輕人勇挑重擔多出成果；打破論資排輩，不拘一格用人才，把那些有潜力、有能力的人才放到重要崗位大膽使用、擔當學科帶頭人，等等，從而讓人才因有事業發展的廣闊空間而充滿信心。

　　二、全面協調

　　財務調控及其成本核算，既涉及職工和患者的切身利益，也關係醫院整體改革和發展的方向。牽一發而動全身，需要戰略氣魄與策略縝密的有機結合。太平人民醫院在財務調控及其成本核算中，注重以全面協調的原則，處理好整體與部分的關係、效率與公平的關係以及質量與成本的關係，從而促進了醫院的改革和發展。

　　（一）整體與部分關係

　　醫院是一個復雜的有機體，其財務調控及其成本核算必須着力處理好整體與部分或系統與要素之間的關係。系統是由若干要素以一定結構形式聯結成的具有某種功能的有機整體。系統是一種整體性的存在，不是組成它的部分的機械組合，而是有機結合；整體的功能不是各部分功能的簡單相加，而是取决於各個要素的組織方式，即結構。合理的結構會增强系統整體的功能，使整體功能大於各部分功能之和；不合理的結構會削弱和破壞整體功能，使整體功能小於各部分功能之和。可見，只有優化系統内部各個組成部分或要素之間的結構，才能實現系統整體的有效功能。

　　太平人民醫院從系統思維出發，並没有將成本核算局限於部分科室或部分職工，而是在全院範圍内，推行以科室核算爲基礎，科室與醫院二級核算爲内容的全面成本核算，使整體與部分有機地結合在一起。醫院采取以綜合爲主，項目爲輔的成本核算法，將醫療部門直接發生的費用，按規定方法攤入的輔助服務部門成本，按規定方法攤入的醫院管理費用，按規定的方法攤入的醫技、科研、教學成本，按規定的比例攤入的藥品成本等全部成本，最終歸集到醫療臨床科室，然後再進行歸集與分配。這種全面、綜合的成本核算，既有利於找準降低成本的切入點，降低成本消耗，實現醫療服務項目的經營成本低於社會平均成本，同時，更有利於調動全院各部門及員工的全員參與，實現人盡其才、物盡其用、財盡其效。

　　（二）效率與公平關係

　　醫院是由不同部門和不同崗位搆成的有機整體，其不同部門和崗位的組織方式或結構决定了部門、崗位的層次性，也就是不同部門和崗位的地位、作用存在着差异性。醫院管理應該善於在資源稀缺條件下，將有限的人、財、物集中到重要部門、重要崗位，以解决醫院發展遇到的主要矛盾，因爲抓住了主要矛盾，其它矛盾就會迎刃而解。太平人民醫院正是循此思路，引導財務調控及其成本核算，確立了“效率優先、兼顧公平”的投入和分配原則。

　　太平人民醫院在激烈的市場競争中，重視專科，特别是重點（特色）專科建設，並將其視爲競争致勝的法寶。按照“小醫院、大科室和精專業” 的發展思路，進行臨床科室調整，解散器官移植科、取消腫瘤科、合併麻醉科與手術室，將有限財力重點建設專科。近3年，每年按照上年業務總收入的1%作爲專科建設專用資金，投資1億多元用於購買、更新儀器設備，並對醫院的重點（特色）專科每年再額外投入50萬元以上的運行經費，投資重點（特色）專科建設給醫院帶來了十分明顯的經濟效益。

　　在工資收入方面，太平人民醫院實行“效率優先、兼顧公平”的分配原則。堅持“效率優先”，就是把按勞分配、按生産要素的貢獻分配放在第1位，體現重實績、重貢獻，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，使那些技術高、責任重、風險大、貢獻多的職工獲得應得的報酬，以達到收入分配的激勵作用。但是，醫院是一個整體，取得的成績也與相關部門、相關人員的鼎力支持與配合密不可分，因此，在堅持“效率優先”的同時，還要貫徹“兼顧公平”。“兼顧公平”從經濟角度，就是要“同工同酬”，即在同一工作崗位，只要達到職業資格準入，並能獨立、高效、優質地開展工作，不論員工的資歷、工作年限，一律給予相同的待遇。只有在這個意義上，抓住主要矛盾，其它矛盾纔可能迎刃而解，纔可能從整體上提高醫院的經濟效率。

