太醫人　譜新章　管理者　似脊梁
　　醫療隊　堅如鋼　服務工　響當當

　　俗話説：“人心齊，泰山移。”構建一個結搆合理的工作團隊，是發揮整體優勢，形成團隊向心力、團結力、凝聚力和戰斗力的關鍵所在。太平人民醫院高度重視團隊精神，長抓不懈，不斷探索，通過管理理念創新和管理制度創新，以高效率的管理隊伍爲領頭羊、以高水平的醫療隊伍爲主心骨、以高質量的服務隊伍爲後勤隊，建立了特色鮮明、層次分明、結搆合理、分工協作的工作團隊，爲醫院的改革發展提供了堅强有力的團隊保障和隊伍支持。該院的工作團隊建設，不僅成爲該院管理的特色和競争的優勢，也爲其他醫院改革發展提供了參考和借鑒。

　　第一節　建設一支高效率的管理隊伍

　　“火車跑得快，全靠頭來帶。”建設一支高效率的管理隊伍，是醫院改革發展順利推進的領頭羊。太平人民醫院優化了分工明確、權責清晰、運轉高效的組織架構設置，堅持和完善了民主管理、公開透明、科學規範的組織運行原則，構建了既有合作、又有競争、團結活潑的組織激勵機制，從而構建出了一支高效率的管理隊伍，爲醫院發展提供了重要的引領力量。

　　一、優化分工明確的組織結構

　　醫院工作團隊建設屬於人力資源管理的範疇，而組織結構設計是醫院人力資源管理中最重要的基礎工作之一。本目旨在揭示太平人民醫院如何優化分工明確的組織結構，從而爲建設一支高效率的管理隊伍奠定組織基礎。

　　（一）關於組織結構的簡要涵義及其重要作用

　　所謂組織結構，是通過組織活動而形成的功能相關的群體的集合，具體體現分工、協作以及相應權責關係的結構模式。組織結構反映了搆成一個組織相對穩定的各個分支部門的設置，以及這些分支部門相互之間的縱向協作關係和横向隸屬關係，是一個組織人員分佈、資源分佈和權責分佈的結構化表現。每一個分支部門，既是搆成整體組織的一個細胞，也具有相對的獨立性和完整性。      從系統學的觀點來看，系統内部的結構决定系統的整體功能。因而，組織結構的重要作用主要表現是：在一定程度上决定了整個組織的運轉效率，進而决定了整個組織的凝聚力、戰斗力和向心力。

　　（二）分工明確是優化組織結構的最基本要求

　　分工明確是優化管理體系、提高管理效率的重要前提。一個組織的優劣，通常由這個組織的政令暢通、運轉效率所决定。分工明確才能權責清晰，權責清晰才能運轉高效。只有分工明確，各個分支部門有相對明確的任務分工，才能實現權責清晰；而只有實現了權責清晰，每個分支部門都有自己明確的權力和責任界限，在工作中才不會相互推諉、相互扯皮，從而實現運轉高效。

　　分工明確是發揮管理人員積極性、增强其責任心的重要手段。建設高效率的管理隊伍，既需要明確每個分支組織的整體任務，也需要充分發揮各個成員的積極性，增强每個成員的責任心。因而，按職能需要設置部門，按崗位需要設置人員，“一個蘿蔔一個坑”，是發揮管理人員積極性的重要手段，進而是提高整個組織效率的重要前提。

　　（三）太平人民醫院優化管理體系的具體舉措

　　第一，優化四級垂直管理體系，提高組織效率。太平人民醫院建立了由醫院院長——副院長——科室辦主任與專科主任四級管理隊伍搆成的垂直管理框架。院長抓醫院全盤工作，院長下設3名副院長和1名副書記，每位副院長和副書記均有自己直接管轄的科室部門。科室辦主任是醫院管理的中層，分爲醫療科室與職能科室兩大塊，醫療科室又分爲内科系統、外科系統、婦産科、感染科、兒科與醫技、輔助科室等幾大塊；職能部分除了人保科、財務科等常規科室之外，還根據醫院改革發展需要，專門增設了質控科、科教科、院感科、社會事務科、基建工程部、成本核算辦、采購辦、醫保辦、審計辦等職能部門，從而做到職能部門齊全、職能分工明確，有利於醫院管理的政令通暢和部門之間的團結協作。

