太醫人　譜新章　登高處　眺遠洋〔1〕
　　知彼己　惜時光　繪願景　發新航

　　東莞市太平人民醫院始建於1954年。經過50多年的建設與發展，現已成爲東莞南部地區最大一間環境優美、設備精良、技術力量雄厚的集醫療、急救、教學、科研、保健、康復於一體的現代化區域性市級中心醫院。近年來，先後承擔多個高等醫學院校本科和研究生的臨床教學任務，並與省内多家知名醫院有廣泛的業務協作關係，現已成爲暨南大學醫學院非直屬附屬醫院。面對新的形勢和新的要求，醫院領導審時度勢，集中全員職工的智慧，適時提出了面向未來的發展思路、發展戰略和發展規劃，將改革創新的新階段奠定在全院職工美好願景的基礎之上。

　　第一節　實事求是的戰略定位

　　判斷一個戰略定位是否是應該意義上的戰略定位，是否具有指導未來發展的真實力量，重要的標準就在於這個戰略定位的依據是不是堅持了實事求是，是不是從實際出發，是不是客觀科學。太平人民醫院堅持實事求是的原則，在充分回顧、分析、研究過去工作、新的形勢和現實挑戰的基礎上，確定了自己的發展戰略定位。

　　一、戰略定位的主要内容

　　綜合有關資料文獻，我們可以將太平人民醫院的未來發展戰略定位概括爲：以科學發展觀爲指導，整合資源，强化内涵，打造醫院核心競争力，促進醫院持續協調發展，堅持以病人需求爲導向，實施技術興院、服務立院、人才固院、文化强院四大戰略，把太平人民醫院建設成爲以“大綜合、强學科、精專業”爲特色，集醫療、科研、教學、預防、保健、康復爲一體的臨床教學型醫院，市内一流、省内著名、國内知名的提供高品質醫療服務的綜合性“三甲”醫院。這個戰略定位至少包括醫院層級戰略定位、戰略内容分類定位和醫院特色發展定位三個大的方面。

　　（一）醫院層級戰略定位

　　太平人民醫院總的發展戰略定位中，關於醫院層級的發展戰略定位主要體現在四個方面，即：區域層級戰略定位、醫療特色戰略定位、服務特色戰略定位和實力等級戰略定位。

　　太平人民醫院的區域層級戰略定位是：打造市内一流、省内著名、全國知名的醫院。所謂市内一流，指的是在東莞市内，太平人民醫院在綜合實力上是一流的，站在前列的。雖然太平人民醫院地處東莞南部的虎門，但其影響力却遠遠超出了地域的限制，與東莞市人民醫院等都屬於市級醫院。今後要進一步鞏固現有的優勢，不斷拓展特色，使得技術水平、管理水平、服務水平和社會影響力等方面，都成爲真正的市内一流。所謂省内著名，指的是在省内，在一些技術領域，在一些專科上，甚至在管理上、服務上，太平人民醫院在同行業中具有重要地位和影響，患者廣泛地來自於省内各地。所謂全國知名，指的是太平人民醫院的某些科目、專科、專病、專家，具有全國範圍的影響，在全國性的專業會議上，經常有太平人民醫院的代表發言；在全國性的表彰活動中，經常有太平人民醫院的受奬者；在太平人民醫院的住院部中，經常有來自全國各地的患者。

　　太平人民醫院的醫療特色戰略定位是：集醫療、科研、教學、預防、保健、康復爲一體的臨床教學型醫院。通過努力，太平人民醫院已經成爲暨南大學醫學院非直屬附屬醫院。這對太平人民醫院來説，是歷史性的發展事件，可以大大地提昇醫院的綜合實力。一是可以大大增加太平人民醫院專業人員到暨南大學醫學院進修的機會，不斷提昇專業人員的綜合素質；二是可以更加直接地接受暨南大學醫學院的醫學成果，並盡可能地將其轉化爲太平人民醫院的醫療力量。以成爲暨南大學醫學院非直屬附屬醫院爲起點，進一步拓展合作空間，努力使太平人民醫院成爲有關醫學院的教學醫院、實習醫院，多方面、多途徑提昇醫院的實力，更加緊密地將教學與臨床結合起來，努力打造綜合性的臨床教學型醫院。

　　太平人民醫院的服務特色戰略定位是：集醫療、科研、教學、預防、保健、康復爲一體的綜合性醫院。作爲一間市級醫院，身處流動人口較多的地區，太平人民醫院將自己的服務特色定位爲綜合性醫院，内容包括醫療、科研、教學、預防、保健、康復等多方面。當然，主要的特色是醫療，其次是科研和教學，而預防、保健、康復等項目，都是圍遶主要特色而展開的。