　　（三）質量與成本關係

　　質量與成本是關係醫院發展的密不可分的兩大因素。然而，保证質量與控制成本，往往又是財務調控遇到的兩難選擇，保证質量可能會增加成本，而控制成本可能會降低質量。如何解决兩難選擇？太平人民醫院通過低成本、保質量的思路，較好地處理了質量與成本的關係，解决了必須面對的困境。

　　太平人民醫院以最佳診療方案爲抓手，規範醫療行爲。最佳診療方案是在尊重患者的選擇權和知情權、保证患者得到合理醫療的前提下，根據患者的經濟承受能力制定醫療方案，而不是脱離老百姓的經濟狀况，單純由醫療質量、醫療規範决定醫療行爲和醫療費用，也就是在充分考慮治療效果之外，還要考慮醫療費用問題。因此，醫院在藥品和醫療耗材的使用上，在確保醫療質量不降低的情况下，作出了“能用國産藥就不用進口藥，能用便宜藥就不用貴重藥，能用國産耗材就不能用進口耗材的優先使用低廉藥品和低值耗材的原則規定”，並以《醫院質量監控簡報》爲平臺，對最佳診療方案和藥品耗材的使用情况進行實時監控和懲戒。最佳診療方案實現了低成本、保質量的目標，較好地緩解了群衆看病難、看病貴問題，受到廣大患者的歡迎和好評。

　　三、持續發展

　　財務調控及其成本核算，不是“運動”項目而是長效機制、不是領導政績而是根本大計，因此，必須從醫院可持續發展的戰略高度進行考量。太平人民醫院着重從增强自我發展能力、推進社會責任履行和構建良好文化氛圍三個方面，導引財務調控及其成本核算服務於醫院的可持續發展。

　　（一）增强自我發展能力

　　財務調控及其成本核算的目標之一，是有利於增强醫院自身發展的能力。自我發展就是將主要推動力由傳統的依靠上級、政府，轉到依靠醫院自己身上。太平人民醫院是公立性質的“非營利”醫院，政府對其政策要求多是福利性、公益性，而財政投入却是逐年减少，醫院爲了填補資金缺口，就必須走自負盈虧、自收自支、自我發展之路。

　　增强醫院自我發展能力，就是深入挖掘内部資源潜力，以“適宜”的理念和標準，優化資源結構以保持可持續發展的後勁。太平人民醫院首先在降低人力資源消耗上做文章，一是在人力培養上减少財力消耗。醫院提出臨床實用型人才理念，即建立本院適宜型人才標準，不唯學位、不唯職稱、不唯資歷，只唯能力。二是人力使用上减少人力自身的消耗。優化醫生隊伍與護理隊伍的結構，使之相互配套，降低開展有關項目的實施成本；通過增强員工勞動效率的辦法，减少員工因勞動時間的閒置而引起的人力資源價值的流失、退化和貶值。降低人力資源消耗不是爲了不消耗財力，而是將有限的財力用於培養高質量的更多人才。醫院每年有計劃地選派骨幹到國内具有領先水平的大醫院品牌專科進修，積極鼓勵員工外出進修和參加學術活動；邀請名醫前來傳、幫、帶，培養人才。同時，醫院還在醫療設備方面，對現有機器設備加强保養和維修，延長使用壽命；對必須購買的設備，采取“適度、適宜”的原則，而不是一味地强調“高、精、尖”，以免設備利用率低、影響固定資本周轉，造成財力浪費。