　　第二，强化“小醫院、大科室和精專業”的管理模式，實現不同管理隊伍的分工協作。小醫院的“小”，是指院級摒棄“家長制”、“一言堂”這樣的陳腐管理模式，退居爲服務於臨床，甘做臨床一綫的後盾的地位，面上是由大變小，實際是管理理念的躍遷，是管理水平的提昇；大科室的“大”，是指臨床科室成爲全面作戰的團隊，既有對醫院發展目標、方針思想充分理解配合，也有對臨床工作、學科建設、行業定位的獨自擔當，不拘於基層而要放眼於整個專業。面上是寬放，實則是更高的要求和嚴厲的鞭策；精專業的“精”，也是基於醫院發展的需求。如果説醫院的“做大”是對規模需求的實現，“做强”才是可持續發展的道路。“精專業”是醫院做强的基礎。太平人民醫院在發展的道路上定位於“有限做大，無限做强”，要求各個學科樹立長遠的發展目標，不滿足於膚淺的繁榮，崇尚並推動業務的精、服務的精、營銷的精，搆築專業的精與强，由此足見太平人民醫院領導層的恢宏韜略。“小醫院、大科室和精專業”的核心内涵，是醫院領導班子與中層管理隊伍在角色定位和管理權責上的合理分工，是領導班子戰略規劃能力的凸顯和行政管理權力的適度下移。“小醫院、大科室和精專業”的管理模式，既能使醫院領導班子能够從繁瑣的事務性管理中解放出來，把更多的時間和精力放在探索醫院發展戰略、發展方向和提昇核心理念等戰略層面的管理上，又可以促進中層管理隊伍的積極性、自主性和創造性，不斷提高醫院微觀層面的管理效率。

　　第三，注重管理隊伍管理素養的整體提昇，實現管理的職業化、科學化與高效化。太平人民醫院的一大亮點是十分注重管理隊伍管理素養的提昇。該院領導班子不僅具有醫療技術方面的專業技術背景，而且大多數成員都有系統學習MBA（工商管理碩士）學位課程的經歷，院長陳就好更具有EMBA（高級管理人員工商管理碩士）學位，這就爲推進醫院的系統改革和部署戰略規劃提供專業知識的基石。同時，醫院也重視在醫院内加强對管理人才的培養，開設了3届“醫院管理研修班”，要求中級以上管理人員參加學習研修，系統學習醫院管理學的專業知識，學員學習結束後舉行結業典禮和管理學術交流會，從而大大提昇了整個管理隊伍的管理素養。

　　二、完善民主集中的管理原則

　　如果説優化分工明確的組織結構爲建設一支高效率管理隊伍構建了骨架，那麽完善民主透明的管理原則就是賦予其靈魂。本目概括了太平人民醫院如何完善民主透明的管理原則，從而爲建設一支高效率的管理隊伍提供原則規範。

　　（一）關於管理原則的簡要涵義及其重要意義

　　所謂管理原則，指醫院管理人員在組織管理醫院活動中所遵循的組織原則，反映和揭示了管理人員是通過何種方式來實施其管理職能的。管理原則的實質是如何協調處理好集中和民主、紀律和自由、上級和下級、集體和個體、組織和個人之間的關係。一個組織堅持怎樣的管理原則，反映了管理者對管理權力的來源、管理權力的界限、管理職能的行使方式和方法的理念，是管理者素質的重要表現。

　　（二）民主與集中是完善管理原則的基本要求

　　民主集中制是工人階級政黨的組織原則，也是工人階級政黨的政治優勢。毛澤東深刻地指出：“我們的目標，是想造成一個又有集中又有民主，又有紀律又有自由，又有統一意志、又有個人心情舒暢、生動活潑，那樣一種政治局面，以利於社會主義革命和社會主義的建設，較易於克服困難，較快地建設我國的現代工業和現代農業，黨和國家較爲鞏固，較爲能够經受風險。”〔1〕處理好民主和集中的辯證關係，也是一個組織完善管理原則的核心内容和基本要求。民主能够集思廣益，發揮所有組織成員的積極性，集中則能統一認識和行爲，提高組織效率。如何實現民主基礎上的集中，如何實現集中指導下的民主，是完善組織管理原則的核心課題。

　　（三）太平人民醫院完善管理原則的具體舉措

　　在太平人民醫院，管理隊伍自覺貫徹落實民主集中制，具體舉措有以下三個方面：

　　第一，依靠科學的制度和領導的威望來提高組織的效率。在太平人民醫院，領導班子不是依靠手中的權力和個人的發號施令來强制實施管理，而是通過民主討論基礎上一致通過的規章制度來管理，實現了管理行爲的制度化和規範化。同時，領導班子通過醫院飛速發展的突出業績和員工待遇大幅提高的顯著成就，來不斷提高領導班子的威望，加强管理者的執行力。

　　第二，形成民主管理機制。2007年醫院黨政領導班子换届，成立了醫院黨總支部，凡醫院的重要事項都由班子集體研究决定，不搞一個人説了算，保证决策不出偏差。會前，對總支委員提出具體要求，相互交换意見。工作方面以誠懇地開展批評與自我批評爲原則。既解决問題，又講究方法，注意分寸，形成互相尊重、互相諒解、互相支持、增進團結的良好氛圍。全面落實黨務、政務、院務公開工作。明確和細化了各職能部門及專項工作管理委員會的職責和任務，增加了行政管理的透明度，完善了各類管理制度和人員崗位職責，保障了醫院行政工作的高效運作，促進了行政管理工作的制度化、規範化及决策的民主化，形成了民主管理的良好機制。