　　太平人民醫院的實力等級戰略定位是：集醫療、科研、教學、預防、保健、康復爲一體的三甲醫院。創建三甲醫院，是太平人民醫院的近年發展目標，也是太平人民醫院實現大發展的歷史性跨越。三級甲等醫院（簡稱“三甲”醫院）是依照中國2008年版《醫院分級管理辦法》等的規定而劃分的醫院等級之一。三級甲等醫院是中國内地醫院實行“三級九等”劃分等級中國家特殊醫院以外的最高的一級。醫院等級評定堅持“六重三不”原則，即重服務、重管理、重質量、重安全、重基礎、重保障、不搞運動、不搞形式、不弄虚作假。考核的主要項目包括醫療服務與管理、醫療質量與安全、技術水平與效率。實行1000分制，900分以上評爲三級甲等，750分~900分評爲三級乙等，600分~750分評爲三級丙等。醫院等級不搞終身制，實行動態管理。醫療質量綜合考評標準突出“以病人爲中心”的服務理念。三級醫院指的是病床數在501張以上、向幾個地區提供高水平專科性醫療衛生服務和執行高等教育、科研任務的區域性以上的醫院。三級甲等醫院的基本條件包括硬件、軟件等多方面，主要的有：①醫院應有正式的病房和一定數量的病床設施。以實施住院診療爲主，一般設有相應的門診部。臨床科室，至少設有急診科、内科、外科、婦産科、兒科、中醫科、耳鼻喉科、口腔科、眼科、皮膚科、麻醉科、康復科、預防保健科。②應有基本的醫療設備，設立藥劑、檢驗、放射、手術及消毒供應等醫技診療部門。醫技科室，至少設有藥劑科、檢驗科、放射科、手術室、病理科、輸血科、核醫學科、理療科(可與康復科合設)、消毒供應室、病案室、營養部和相應的臨床功能檢查室。③應有能力對住院病人提供合格與合理的診療、護理和基本生活服務。④應有相應的、系統的人員編配。⑤應有相應的工作制度與規章制度。⑥應有相應的醫院文化。 

　　（二）戰略内容分類定位

　　爲了實現醫院的層級發展戰略定位，太平人民醫院對戰略内容進行了進一步的分類。這就是“一個導向，四大戰略”。即：以病人需求爲導向，實施技術興院、服務立院、人才固院、文化强院四大發展戰略。

　　所謂“以病人需求爲導向”，就是始終將病人的需求作爲醫院生存發展的出發點和歸宿點。因爲，醫院就是爲瞭解除病人的病痛、滿足病人的需求、提高病人的生存質量而開設的、發展的。所謂“救死扶傷，實行革命的人道主義”，其實就是要以病人的需求爲醫院一切工作的導向，將人道主義精神貫徹到醫院一切工作中。太平人民醫院始終把吸引病人、留住病人、服務好病人作爲實際工作的價值取向。把“病人至上、真誠關愛”確立爲醫院的核心價值觀，教育廣大員工自覺遵守，自覺實踐。

　　所謂實施技術興院戰略，就是要求醫院爲病人提供最佳（完善、全面、一體化、價格合理、高品質服務）的診療方案。包括運用中醫、西醫的最新發明成果，爲病人提供當今技術狀態下的最佳治療方案。因爲，醫療工作説到底還是要靠技術取勝，没有過硬的本領，解决不了病人的病痛。太平人民醫院近年來發展迅速，重要的内容就是全院的技術力量增强了，技術水平提高了，技術設備增多了，技術人員的綜合素質提昇了。綜合發展醫療技術，是實現新的跨越的頭等大事。

　　所謂實施服務立院戰略，就是要求醫院全體員工自覺樹立服務第一的觀念，充分利用已有的技術，盡可能用最大化的服務幫助病人，建立融洽和諧的醫患關係。做好服務工作，是醫院贏得患者支持的重要力量。太平人民醫院的服務主要體現在兩個方面，一是直接服務醫院裏的患者，二是服務社會，尤其是社區裏的民衆，幫助他們建立健康、文明的生活方式，構建醫院療效、服務、信譽的三大優勢，從而在群衆中不斷樹立並鞏固其公信力。