　　（二）推進社會責任履行

　　醫院增强自我發展能力所營取的利潤，並非只是爲了裝滿職工的“口袋”，而是爲了進一步發展事業和履行社會責任。社會責任是指一個組織應以一種有利於社會的方式進行經營和管理，並承擔高於組織自己目標的社會義務。社會責任包括環境保護、社會道德以及公共利益等方面，如果一個組織不僅承擔了法律上和經濟上的義務，還承擔了“追求對社會有利的長期目標”的義務，該組織就是有社會責任的。

　　太平人民醫院多年來，十分注重履行社會責任，通過提高醫療質量、提昇服務水平、降低醫療費用，取信於民讓患者滿意，收到良好的社會效果。不僅如此，醫院還承擔了社會義務，僅支援社區衛生機構一項，就付出大量人力、物力和財力。首先，對口支援社區衛生機構，提高醫護人員業務水平。組織20個臨床科室正副主任對21個專題在太平人民醫院學術廳分批對社區醫護人員進行培訓和技術講座；免費接受30名社區醫護人員來太平人民醫院進修學習；安排196人次高級職稱的專家定期到社區進行坐診和會診；建立雙向轉診“直通車”，根據社區需要和醫院實際情况，輔助科室（檢驗科、病理科、影像中心、核醫學、中心實驗室）與社區醫療單位已簽定合作協議，資源共享，互利雙贏；其次，成立宣教隊。全院各科室已組織284場次到社區、街道、工廠和敬老院開展健康教育，宣傳營養膳食、慢性病防治、老年病家庭保健和婦女兒童衛生保健等科普知識；同時深入社區家庭、開展上門服務，瞭解社區居民的健康需求。

　　（三）構建良好文化氛圍

　　醫院文化就是醫院及全體成員遵循的共同意識、價值觀念、行爲規範和準則的總和。〔2〕可以説，文化建設是醫院生存和發展的根本靈魂，是醫院進行創新的動力源泉，是醫院員工向心力與凝聚力的重要保证。

　　太平人民醫院以財務調控及其成本核算爲中心的各項改革，從表面上看，只是涉及人、財、物的結構調整與合理配置，似乎與文化建設不沾邊，實則不然。該院十分重視文化建設在提高醫院核心競争力和推進可持續發展中的重要作用，着重從價值觀念、職業道德、精神風貌等方面，構建良好文化氛圍。經過多年的實踐探索，太平人民醫院將“病人至上、真誠關愛” 確定爲核心價值理念，並通過各種形式讓這種理念轉變爲職工的行動。同時，醫院還將核心價值理念與職業道德相聯繫，凝練出“團結、奉獻、優質、開拓”的院訓，教育廣大員工忠於職守、愛崗敬業、技術精湛、服務患者，爲醫院改革發展做貢獻。

　　醫院文化建設的開展與深入，極大地改變了職工精神面貌，醫療質量、科研水平不斷提高，醫院形象不斷提昇，爲醫院的可持續發展提供了重要保障。

　　第三節　財務調控的實際效應

　　太平人民醫院以財務調控爲中心的各項改革，使醫院資源得到了有效配置、經營管理實現了科學效益，從而充分調動和激發了醫院廣大職工的工作熱情，精湛的技術水平、愛心的優質服務，既讓患者滿意而歸，也提高了醫院整體效益和社會形象。

　　一、激發了工作熱情

　　太平人民醫院的生存與發展離不開員工們的工作熱情，以財務調控及其成本核算爲中心的各項改革措施，激發了廣大員工的工作積極性和主動性，而廣大員工的這種工作熱情，充分表現在他們愛醫院、愛患者與愛自己的實際行動之中。