　　第三，完善民主監督機制，增加管理的透明度。一是完善民主監督機制。2007年4月開始醫院全面改版院刊，每月出版1期院報，發送到市衛生局、市社保局、虎門鎮各機關單位及虎門各居委會，長安、沙田各管理區，至今已出版48期；2008年5月起每月刊發1期《醫院質量監控簡報》，全院公開通報科室質量控制情况，加大了行政監督力度，截止2011年6月已刊出34期。二是落實信息公開。醫院加强了醫院公衆網、院内網、電視平面、電子觸摸屏等信息公開，提高了黨務、政務、院務信息的透明度，爲落實院務、政務公開創造更爲廣闊的平臺。

　　三、構建合作競争的動力機制

　　建設一支高效率管理隊伍，還需要建立科學公正的動力機制，以此來推動管理者和管理對象的自覺性、主動性和積極性。因此，本目具體闡述太平人民醫院如何運用好合作和競争這對杠杆的力量，激發員工參與管理的動力，不斷提高管理的效率。

　　（一）關於動力機制的簡要涵義及其重要功能

　　所謂動力機制，指一個組織爲了激發員工積極性、提高組織效率而對奬勵和懲罰措施的制度性安排。建立公正合理的動力機制，是建立一支高效率的管理隊伍、提高組織戰斗力的重要手段。哈佛大學詹姆斯教授曾對人的激勵性問題進行過專門研究，結論是：没有激勵，一個人的能力發揮不過20%~30%；如果有了激勵機制，則可以發揮到80%~90%。他以一句精彩的話總結了試驗的結果：“士氣等於三倍的生産率”。此話已成爲美國工商界的名言。

　　（二）合作與競争是構建動力機制的基本要求

　　構建公正合理的動力機制，最核心的是運用好合作和競争這對杠杆。合作和競争是搆成動力機制的車之兩輪，鳥之雙翼。首先，合作和競争是硬幣的兩面。對一個團隊而言，成員的内部合作是增强其外部競争力的基礎，而外在的競争壓力往往又能促進内部的合作。其次，團隊之間的良性競争是爲了更高層面的合作。比如，科室之間的競争，其目的是爲了激發活力，而激發活力是爲了實現醫院的整體利益，即更高層面的合作。最後，合作與競争相互依存、良性互動，共同推進整個組織的事業發展。脱離了合作的競争，將陷入惡性競争，而脱離了競争的合作，將難以提高效率。

　　（三）太平人民醫院構建動力機制的具體舉措

　　太平人民醫院管理隊伍重視構建合作和競争相互結合、良性互動的動力機制，以保证整個管理隊伍的高效運轉和活力迸發。其主要舉措有兩條：

　　一是建立中層幹部競聘上崗制度和崗位設置管理制度。從2008年開始，太平人民醫院實行科主任、護士長競聘上崗制，使德才兼備，實績突出，員工信任和支持的優秀人才脱穎而出。迄今爲止開展了4批科主任、護士長競聘上崗工作，極大地激活了全院員工的積極性，也涌現了一批優秀的中層管理幹部，如兒科主任李薇、泌尿外科主任李杰、神經内科主任唐修明等，充分體現了“能者上、庸者下”的競聘原則，也爲中層幹部提供了强大的壓力，激發了其工作的幹勁和動力，使管理隊伍的工作效率大大提高。同時，建立健全崗位設置管理制度，通過設定崗位、競聘上崗、簽訂聘用合同，實現由身份管理向崗位管理的轉變，調動醫院各類人員的積極性、創造性、促進社會各項事業的發展，逐步實現人事管理的科學化、規範化和制度化。

　　二是推行成本核算和績效工資分配方案，形成科室之間、成員之間的良性競争機制。太平人民醫院對每個科室進行人均成本核算，並將人均成本與科室成員的績效工資直接掛鈎。對科主任、護士長、住院部醫生、護理人員、門診科室醫生、醫技科室醫生分類别進行績效工資考核，將其收入狀况與科室效益、個人效益直接掛鈎。尤其是加强了醫院對中層幹部尤其是科主任的管理，把科主任績效工資單獨進行績效考評。科室搞得好，科主任績效工資就高，反之就低。這樣就大大激發了科室主任改善管理、提高效益的積極性，從而達到“多勞多得”、“管理出效益”的核心目標，大大提高了中層管理隊伍的自覺性和積極性，進而推動了整個醫院管理的效率和活力。

　　第二節　建設一支高水平的醫療隊伍

　　建設一支高水平的醫療隊伍，是醫院改革發展堅强有力的主心骨。太平人民醫院注重醫院醫療水平的整體提昇，以打造品牌專科爲龍頭、以建設人才工程爲抓手、以規範團隊管理爲平臺，構建出了一支高水平的醫療隊伍，爲醫院發展提供了重要的人才支撑和技術保障。