　　所謂實施人才固院戰略，就是要通過引進人才、培養人才、使用人才、輸出人才，形成人才梯隊，保持並不斷更新掌握高新技術的人才隊伍，包括技術服務隊伍、經營銷售隊伍、管理協調隊伍等3支隊伍。最先進的技術、最有效的服務，都要通過人去理解、去實踐、去落實。人才，是醫院發展的最重要保证。太平人民醫院近年來的發展證明，正確培養人才，科學使用人才，善於發現人才，合理引進人才，是醫院快速發展的重要措施。

　　所謂實施文化强院戰略，就是要通過培養、整合醫院的各種文化力量，開展形式多樣的文化活動，培養多方面的文化人才，發揮文化的整體功能，形成團結和諧、積極向上的良好氛圍，推動醫院各項事業科學發展。在各項文化活動中，開展醫德醫風教育最爲重要，醫德醫風是醫院文化的核心和靈魂。醫務工作者，首先要有高尚的道德情操。所以説，加强以醫德醫風教育爲主要内容的醫院文化建設，是實現醫院强大發展的重要力量，具有十分重要的戰略意義。

　　“一個導向，四大戰略”的戰略分類定位，是一個整體，不可分割。“一個導向”具有核心的位置，總攬全局，是原則，是方向，是標準，是導航。“四大戰略”環環相扣，内在關聯，彼此銜接，相互支撑。

　　（三）醫院特色發展定位

　　太平人民醫院的醫院特色發展定位，主要體現在以下三個方面：

　　1.以“大綜合、强學科、精專業”爲特色。這是從整個醫院的特色建設上來定位的。在全院形成大綜合的態勢，打破各科室之間的森嚴壁壘，打破各學科之間的森嚴壁壘，打破各病種之間的森嚴壁壘，打破各專業人才之間的森嚴壁壘，形成彼此關聯，彼此照應，共同發展的大好形勢。但大綜合的基礎是各個學科都很强，各個專業都很精，都有自己的特色，都有自己的强項。只有這樣，將綜合與專業結合起來，將整體與科室結合起來，醫院才會是一個真實的家園，一個患者信得過的精神家園。

　　2.致力於專科建設，形成“院有專科、科有專病、病有專藥、人有專才”的特色。專科建設是“三甲”醫院的要求，也是太平人民醫院多年來追求並已開始形成的醫療特色。作爲發展戰略目標，太平人民醫院對專科建設有自己的理解。一是“院有專科”。通過努力，使得醫院裏有在社會上影響重大的專科；二是“科有專病”。各個科室都有自己獨立解决的病種；三是“病有專藥”。對待疾病，太平人民醫院追求具有自己特色的藥品配方，特别是中西醫結合的藥品配方；四是“人有專才”。無論是引進的還是自己培養的人才，都有自己的專門才幹，都能在某一方面擔當一面，做出獨特的貢獻。做到了這四個“專”，所謂的專科建設才會是實實在在的、卓有成效的。

　　3.各科室管理都有自己的特色。太平人民醫院在發展戰略的落實上，並不追求醫院内部的所有科室整齊劃一，而是大膽放權，鼓勵各科室根據自己的實際情况，結合各種有利條件，在管理上不斷創新，追求自己的科室管理特色。於是，全院就會形成百花齊放、争奇奪艷的美好景象。你追我趕，見賢思齊，相互學習，相互砥礪，管理體制和機制都有了不竭的活水，就會推動醫院不斷進步發展。

　　二、戰略定位的現實依據

　　太平人民醫院制定自己發展的戰略定位，有着堅實的現實依據。這些現實依據，既是已經存在的客觀現實，也是現實存在的主觀需要，是主觀與客觀的辯證統一，具有自己的内在邏輯。

　　（一）已經取得的主要成就

　　近年來，太平人民醫院已經取得了重大成就。下表將2005年與2010年在一些主要指標上的數據進行列表對比，爲我們直觀地理解太平人民醫院在“十一五”期間所取得的主要成就提供了幫助。

　　太平人民醫院“十一五”所取得的主要成就一覽表（表格略）

　　不僅如此，爲了實現快速發展，實現功能化、規範化管理，太平人民醫院近年來增設了質控科、科教科、社會事務科等10多個職能部門。目前，醫院設有職能部門18個，常規運作的專項工作領導小組和專項工作管理委員會25個。

　　增設了呼吸内科等10多個科室。目前，醫院有臨床科室31個、醫技及輔助科室11個，1間分院、3間門診部。兒科、呼吸内科、神經内科和心内科、泌尿外科、消化内科、耳鼻咽喉-頭頸外科、口腔科、骨科已通過市内重點專科與特色專科專家組的評審。