　　（一）愛醫院

　　醫院是員工工作、生活的“大家庭”，作爲大家庭中的每一份子，其職業、事業、人生、情感、命運等等無不與醫院的生存、發展相聯繫。太平人民醫院歷經幾代人奮發向上、同心協力、苦心經營，積累了雄厚的人力、物力與財力資源，積澱了寶貴的精神文化財富，這是醫院在新時期實現跨越式發展的重要保障和源泉動力。新時期太平人民醫院的領導、員工，不負衆望，傳承醫院優秀文化，發揚“團結、奉獻、優質、開拓”的院訓，秉承“救死扶傷、治病救人”的宗旨，堅持“病人至上、真誠關愛”的服務理念，面對激烈的市場競争，鋭意進取改革創新，努力爲患者提供安全、舒適、優質、高效的醫療服務水平，從而實現了醫院歷史上的新飛躍。

　　過去的坎坷歷程，讓後來人産生崇敬之心；現在的發展壯大，令在崗者生出愛慕之情。心與情之交集融合直接轉化成了“愛”，激發了廣大員工的工作熱情。他們積極主動地爲醫院改革發展獻言獻策，不爲一己之利影響改革大局；他們在各自崗位辛勤耕耘、默默做事，以一己之力爲醫院大厦添磚加瓦。老一輩醫務工作者愛崗敬業，以院爲家的高尚情懷和榜樣力量，深深感染着年輕一代，以至於他們自豪地發出：“醫院，就是我的家! 因爲這裏有關心我、愛護我的人，這裏有我摯愛的工作崗位， 這裏有幾代人的努力和希望。我愛這裏的一草一木， 我愛這裏的一磚一瓦，我愛這裏的每一個人。” 

　　（二）愛患者

　　太平人民醫院優厚的工資待遇、寬闊的事業空間、良好的文化氛圍，激發了廣大員工的工作熱情，這種工作熱情更加直接地表現在對患者的關心、愛心。醫院因病人的需要所設立，因此病人是醫院中最重要的人，没有患者，就没有醫務人員的工作崗位，是患者給予他們服務的機會，患者是醫務人員工作的目標，同時也是他們事業的一部分。

　　患者是醫務工作的對象，患者都是因病折磨前來就醫，病痛折磨的煩躁、疑慮之心，單靠治療有時並不奏效，還要輔之以醫務人員的愛心服務，即心理調節、語言寬慰、生活關心。醫務人員對患者付出愛心，患者才能感到放心和舒心，才能贏得患者的信任和信賴，患者才會積極配合疾病治療，盡快恢復健康，醫務人員才會實現自我價值。太平人民醫院已經從最初的微笑服務上昇到“愛心服務”。醫院曾經接收一位全身多處痛點的老年慢性患者，這位患者去過許多地方却一直没治好。醫院决定爲其進行微創介入手術治療，患者聽後表現出恐懼和不配合的情緒。主管醫生多次與之交談，幫她解除恐懼與疑慮，並於手術當天很早來到病房，手抱一束鮮花微笑着獻給患者：“麥阿姨，今天精神不錯，送給您的，手術會很順利的，不用太緊張。”雙手接過鮮花，患者原來恐懼的眼神變堅定了，泪水在眼眶裏直打轉。在場的家屬也都愣住了，她的女兒感激的説，“謝謝您，我們放心的把媽交給你來治療。”主治醫生的愛心給在危難之時的患者帶來了生活希望。

　　（三）愛自己

　　醫務人員愛醫院、愛患者的基礎是愛自己。愛自己不是極端自私的個人主義和享樂主義，也不是凡事都從自己利益出發去精打細算的“理性主義”。愛自己除了關注自己的身心健康之外，更加重要的是不斷提昇自己的精神素養、不斷拓展自己的知識視野和技能水平，在工作中不斷超越自己實現自我價值。

　　醫院發展離不開每個個體，個體愛自己就等於愛醫院、愛患者，就是在爲醫院發展做貢獻。人們都習慣於將目光集中在醫院的名譽和品牌建設，殊不知醫院的品牌是個人品牌的累加。太平人民醫院的醫務人員善於在不同的工作崗位上，打造自己個人品牌，就是在門診護理崗位上工作的醫護人員也是如此。在她們眼裏，如果同事遇到生活煩惱或專業難題首先想到你；每一位護理過的患者都能記住你，並能想起你，甚至十幾年前護理過患者，在門診遇到時還能叫出你的名字，這就是品牌，不是品牌有誰會記得你。茫茫人海之中有多少人能記住你， 讓人記得你，還會想起你，這就是價值的體現，是最好的愛自己。