　　一、以打造品牌專科爲龍頭，引領醫療隊伍水平的整體提昇

　　建設一支高水平的醫療隊伍，需要有一個牽引有力的龍頭，這個龍頭在太平人民醫院就是品牌專科建設。爲此，本目重點闡述太平人民醫院品牌專科對提昇整個醫院醫療隊伍水平的引領作用。

　　（一）品牌專科的簡要涵義及其主要特點

　　所謂品牌專科，指凝聚了優秀的醫療人員、具有較高醫療水平和良好的醫療條件，專門針對某種或者某類疾病，能够提供良好醫療技術服務、取得良好治療效果的醫療專科。品牌專科首先要具有鮮明的專業特色，使其成爲醫院綜合實力和技術水平與服務能力的顯著標誌；其次要有强大的資源聚集能力，是醫院優秀人才、先進設備和規範管理的重要陣地；最後要有良好的社會聲譽和優良的治療效果，使其成爲吸引患者、提高醫院效益的突出品牌。

　　（二）品牌專科對於提昇醫療水平的意義

　　品牌專科對提昇醫療隊伍的整體水平具有十分重要的意義，具體表現爲以下三個方面：

　　一是品牌專科的人才聚集功能。品牌專科猶如一個金窩，金窩鑄好了，就能發揮其對院内外優秀人才的吸引力，吸引更多的“金鳳凰”來此栖息。太平人民醫院心内科吸引了肖建民博士後等優秀醫療人才的加盟，而肖建民博士後的加盟，反過來又大大提昇了心内科的品牌效應，提昇了其整體實力，必將吸引更多優秀人才的加入。

　　二是品牌專科的人才培養功能。品牌專科以疾病診治爲紐帶，注重不同學科之間有機、動態整合，從而形成疾病診治鏈。這就能够促使不同專業背景的醫療人才樹立整體醫療的觀念，相互學習借鑒醫療診療技術，從而有利於培養人才，提昇醫院的整體醫療水平。

　　三是品牌專科的技術創新功能。技術攻關、技術創新需要一個精誠合作的團隊，品牌專科能够爲形成技術創新的團隊創造條件，從而能够促進醫院的技術攻關和技術創新。同時，品牌專科對其他科室能够産生積極的示範效應和激勵作用，進而推動整個醫院醫療技術水平的提昇。

　　（三）太平人民醫院打造品牌專科的具體舉措

　　第一，樹立打造品牌專科的經營理念，加大對品牌專科的支持力度。太平人民醫院在創建品牌科室和特色專科上下功夫，通過創特色、樹品牌，打造“院有專科、科有專病、病有專藥、人有專才”的四專工程。醫院應在人力、物力、財力等各個方面支持特色科室的發展，引導科室强化各自鮮明的專業特色，使其成爲醫院綜合實力和技術水平與服務能力的標誌。

　　第二，以品牌專科爲平臺整合資源，培育醫院新的技術和經濟增長點。太平人民醫院以品牌科室爲龍頭，以疾病診治爲紐帶，注重整合院内資源，形成不同學科之間有機、動態的疾病診治鏈。同時制定協作規範和管理制度，通過不同專業之間的資源共享形成診治疾病的綜合優勢，成爲醫院新技術培育發展的重要平臺，也爲醫院帶來了新的經濟效益。到目前爲止，兒科、呼吸内科、神經内科和心内科、泌尿外科、消化内科、耳鼻咽喉-頭頸外科、口腔科和骨科已通過市内重點專科與特色專科專家組的評審。

　　第三，加强對品牌專科的整體規劃和科學管理，形成强大的激勵機制。太平人民醫院對品牌科室、特色專科制定出了詳細的創建目標，内容包括設備設施配置、新技術新項目開展、人才梯隊建設、服務能力與水平、綜合效益、社會滿意度等，從而爲品牌專科的持續發展提供了一張操作性很强的規劃藍圖。同時制定合理的激勵機制，定期對品牌專科建設目標進行評估，對評估達到預期目標的科室負責人和科室人員將給予一定的奬勵，並與其今後的職稱聘任、進修培訓等直接掛鈎，從而激發了醫療人員建設品牌專科的强大動力。

　　二、以建設人才工程爲抓手，帶動醫療隊伍水平的整體提昇

　　建設一支高水平的醫療隊伍，需要有一個貫徹實施的抓手，這個抓手在太平人民醫院就是建設人才工程。爲此，本目重點闡述太平人民醫院建設人才工程對提昇整個醫院醫療隊伍水平的帶動作用。