　　僅以呼吸内科爲例。2007年科室成立之初只有10名醫務人員，28張病床，3名醫生輪流倒班。經過4年發展，呼吸内科已經發展爲一個擁有66張病床，醫務人員49人的大型專科，在東莞市呼吸病學專業領域處於領先地位，申報並通過了東莞市衛生局呼吸病學重點專科評審。

　　（二）實現戰略的主要挑戰

　　太平人民醫院要實現自己的戰略，必須正視面臨的諸多挑戰。主要挑戰表現在以下五個方面：

　　1.體制機制問題。現代醫院發展，一方面要繼續堅持人道主義精神，堅持公立醫院的公益性質，同時，必須直面市場，直面社會大衆，自覺地將自己融入到市場經濟建設實踐中，融入到社會建設的實踐中。於是，舊的體制機制當然不能適應這樣的形勢，就要遭淘汰。太平人民醫院要實現新的發展，就一定要根據新的形勢新的需要，徹底告别舊體制機制，建立健全新的體制機制。

　　2.思想意識問題。由於每個人的歷史背景不同、所處的現實環境不同，對事物的看法必然存在差异。尤其是涉及到每個人的實際利益時，所謂不同的看法實際上就是不同的利益訴求的觀念體現。對太平人民醫院的戰略實現搆成挑戰的主要思想意識問題，一是一些人理性思維不够，較多注重感性。二是一些人對醫院的核心價值觀和核心競争力理解不够，較多關注醫院的現實利益。三是一些人醫療安全防範意識、質量意識、法律意識比較澹薄，主動服務意識不强，較多停留在“被安排”的層面上，缺乏應有的競争意識。

　　3.執行能力問題。醫院領導層是决策層，肩負宏觀研判、戰略規劃、規則制定等重要任務。他們所做出的决定要真正發揮作用，就一定要依靠中層幹部、骨幹人物，以及全體員工的準確理解和堅决執行。加强執行力的訓練，提高中層幹部和全體員工的執行能力，是實現醫院發展戰略的根本途徑。

　　4.結構布局問題。太平人民醫院要實現自己的發展戰略，就一定要處理好重點、難點、熱點和弱點，以及支點、原點、生長點、興奮點等之間的辯證關係，形成合理的結構布局。選準重點學科、重點科室、重點疾病、重點人才，加大力度推進發展，同時也要注意全院之内的系統平衡和協調，從而實現科學發展、可持續發展、又快又好發展。

　　5.人才隊伍問題。人才問題任何時候都會是大問題。與雄心勃勃的發展戰略要求相比，現有的情况下，一是人才總量不足；二是人才結構不太合理；三是學科帶頭人嚴重不足；四是專業技術人員的綜合業務素質有待進一步提高。他們積累了豐富的臨床經驗，但與“三甲”醫院的要求還有距離。對專業技術人員加强培訓提高素質將是重要任務。

　　（三）實現戰略的現實支撑

　　盡管存在許多現實的挑戰，但是既定的戰略也具有可以轉化爲現實力量的現實支撑。最重要的支撑來自於廣大群衆的現實需要、不斷進步的科學技術和理念先進的綜合管理。

　　1.廣大群衆的現實需要。陳就好院長曾明確指出，虎門總人口約80萬，其中户籍人口約12萬，非户籍人口約60～70萬。作爲市屬醫院，太平人民醫院要承擔虎門鎮及周邊鎮區突發性社會公共事件的醫療衛生應急任務；急危重症患者的急診、急救任務；對虎門鎮和周邊鎮區下級醫療機構進行技術支持和指導；還要承擔高等醫學院校學生的臨床教學和培養任務；推動和引領莞南地區醫療衛生事業的科學發展。所以説，廣大群衆都希望太平人民醫院快速發展，實現重大戰略跨越。

　　2.不斷進步的科學技術。近年來，太平人民醫院花大力氣開展高、精、尖的新技術新項目。他們計劃在“十二五”期間，每年開展新技術新項目10項以上，並以20%的比例遞增，不斷提昇醫院整體技術水平。他們將加强與兄弟醫院和國内著名醫院的交流與合作，加快科技創新，加大科研、學科建設的投入，加大科研奬勵力度，每年適當增加以大學本科或碩士畢業生爲主的衛技人員。這些措施都將推動醫學科學技術快速發展、不斷進步。