　　二、緩解了醫患糾紛

　　醫患糾紛並不是一個醫務人員與一個患者之間的關係，它涉及幾類人員之間的復雜關係，因此，是目前各類醫院面臨的棘手問題。太平人民醫院以財務調控及其成本核算爲中心，抓住醫療運行的幾個關鍵環節，通過服務周到、信息公開、診療規範，比較好地緩解了醫患糾紛。

　　（一）服務周到

　　爲患者提供周到、優質、高效的服務，是緩解醫患糾紛最好的“潤滑劑”，有時患者之所以投訴，不一定是診療水平和藥品價格的問題，大多數是因爲服務不周到。可以説，只有周到、用心的服務，才能贏得患者的信任與信賴，患者才能感到放心和舒心。

　　太平人民醫院不僅是患者在醫院就醫期間提供周到的服務，而且在患者離開醫院後仍然有周到的隨訪機制跟進，這就在很大程度上彌補或緩解了一些醫療糾紛。醫院在門診服務中心設有多部熱綫電話，爲患者提供出院電話隨訪，就診者出院一周左右，服務中心的隨訪員每天通過電話隨訪，瞭解他們的健康狀况、疾病恢復情况，聽取患者的意見和建議，同時，收集各臨床科室開展的新技術、新項目情况，再由導診員、隨訪員將這些信息傳達給每一位有此需求的病人。另外，服務中心還設立專人負責投訴受理，每起投訴都有記録、調查、結論、處理和反饋；争取做到事事有答復,件件有落實；耐心誠懇化解矛盾，大事化小，小事化了。醫患之間的小糾紛盡量在院内化解,防止矛盾激化。幾年來，醫患之間産生糾紛的幾率越來越小，投訴比例也在逐步下降，而到醫院就診的患者數量却每年都有顯著增加，社會保險病人2008年門診和住院人數分别是4435人、7011人，而2010年却分别達到132174人、12459人，昇幅分别達到2880%和77.7%。

　　（二）信息公開

　　太平人民醫院把患者關注的一系列醫療信息通過適當的方式公開，方便患者查詢，包括醫療服務收費標準、醫療質量統計數據、醫生、專家信息及病歷記録信息，等等。就是臨床急用而無法招標的器械物品，由科室、設備科和醫院設備購置委員會集體議價，並把産品牌子、型號、規格和價格在住院樓大廳和網上公佈7天，期間有誰提出同一産品同一質量更低價格的，就按最低價格購買。

　　信息公開還表現在醫患溝通方面。患者瞭解的信息很少，醫患之間信息高度不對稱，如果醫患之間再缺乏必要的溝通，就會增加醫患糾紛的機率。醫患溝通争取患者的理解和配合是提高醫療質量，保证醫療安全的重要條件。醫患溝通可以疏導患者的心理問題，促進疾病的轉歸，通過溝通可以使患者對醫療技術的局限性和高風險有所瞭解，增强患者與醫務人員之間的親和力，拉近雙方距離，共同營造出一種相互理解、相互信任的和諧關係與良好氛圍。太平人民醫院爲了加强醫患溝通，公開醫院領導班子成員的手機號碼，向接診病人公開所在科室負責人和主管醫生、護士手機號碼；公開全院醫護人員的手機號碼，從而使醫患之間的溝通有了信息手段的保证，緩解了一些不必要的小糾紛。