　　（一）建設人才工程的基本内涵及其主要意義

　　所謂建設“人才工程”，是“人力資源是醫院的第一資源”理念在醫院管理當中的貫徹落實，指通過相關的制度創新、待遇吸引和氛圍營造等手段，積極培養和引進一批業務嫻熟、技術突出的優秀人才，營造適合人才成長與發展的良好氛圍，打造結搆合理的人才梯隊，激勵人才最大限度地發揮他們的聰明才智，從而充分發揮優秀人才在醫院改革發展中的關鍵作用，幫助人才實現自我價值，努力做到人盡其才、才盡其用、用盡其能。醫療技術人才隊伍是决定醫療技術的關鍵，因而應當成爲醫院人才工程建設的核心。

　　（二）建設人才工程提昇醫療水平的三大功能

　　建設人才工程是提昇醫療隊伍整體水平的重要抓手和關鍵環節，具體表現爲以下三個方面：

　　一是人才工程的激勵功能。建設人才工程强化了“人才爲本”的理念，爲優秀人才的引得進、長得好、留得住、出得來、用得上提供了待遇地位、發展機會、情感歸屬和工作環境方面的保障條件，從而爲優秀人才在醫院發揮能力、施展才華提供了强大的精神動力。

　　二是人才工程的示範功能。建設人才工程是一個長效的機制，優秀人才的脱穎而出、茁壯成長給青年人才、後備人才的成長發展提供了良好的榜樣示範，從而在整個醫院形成傳、幫、帶的良好機制，使一批接一批的優秀人才不斷涌現。

　　三是人才工程的整合功能。建設人才工程不僅關注個别拔尖人才的成長和才能的發揮，而且以科室爲團隊，形成團結協作、優勢互補、集體攻關的人才整體，從而强化了人才資源的整合力度，提昇了全員醫療隊伍的整體水平。

　　（三）太平人民醫院建設人才工程的具體舉措

　　第一，建立科學的人才引進和培養機制。太平人民醫院在人才引進上堅持以引高學歷、高層次人才和學科建設急需的人才爲主的原則，努力創造待遇攬才、情感攬才、事業攬才、環境攬才的條件，2008年引進員工223 名，2009年引進員工145名，2010年引進員工175名，截止2011年6月，全院共有在崗員工1393名，其中高級職稱140名，中級職稱191名，初級職稱761名。博士後1名，博士1名，碩士66名。與2007年相比較，高級職稱人員增長幅度爲30%，碩士以上學歷人員增長幅度爲200%。同時，醫院支持和鼓勵員工參加在職學習和繼續教育，加强外出進修學習人員的選拔和進修結束回院後開展新業務情况的考核，密切與上級醫院的交流協作，努力爲員工營造濃厚的學習氛圍。

　　第二，建立公正的人才使用機制。太平人民醫院摒棄論資排輩的觀念，把那些有潜力、有能力的人才放到重要崗位上大膽使用，讓其擔當學科帶頭人，使其早出成果。醫院爲人才提供施展才華的舞臺，對優秀人才和有潜力的年輕人要敢於交任務，壓擔子，讓其在完成重大任務和身處重要崗位上顯露才華。同時，加强對科研工作的管理，要在設備、科研、課題等方面進行專門立項，爲優秀人才創新工作多出成果、快出成果提供優越條件，對做出突出貢獻的優秀人才要給予重奬。

　　第三，建立公平的人才遴選機制。太平人民醫院注重建立由學科帶頭人、學科後備帶頭人組成的人才梯隊，整合科室資源，建立與學科協調發展的人才隊伍，有重點、有針對性的進行人才梯隊建設規劃。人才遴選層次具體包括：遴選一批醫院學科帶頭人爲醫院名醫，加强名醫工程建設；遴選一批科主任作爲醫院優秀中青年學科帶頭人，積極創造條件充分發揮帶頭人的作用，提昇業務水平和學術地位；遴選一批優秀專業技術骨幹作爲醫院學科帶頭人培養對象，制定培養計劃和目標；加强青年醫務人員“三基”、“三嚴”培訓及考核，開展崗位練兵和技能競賽，完善住院醫師規範培訓和繼續醫學教育學分制管理，從而努力形成一支結搆合理、技術過硬、素質較高的專業技術人才隊伍。

　　三、以强化科室管理爲平臺，推動醫療隊伍水平的整體提昇

　　建設一支高水平的醫療隊伍，需要有一個扎扎實實的平臺，這個平臺在太平人民醫院就是强化科室管理工程。爲此，本目重點闡述太平人民醫院强化科室管理對提昇整個醫院醫療隊伍水平的推動作用。

　　（一）强化科室管理的基本内容及其大致要求

　　太平人民醫院堅持“小醫院、大科室和精專業”的管理模式，使得科室管理的地位更加突出，也使得醫療隊伍的建設任務在一定程度下移到科室之内。强化科室管理，是以科室爲基本單位，把科室作爲每個成員的小家庭，加强對科室的管理理念的提昇、診療活動的規範、人員隊伍的整合、質量效益的監控、文化活動的組織以及學術科研的開展，從而把科室打造成爲管理規範、團結協作、温馨舒適的工作團隊和温馨家園。