　　3.理念先進的綜合管理。令人稱贊的是，太平人民醫院大膽引進一些市場經濟的理念和做法，改革單位的經營和人事等方面工作，獲得顯著成效。比如，實施了崗位效益工資分配制度和非專業技術崗位工資分配制度；推行科室成本核算，减少浪費現象；形成以人爲本、重績效、重貢獻，向優秀人才和重點崗位傾斜的激勵機制等。各科室結合自身實際，大膽創新，取得了許多好的經驗。比如神經内科形成了“四個特色”的管理創新模式。特色一：創建三位一體 （門急診、影像部、住院病房）的腦卒中緑色通道；特色二：創建醫護聯合查房制度，實現醫護人員與病人零距離密切溝通；特色三：創辦模擬投訴預警會，增强對醫療風險的扺禦和防範能力；特色四：實行英語交班制度，大大提昇國際交流能力。

　　三、戰略定位的内在邏輯

　　太平人民醫院的戰略定位，是太平人民醫院領導集中全員職工的智慧，堅持實事求是的思想路綫，堅持從太平人民醫院的現實條件和現實需求出發，大膽創新、勇於開拓的結果，並不是簡單的宏觀口號，而是有其内在的邏輯運演。

　　（一）戰略定位的時空方位

　　戰略定位，面向未來，指向發展。從這點來看，戰略目標不是現今的既在現實，而是對現今的既在現實的超越、揚棄，是立足於現實的比現實更美好的利益追求，更美好的目標設定。戰略定位，集中了員工對未來的種種祝願和期盼，集中了領導對未來的種種構想和描繪。站在今天的現實上，一手牽着過去，一手指向未來，這樣的戰略定位就具有豐富的歷史感、現實感，才會在歷史與現實的交匯中找到未來的出發點，找到内在的時間邏輯，並順着這個時間邏輯逐步展開，賦予未來的時間邏輯以豐富的現實意義。

　　戰略定位離不開具體的空間位置。太平人民醫院地處虎門鎮，一切的空間拓展都要從這裏出發。現實的空間是對過去空間的超越。比如，2007年醫院實現搬遷，硬件得到很大改善。現實空間又是未來空間的起點。在戰略層面，太平人民醫院未來要拓展發展空間，要增設科室、醫療中心、分院、門診部，將醫療觸角伸向更大的範圍，爲更多的人群提供服務。

　　站在時間和空間的交匯處，站在過去、今天和未來的交匯處，太平人民醫院制定戰略定位，就比較符合實際，符合廣大員工的利益訴求，就會承接時間和空間的邏輯，順利地延伸拓展。

　　（二）戰略定位的比較選擇

　　戰略定位的目的是給自己確定新的目標，新的興奮點。但是，確定戰略定位的依據並不僅僅只是自己的時空方位，而是放在全社會、全現實中的時空方位，進行綜合性的分析比較。

　　一是要從多個維度進行審視，多找幾家單位進行比較。有的與自己基本相當，有的比自己稍微强一些，有的比自己稍微弱一些，從而可以較清醒地認識到自己的行業地位。

　　二是要參考本單位原來的戰略定位，比較其價值，從而確定超越的起點和與歷史的銜接點。

　　三是要從多角度進行審視多種方案，找到最佳的方案。戰略定位，是對未來多個發展可能性的預演，也是對未來多個發展可能性的一種客觀的選擇。只有比較，才能確定某種方案更加符合未來的趨向，更具有現實的戰略意義和價值。

　　（三）戰略定位的目標設立

　　在進行了時空定位、比較分析之後，確定現實的戰略目標，這就是戰略定位。在邏輯關聯性上，戰略目標定位是整個戰略定位過程的最後階段，也是整個戰略定位過程的結果和標誌。因爲，整個戰略定位活動，就是要獲得這個結果，這個結論。

　　但另一方面，戰略目標設立也是整個戰略定位活動的開始，或者説，戰略定位活動的開始起點，就是戰略目標設立。圍遶戰略目標設立，才開始了關於戰略定位活動的一系列過程。戰略目標設立，是整個戰略定位活動的核心概念。偏離了這一核心概念，戰略定位活動就無法完成。

　　太平人民醫院的戰略定位活動，就是圍遶“太平人民醫院向何處去？怎麽去？”的問題而展開。最後由太平人民醫院决定的戰略定位，就是對種種搆思和對策進行分析比較鑒别而提煉昇華的結果。