　　（三）診療規範

　　診療活動的科學高效最終是通過對患者生命的有效保障體現的。因此，太平人民醫院十分重視診療操作的規範性，加强青年醫務人員“三基”、“三嚴”培訓及考核，開展崗位練兵和技能競賽，完善住院醫師規範培訓和繼續醫學教育學分制管理，增强青年醫務人員的技能和診療規範操作的水平。爲了减輕患者就醫成本，醫院嚴把診療“三道關”，即嚴把檢查關，防止盲目性的全面檢查和重復檢查；嚴把用藥關，防止濫用藥，規定科室藥物收入比例不得超過40%；嚴把收費關，防止濫收費。對此，醫院制定了“三查”制度進行監督約束，即每個醫務人員對照各項診療規章制度自查；科室領導對落實情况進行檢查；醫院領導每周下科室進行督查，形成了一級抓一級，逐級落實的崗位責任制。截止2011年6月，藥品收入占醫院總收入的比例已經降至35%。同時，醫院净化診療環境，杜絶腐敗滋生。醫院承諾不收紅包禮物，對於無法當場拒絶的“紅包”一律“退肉留包”，即只留下紅包皮，把現金全部轉入患者住院押金，並將收據交給患者，僅2010年，醫務人員上交“紅包”219人次，共計63050元。通過上述措施有效地防止了不規範操作的發生，緩解了醫療糾紛的發生，2010年全年共收到錦旗92面、表揚信28封、牌匾1塊。

　　三、提高了整體效益

　　太平人民醫院實行以財務調控及其成本核算爲中心的各項改革，在領導班子及全院職工的共同努力下，取得了豐碩成果，這主要表現在醫院的資源大增、科研遞增、形象倍增三個方面。

　　（一）資源大增

　　人力資源、物力資源、財力資源，是支撑醫院改革發展的三大保障。通過財務調控及其成本核算爲中心的改革，太平人民醫院的資源結構得到了合理與有效的配置，很好地促進了醫院整體效益的提高。到2010年止，太平人民醫院全院在崗員工1396人，比2005年（1051人）增加32.83%，衛生技術人員1207名，其中，中高級職稱人員301人（含正高職稱20人，副高職稱125人），增强了人力資源實力。

　　從物力資源上，到2010年止，太平人民醫院的固定資産已達4.29億元，比2005年（1.63億元）增長163.19%；核編床位900張，比2005年（430張）增長109.30%；在原有基礎上，醫院又購置了核磁共振影像系統、螺旋CT、西門子數字减影造影X綫機（DSA）、數字X光機（DR）、車載透視機、彩色B超、彩色電子胃鏡、十二指腸鏡、電子腸鏡、纖維支氣管鏡、坐式和卧式高壓氧倉，全自動血液分析儀、全自動生化分析儀等一大批高精尖儀器設備，爲診斷治療的高效、準確提供了有力的保证。

　　財力資源方面，近幾年，隨着醫院改革的不斷推進，醫院的整體收入明顯增强，也極大地改善了員工的工資待遇。2010年的總收入是4.52億元，比2005年（1.97億元）增長約129.44%；員工人均收入81163元/年，比2005年（38325元/年）增長112%。

　　醫院的人力、物力、財力資源的倍增，離不開患者就診數量的增加，2010年總診療人次140萬，比2005年（99.48萬人次）增長40.73%；出院人次3.03萬，比2005年（1.35萬人次）增長124%。就診人數逐步增加，充分説明瞭醫院的核心競争力與影響力在不斷提高。

　　（二）科研遞增

　　在當今時代，市場競争的核心是科技創新能力的競争，科技創新是醫院發展的永久動力。近些年，太平人民醫院把培養科技創新能力，作爲醫院發展的重中之重，領導重視促落實、組織機構抓落實、規章制度保落實。2007年以來共有科研立項44項，其中省科技廳5項，吴孟超基金1項，省衛生廳1項，都是2007年以前該院所没有的。另外，醫院還有37個項目在東莞市科技局立項（其中3項重大項目），科研基金共73.8萬元，是2007年之前總和的10倍。2011年該院將與東莞市社保局和衛生局合作，共同開展東莞市先天性心臟病患兒篩查和介入治療，並申報東莞市重大項目。2007~2011年醫院共獲東莞市科技進步奬10項。在著作和論文方面，2007~2011年共出版著作4本，發表學術論文325篇，其中SCI論文4篇，核心期刊92篇。