　　（二）强化科室管理對於提昇醫療水平的意義

　　强化科室管理，對提昇醫療隊伍水平具有特殊的意義，具體表現在以下三個方面：

　　一是能够促進醫療隊伍的醫德醫風熏陶。良好的醫德醫風，不僅樹立在醫療服務人員的思想觀念之中，而且體現在每一次用心服務、關愛患者的行動之上。强化科室管理，注重相互協作，共同服務患者，是形成良好醫德醫風的重要氛圍。

　　二是能够促進醫療隊伍的醫術醫技提昇。在太平人民醫院，科室成員的每一次會診、疑難及危重病例討論，都不僅是醫療服務的相互協作，也是一次重要醫術交流和切磋的機會。同時，小組工作制的確定，實際上是學習型的合作組織，能够促進小組成員醫術醫技的提昇。

　　三是能够促進醫療人員的人生價值實現。强化科室管理，共同服務患者，能够使每個醫療人員感受到家的温馨和歸屬感，同時在相互協作的醫療服務中體現個體的人生價值。

　　（三）太平人民醫院强化科室管理的具體舉措

　　第一，强化服務意識，實現思想認識的統一性。比如在呼吸内科，科室要求每位醫療服務人員樹立“愛患者、愛醫院、愛自己”的理念，必須改變陳舊的“病人求醫”觀念，提倡主動、熱情地爲患者提供優質、高效、人性化的醫療護理服務。對服務意識差的員工，及時批評教育，促使其改善服務意識和服務質量。改善服務態度、創新服務模式，積極構建和諧的醫患關係，全面提高了醫療服務水平。

　　第二，强化團隊意識，實現經濟利益的相關性。太平人民醫院在各個科室内部都推行小組工作制。每個小組注重在學歷、職稱和技術服務技術方面的層次性，在醫療服務過程中的整體協作性，在績效考核方面的休慼相關性，從而在科室内形成了團結和諧、積極向上的團隊精神。科室給予每個成員平等的學習和發展機會，不偏袒歧視，不打擊報復。同時，通過形式多樣、輕鬆活潑的科室活動，樹立團結和諧、積極向上的團隊精神，引導全科員工不斷進步。

　　第三，强化競争意識，實現關鍵崗位的競争性。太平人民醫院實行科室主任競聘上崗制度，迄今進行了4批科主任、護士長競聘上崗工作，推行科主任護士長任期目標管理責任制，使德才兼備、實績突出、員工信任和支持的優秀人才脱穎而出。同時，實行崗位設置和人員聘用制度，改革效益工資分配，完成了科主任、護士長、住院科室（醫生）、護理人員、醫（藥）技科室專業技術人員等績效工資改革，效益好的科室與效益差的科室主任績效工資最大相差10倍，從而大大增强了以科室爲單位的效益競争、以崗位爲單位的人員競争，激發了各個科室的積極性和活力。

　　第三節　建設一支高質量的服務隊伍

　　建設一支高質量的醫療隊伍，是醫院改革發展保障有力的後備軍。在太平人民醫院，服務隊伍是一個内涵豐富的概念，所有爲患者、爲社會、爲醫院、爲員工提供直接服務和間接服務的人員都是服務隊伍的一份子。爲患者、爲社會和爲員工提供優良的服務，是太平人民醫院的重要目標。本節重點揭示太平人民醫院服務隊伍的理念建設、制度建設及其成效。

　　一、太平人民醫院服務隊伍的理念建設

　　先進的理念教育是建設一支優良的服務隊伍之靈魂。太平人民醫院認爲，一支優良的服務團隊不僅要爲病人提供技術性服務，還要爲病人提供人文性的服務以及使患者負擔合理的醫療費用。本目從人文關懷、技術服務和减輕負擔三個層面闡述太平人民醫院服務隊伍的理念建設。

　　（一）以人文關懷爲内核

　　所謂“人文關懷”，就是關注人的生存與發展，就是關心人、愛護人、尊重人。作爲擔負着救死扶傷、治病救人重任的醫院，牢固樹立“一切以病人爲中心”的價值觀、自覺弘揚以人文關懷爲内核的服務精神，是醫院明確服務宗旨、確定發展戰略的重要靈魂，也是爲患者提供優良服務的精神基石。

　　在太平人民醫院，人文關懷不僅被當成一種精神力量，而且成爲統帥醫院經營理念、發展戰略和一切日常工作的靈魂，被貫徹到醫院服務的每個角落。正是因爲有了這個靈魂，太平人民醫院堅持醫院的公益性，把病人利益放在第一位，思病人之所思，急病人之所急，憂病人之所憂；醫護人員自覺提高醫療技術，以精湛的醫療技術救死扶傷；醫院管理者想方設法降低成本，以優惠的價格讓群衆看得起病；服務團隊能够不斷提供服務質量，讓群衆感受到温馨和舒心。