　　第二節　指導全局的戰略思路

　　戰略定位確定之後，還要將這些内容進一步具體化，化爲具體一些戰略思路，再化爲具體的戰略行動。戰略思路，是連接戰略定位與實踐行動的中間環節，具有重要的地位與作用，不可或缺。具體説來，太平人民醫院的未來發展，要將一個導向四大戰略的戰略定位進一步具體化爲戰略思路，化爲具體的戰略行動。這樣的戰略思路，具有全局性的指導意義。

　　一、戰略思路的科學價值

　　戰略思路對全局性的發展都具有重要意義和價值，醫院發展戰略思路，就是對全醫院的未來發展具有戰略意義和價值的思路。

　　（一）科學的思路决定實踐的出路

　　在哲學本體論的層面上，我們説存在决定意識，物質决定意識，這是唯物主義的觀點。但在實踐論的層面上，人的任何行動都是在一定的思想觀念指導下進行的，人的外在的實踐行動都源於内在的思想觀念。外在的實踐行動，都是内在的思想觀念的外化行爲，是以實踐行動的方式呈現着的、存在着的思想觀念，是獲得了外在物質存在形式的思想觀念。在這個意義上，思想觀念决定實踐行動。許多人有勇無謀，可以成爲英雄，但成不了軍事家，原因就在於他缺乏正確可行的思想觀念。可見，科學的思路决定實踐的出路。

　　太平人民醫院近年來發展迅速，影響力快速拓展，重要的原因就是醫院領導層帶領大家找到了科學的思路，順應了民衆的需求，順應了市場的規律，較好地將社會公益性與利益導向性結合起來，沿着科學的思路找到了越走越寬廣的實踐出路。

　　（二）思維的高度决定行動的長度

　　實踐證明，思路的層次高低，决定了實踐的深度、廣度和長度。有的人，走一步看一步，缺乏長遠眼光，目光短淺，當然干不成大事；有的人，走一步看三步，甚至更遠，胸懷大志，目標明確，意志堅定，終於成就大事業。古話説：人無遠慮，必有近憂。站得高，看得遠。凡事，預，則立；不預，則破。這些古訓，都是説明思路，尤其是高水準思路具有極其重要的科學價值。善於謀略的人，是思維高超的人，是比别人站得更高、看得更遠的人。

　　（三）太平人民醫院總體戰略思路

　　根據《東莞市太平人民醫院“十一五”規劃工作總結及“十二五”發展總體規劃》的精神，“十二五”期間，太平人民醫院總的工作指導思想是：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想爲指導，認真貫徹落實科學發展觀；以創建“三甲醫院”、“平安醫院”爲切入點，繼續發揚勇於改革、創新的辦院作風，努力在學科建設、醫療安全、拓展服務、文化建設等方面取得新突破。堅持以人爲本，樹立經營理念，主動適應社會主義市場經濟，理清發展思路，創新發展模式，以提高醫療服務質量爲核心，以學科建設爲重點，以培養高素質人才隊伍爲關鍵，以加强醫院管理和切實提高醫療技術水平爲保障，努力把該院建設成集醫療、科研、教學、預防、保健、康復爲一體的教學臨床型醫院，從總體上實現管理水平、醫教研水平、人才培養質量、服務社會能力的新跨越、新發展，全面提昇醫院的整體實力和綜合社會服務能力，爲東莞市的社會和經濟發展，爲東莞市的醫療衛生事業發展做出應有的貢獻。 

　　這個總的戰略思路，包括了政治信念、核心價值觀、發展目標、主要思路、主要路徑、價值評判、作風建設等多方面内容，是對一個導向四大戰略的進一步細化和深化。

　　二、戰略思路的具體制定

　　圍遶總的戰略思路，太平人民醫院進一步細化了戰略思路，通過實施以下三大戰略措施，將一個導向四大戰略落實到實踐層面，成爲推動醫院實現跨越式發展的現實力量。這三大戰略措施就是：擦亮技術品牌、提昇服務文化、營銷整體形象。

　　（一）擦亮技術品牌

　　醫院的核心任務是治病救人，救死扶傷。我們强調醫務人員一定要醫德高尚，醫術精湛。只有將高尚的醫德與精湛的醫術結合起來，才會成爲優秀的醫務人員，才會成爲人道主義的真正使者。所以説，要大力發展醫院，要實現醫院的快速發展，就一定要不斷提高醫學科學技術水平，大力發展醫學科學技術力量。