　　太平人民醫院取得的一系列科研成果，提高了醫院的科研創新能力，爲完善學科建設，打造醫院品牌奠定了堅實基礎。目前，醫院設有臨床科室32個，其中，呼吸内科、泌尿外科、特診科等13個是新增設的臨床專科，醫院還配備醫技及輔助科室13個，有1間分院、3間門診部。兒科、心内科、泌尿外科和呼吸内科、神經内科、消化内科、耳鼻咽喉-頭頸外科、口腔科、骨科已通過市内重點專科與特色專科專家組的評審。形成了一批在市内和周邊地區頗有影響的醫療特色科室。

　　（三）形象倍增

　　太平人民醫院以財務調控及其成本核算爲核心的各項改革措施，有力地促進了醫院各項事業的迅速發展。精湛的技術、優質的服務、良好的信譽，不僅贏取了市場佔有率——就醫量與日俱增，而且還贏得了群衆信任——滿意度不斷攀昇。幾年來，太平人民醫院除了承擔正常工作之外，還積極參加應對手足口病疫情、三聚氰胺污染奶粉事件、甲型H1N1流感防控等突發公共衛生事件，及時高效地完成了2008年虎門學校圍墻倒塌事件、三聚氰胺污染奶粉事件，2009年虎門爆炸事件、虎門某工廠火灾事故、虎門某酒店火灾事件、虎門某工廠鍋爐爆炸事件等突發事件的醫療救治工作，受到東莞市各級政府的表揚和廣大群衆的贊許。2009年2月6日，感染科陸寧參與汶川縣映秀鎮中心衛生院灾後援助工作，爲提高當地醫療診治水平作出了積極貢獻，得到了當地政府和群衆的高度讚揚；2010年12月8日，該院兒科陳淼浦同志參加東莞市醫療衛生隊赴非洲塞舌爾醫療服務，贏得受援國塞舌爾政府和人民的信賴，爲提高塞舌爾醫療診治水平作出了積極貢獻。由於太平人民醫院的改革創新取得了豐碩成果，因此，自2007年以來，醫院連續3年榮獲“東莞市醫院管理一等奬”，2009年獲得了東莞市文化建設“標兵醫院”榮譽稱號，心内科、門診西藥房、呼吸内科榮獲“東莞市青年文明號”稱號、2009年度呼吸内科護理組榮獲“東莞市女職工建功立業文明崗”榮譽稱號。

　　太平人民醫院的實踐證明，財務調控具有事關全局的戰略地位。他們用科學發展觀統領財務工作，堅持以人爲本和全面、協調、可持續發展，在醫院員工中、在患者中、在社會上都産生了良好的效益。我們相信，在今後的發展道路上，太平人民醫院的財務調控將會更加完善，在原則性與靈活性的結合上取得的進展，對醫院的工作大局産生更加廣泛和深遠的影響。

　　注釋：

　　〔1〕王明虎主編：《財務管理原理》，機械工業出版社，2009年版，第6頁。

　　〔2〕張壽生、範英、劉小敏主編：《和諧醫患關係建設概論》，中國評論學術出版社，2008年版，第172頁。

　　參考文獻：

　　1.王明虎主編：《財務管理原理》，機械工業出版社，2009年版。

　　2.張壽生、範英、劉小敏主編：《和諧醫患關係建設概論》，中國評論學術出版社，2008年版。

　　3.周三多著：《管理學原理與方法》，復旦大學出版社，2005年版。

　　4.王國平著：《醫院管理的革命》，中國社會科學出版社，2007年版。

　　5.費峰編著：《醫院成本控制與管理》，上海財經大學出版社，2008年版。