　　（二）以技術服務爲關鍵

　　如果深切的“人文關懷”是服務隊伍建設的宗旨，那麽優良的技術服務就是隊伍建設的關鍵。患者到醫院來是爲瞭解除病痛和恢復健康的，因此，樹立了“一切以病人爲中心”的服務宗旨，還需要提供優良、規範和適當的技術服務。爲廣大患者提供技術服務是醫院爲患者提供優良服務的關鍵。

　　在太平人民醫院，優良的技術服務體現在每支服務隊伍的專業、到位和精確的工作中。它要求醫療人員爲患者提供診斷準確、診療科學、對症下藥、藥到病除的治療服務，要求護理人員爲患者提供常規護理和心理呵護相結合的護理服務，要求門診人員爲患者提供準確便捷信息的指導服務，要求職能部門人員爲醫院發展和員工成長提供科學、規範、全面的工作服務，要求後勤部門爲全院員工提供專業周到的後勤服務。

　　（三）以减輕負擔爲保障

　　“看得好病，還要看得起病。”這是患者和社會對醫院的重要訴求，也是構建和諧醫患關係的重要條件。因此，提供質優價廉的服務、减輕患者負擔是醫院優良服務的重要保障。

　　在太平人民醫院，减輕患者負擔是一個系統工程，需要全院所有服務人員的共同努力。醫療人員需要對病情診療準確，同時制定科學合理的治療方案；藥劑科需要合理采購藥物和設備，盡力降低藥品采購成本和設備采購成本；人事科、成本核算科、財務科等需要優化管理，降低醫院運營成本；後勤服務部門需要科學管理，降低醫院日常消耗。

　　二、太平人民醫院服務隊伍的制度建設

　　科學合理的制度是建設一支優良的服務隊伍之關鍵。本目從面向患者、面向社會和面向員工三個層面，總結太平人民醫院服務隊伍的制度建設經驗。

　　（一）面向患者的愛心服務

　　在太平人民醫院，面向患者的愛心服務滲透到醫院的每個角落，其中屬於特色創造的制度有：首先，建立“五零式”服務制度，即要求每個服務人員做到零顧客反饋時間、零服務改進時間、零距離溝通方式、零顧客隱私暴露和零就醫環境污染，院部制定具體的標準和考核辦法以督促落實。其次，開展“十佳服務明星”崗位示範活動。在全院（包括臨床、醫技、護理、管理和後勤各個崗位）開展“十佳服務明星”評選活動，醫院將制定統一的標準，對評選出的“十佳服務明星”進行隆重表彰，召開報告會進行宣傳，本人的工作牌將標注相應的稱號。最後，加强醫院客户關係管理。建立醫院客户關係管理系統，主要分爲住院客户系統、健康體檢客户系統、團體單位客户系統，在原電話回訪的基礎上，開展對客户來源的分析，對客户意見進行研究，對團體單位客户建立定期訪問制度。

　　（二）面向社會的用心服務

　　在太平人民醫院，面向社會的用心服務也是服務團隊制度建設的重要内容，其中屬於特色創造的制度有：第一，企業健康管理服務。爲需要提供服務的企業提供全面的企業健康管理整體方案設計，員工健康諮詢與教育，工作環境和崗位健康防護，爲重點人群和特殊人群提供長期醫療跟踪服務等。第二，成立太平人民健康大學（健康俱樂部）。人民健康大學以各種專門的病友會爲核心，開展健康教育、健康交流、健康運動和各種保健活動並配合政府建設健康學校、健康企業（單位），推而廣之的健康城市。第三，健全醫療服務網絡，建立四級醫療結構，與村、鎮、縣等級别醫療機構建立互動的醫療服務網絡，實行虚擬的醫療集團，實現衛生資源共享、優勢互補的群體優勢。通過合理使用資源和適宜的醫療技術融預防、醫療、保健、康復、健康教育、計劃生育指導於一體，滿足人民群衆的醫療衛生服務需求。

　　（三）面向員工的貼心服務

　　在太平人民醫院，面向員工的用心服務是爲患者、爲病人提供優良服務的保障。面向員工的貼心服務可以分爲工作和生活兩個方面。在工作方面，建立機關科室“首見首問負責制”、 藥師進病房服務機制、臨床與醫技科室雙向溝通活動機制，爲加强科室、部門之間的相互協作提供保障。在生活方面，實現後勤服務的社會化，减輕醫療人員、職能部門的工作負擔，提高服務質量；建立科學公平的工資制度，讓廣大員工分享醫院發展成果；創建豐富多樣的文化生活，滿足廣大員工的精神需求。