　　醫學科學技術水平，是醫院的真功夫。醫學科學技術水平，是推動醫院發展的第一生産力。醫學科學技術既體現在高新技術設備等硬件上，更體現在掌握高新醫學技術的科技人才、合理整合醫學資源的組織結構等軟件上。因此，要實現醫院發展戰略，就一定要打好醫學科學技術這張牌，擦亮醫學科學技術的品牌，落實技術興院戰略，真正讓發展醫學科學技術，成爲醫院發展的重要戰略。

　　（二） 提昇服務文化

　　醫院給患者提供醫療服務，將醫學科學技術通過全程全方位的服務轉化爲爲患者治療疾病的力量。在醫療技術水平相近的情况下，患者選擇醫院的關鍵因素就是醫院的服務水平。所以説，打造服務品牌，提昇服務文化，同樣是醫院發展的重要戰略。

　　從内容上看，服務品牌包括服務理念、服務質量和服務效果三大方面。在服務理念的層面上，教育職工認識到：“病人可以没有太平人民醫院，但太平人民醫院不能没有病人”；教育職工養成“病人至上、真誠關愛”的服務理念。在服務質量上，强調不斷細化服務措施、優化服務流程，强調細節的重要性。在服務效果上，强調“把‘對’讓給病人”的概念，强調患者的利益第一，尊重患者，理解患者，幫助患者。

　　從類别上看，服務品牌包括基本服務、規範服務和主動服務三大方面。基本服務是一般服務，做到規範服務和主動服務才是優質服務。醫務人員要以患者爲中心，向患者提供主動、積極、有效的服務。近年來，太平人民醫院推行“五個一”醫療服務法，收到很好的效果。具體内容是：①一個温馨的微笑；②一句真誠的問候；③一番親切的醫患溝通；④一套嚴謹規範的診療動作；⑤一聲良好的祝願。

　　爲了更好地體現和實現服務文化，全面落實服務立院戰略，太平人民醫院提出了“團結、奉獻、優質、開拓”的院訓。“團結”是處理員工之間關係的準則；“奉獻”是處理個人與集體之間關係的準則；“優質”是處理醫患關係的準則；“開拓”是處理事業與發展之間關係的準則。這八個字寓意深刻，較爲全面，能够指引、激勵全體員工爲患者提供安全、舒適、優質、高效的現代化醫療與保健服務，爲了太平人民醫院的事業發展而精誠合作、創新發展。

　　（三）營銷整體形象

　　在市場經濟的大背景裏，醫院只有主動適應、順應市場經濟的發展趨勢，自覺成爲市場經濟的主人，醫院的發展才會順利。醫院要積極主動地面向社會，面向大衆，面向患者，宣傳自己的技術和服務，宣傳自己的品牌技術、品牌科室、品牌專家、品牌服務，從而贏得社會理解和支持，贏得患者的尊重和滿意。

　　要實施品牌營銷戰略，首先，要以患者需求爲中心，追求患者的高滿意度。要把滿足患者的需求和利益的工作制度化、具體化和實操化，貫穿於品牌營銷工作的全過程。其次，要强調醫院的每一位員工都有責任營銷醫院的品牌，成爲醫院品牌的營銷者。要時刻强調：每個員工都是醫院發給病人的一張名片；每個員工的一舉一動，都是醫院形象的具體體現。

　　醫院的形象通過醫院與患者、與社會之間的各種活動而展開；通過與患者之間、與社會之間開展各種各樣的活動，建立各種各樣的聯繫，醫院形成、樹立並確立了自己的社會形象。所以，要不斷地營銷醫院的社會形象，就一定要開展形式多樣、内容豐富的活動，顯示醫院的存在價值，體現醫院的社會風采。在與患者、與社會的互動中，建立、鞏固和拓展醫院與患者之間的聯繫、與社會之間的關聯。

　　近年來，太平人民醫院建立瞭高效的投訴處理機制。在各科室、各樓層設立意見箱，將24小時投訴電話公之於衆，並及時督促整改，有效地促進了醫療護理質量進一步提高。僅2010年就收到錦旗121面，表揚信31封，匾牌1塊，病人滿意度調查均大於90%。2007年以來，太平人民醫院連續3年榮獲“東莞市醫院管理一等奬”；2009年獲得了東莞市文化建設“標兵醫院”榮譽稱號；心内科、門診西藥房、呼吸内科榮獲“東莞市青年文明號”；2009年度呼吸内科護理組榮獲“東莞市女職工建功立業文明崗”榮譽稱號；醫院先後獲東莞市科技進步奬10項，等等。要實現醫院的更大發展，就一定要珍惜這些財富，在進一步營銷醫院整體形象的過程中不斷拓展醫院的整體形象，把太平人民醫院建設得更好，發展得更好。