　　三、太平人民醫院服務隊伍建設的成效

　　衡量一支服務隊伍的質量，最重要的指標是服務對象的滿意程度。本目從患者的滿意度、社會的認可度和員工的歸屬感三個方面指標，來衡量太平人民醫院服務隊伍建設的成效。

　　（一）患者滿意度不斷提昇

　　患者的滿意度、忠誠度是衡量醫療服務隊伍建設成效最重要的指標。近年來，太平人民醫院秉承“救死扶傷、治病救人”的宗旨，堅持“以病人爲中心”的服務理念，爲患者提供安全、舒適、優質、高效的現代化醫療與保健服務，贏得了廣大患者的信任和信賴，患者滿意度、忠誠度逐年提昇，具體數據見圖1和圖2。根據太平人民醫院2010年底的統計數據，該年度醫院總診療人次140萬，比2005年（99.48萬人次）增長40.73%；總出院人次3.03萬人次，比2005年（1.35萬人次）增長124%。〖KH*2〗

　　圖1　2007~2010年住院人次情况（圖片略）

　　圖2　2007~2010年門診量情况（圖片略）

　　（二）社會認可度不斷提高

　　優良的服務不僅贏得了患者的滿意，而且還得到了社會的高度認可。近年來，太平人民醫院積極應對手足口病疫情、三聚氰胺污染奶粉事件、甲型H1N1流感防控等突發公共衛生事件，及時高效完成了2008年虎門學校圍墻倒塌事件、三聚氰胺污染奶粉事件，2009年虎門爆炸事件、虎門某工廠火灾事故、虎門某酒店火灾事件、虎門某工廠鍋爐爆炸事件等突發事件的醫療救治工作。2009年2月6日，感染科陸寧同志參加汶川縣映秀鎮中心衛生院灾後援助工作，爲提高當地醫療診治水平作出了積極貢獻，得到了當地政府和群衆的高度讚揚；2010年12月8日，兒科陳淼浦參加東莞市醫療衛生隊赴非洲塞舌爾醫療服務，贏得受援國塞舌爾政府和人民的信賴，爲提高塞舌爾醫療診治水平作出了積極貢獻。自2007年以來，醫院連續3年榮獲“東莞市醫院管理一等奬”，2009年獲得了東莞市文化建設“標兵醫院”榮譽稱號，心内科、門診西藥房、呼吸内科榮獲“東莞市青年文明號”稱號、2009年度呼吸内科護理組榮獲“東莞市女職工建功立業文明崗”榮譽稱號。

　　（三）員工歸屬感不斷增强

　　優良的服務還反映在醫院員工的凝聚力、歸屬感和自豪感的不斷增强上。從物質生活的層面來看，醫院的優良服務帶來醫院的飛速發展，醫院的飛速發展又帶來員工工資福利的極大改善。截止到2010年，醫院總收入爲4.52億元，比2005年（1.97億元）增長約129.44%；固定資産爲4.29億元，比2005年（1.63億元）增長163.19%。與之相對應，員工年均收入逐年增加（具體數據見圖3），2010年達到81163元/年，比2005年（38325元/年）增長112%。從精神生活的層面來看，優良的服務解除了員工的後顧之憂，營造出了良好的團隊合作和公正公開的良性競争氛圍，使整個醫院洋溢着積極上進、認真負責的主人翁精神，廣大員工的滿意度、凝聚力和歸屬感不斷增强。

　　圖3　2007~2010年業務收入情况（圖片略）

　　整合人才資源，建設一支結搆合理、素質優良、團結協作的工作團隊，是醫院實現發展的重要資源和前提條件，也是醫院管理當中的重要課題。太平人民醫院緊緊圍遶醫院改革發展的戰略目標，從醫院的實際出發，注重工作團隊的理念建設、組織建設和制度建設，通過觀念創新、制度創新和管理創新，構建瞭高效率的管理隊伍、高水平的醫療隊伍和高質量的服務隊伍三位一體、結搆合理的工作團隊，3支隊伍在各司其職而又相互協作，共同推進了醫院各項事業的順利發展，爲醫院的改革發展提供了堅强有力的團隊保障和隊伍支持。當前，太平人民醫院仍在繼續充實、優化和完善工作團隊，工作團隊的建設工作將伴隨着醫院的持續發展而進一步完善。

　　注釋：

　　〔1〕《建國以來毛澤東文稿》第6册，中央文獻出版社，1992年版，第543頁。

　　參考文獻：

　　1.董恒進主編：《醫院管理學》，復旦大學出版社、上海醫科大學出版社，2000年版。

　　2.劉振華主編：《醫學人才學》，清華大學出版社，2005年版。

　　3.沈遠平、陳玉兵著：《現代醫院人力資源管理》，社會科學出版社，2006年版。

　　4.王向東著：《醫院持續發展》，上海科學技術出版社，2006年版。

　　5.範英、劉小敏、董玉整、鐘焕清主編：《機制管理創新模式概論——全國文明先進典型高州市人民醫院改革巡禮》，中國學術評論出版社，2010年版。

　　6.沈遠平、陳玉兵著：《現代醫院人力資源管理》，社會科學出版社，2006年版。

　　7.黄培倫著：《組織行爲學》，華南理工大學出版社，2000年版。

　　8.王向東著：《醫院持續發展》，上海科學技術出版社，2006年版。