　　三、戰略思路的宣傳貫徹

　　總的戰略思路和具體的實施戰略，對太平人民醫院的未來發展具有内在的規定性和方向的指引性，因此，必須認真研究，深刻領會，宣傳教育，貫徹落實。

　　（一）讓員工理解接受

　　員工是醫院核心價值觀、發展戰略、戰略思路以及一個又一個具體發展戰略措施的實踐者；正是因爲有了全體員工的一個又一個具體的實踐活動，一天又一天的實際工作，醫院的核心價值觀、發展戰略、戰略思路以及一個又一個具體發展戰略措施，才會外化爲醫院的日常性工作、制度性工作、專題性工作和突發性工作，才會外化爲一個又一個具體的醫療活動，一個又一個具體的醫患關係，才會外化爲醫院一個又一個的活動着的形象，成爲醫院存在和發展的現實力量。全體員工對醫院核心價值觀、發展戰略、戰略思路以及一個又一個具體發展戰略措施的理解和掌握十分重要，而更爲重要的是不走樣的、堅定的貫徹落實，並在具體的實施過程中創造性地發展和推進它們。俗話説：“人心齊，泰山移”，“步調一致才能得勝利”。全體員工認真學習理解醫院的總體决策，準確把握醫院的政策規定，是實現醫院科學發展、快速有效發展的决定性因素。

　　（二） 讓患者理解接受

　　患者是醫院戰略和政策的直接受益者，利益相關者。在很大程度上，醫院戰略和政策的制定實施，都是爲了更多更好地實現患者的利益，最大限度地解除患者的病痛，最大限度地滿足患者的實際需求，最大限度地爲患者提供高質量的服務。對醫院來説，最基本的矛盾就是醫患矛盾，最基本的關係就是醫患關係，最重要的事務就是醫患事務。所以，醫院最重要的工作，就是解决醫患矛盾，理順醫患關係，處理醫患事務。醫院的戰略和政策，只有得到了患者的理解、接受和支持，才能行得通，出實效。

　　（三） 讓社會理解接受

　　醫院要樹立自己的社會形象，實施品牌營銷戰略、形象拓展戰略，就一定要采取措施，擴大醫院的社會認知範圍，提昇醫院的社會形象，拓展醫院的社會影響力。其中，最重要的工作之一，就是要大力宣傳醫院的戰略和政策，要宣傳太平人民醫院的一個導向四大戰略、一個戰略思路五大具體戰略，讓社會理解、接受、支持醫院的工作，並努力讓更多的社會人士關心醫院的發展，讓更多的患者主動來醫院就醫。社會是醫院潜在的市場，廣大民衆是醫院潜在的患者。醫院對社會的影響力，就體現在醫院有越來越多的潜在患者，有越來越多的社會人士在注視着醫院，在自覺自願地瞭解醫院、宣傳醫院、推介醫院。社會對醫院的理解越準確深刻，醫院對社會的影響力就越廣越久遠，醫院的發展潜力就越來越厚重。

　　第三節　催人奮進的發展規劃

　　爲了實施一個導向四大戰略的戰略定位、一個戰略思路三大戰略措施，太平人民醫院還在實踐落實的層面、具體操作的層面制定規劃，分佈實施，力争快速改變醫院的面貌，增强醫院的實力，推進醫院的發展。這些規劃包括三大方面：不斷拓展的建設管理規劃、層次遞進的人才培養規劃、大力投入的創新發展規劃。

　　一、不斷拓展的醫院建設規劃

　　太平人民醫院地處虎門鎮，處於改革開放的前沿地帶，處於流動人口相對集中的地區。要實現對社會做出更大的貢獻，對人民群衆付出更多的服務，就一定要拓展規模，實現規模效應。

　　（一）醫院規模拓展規劃

　　在現有的基礎上，根據醫院的實際情况，綜合各種條件和資源，未來3~5年内，太平人民醫院的規模拓展主要體現在以下幾個方面，簡稱“三四五”規模拓展規劃。

　　所謂“三”，就是建設三個分門診部。通過在不同地區、社區開設分門診部或社區衛生服務中心，以滿足患者便利就醫，更好地佔領衛生市場，拓寬醫院的規模，尤其是社會影響力規模。其中一項重點工程，就是完成運河分院病房大樓及其配套設施工程建設。對運河分院專科布局進行新的調整，重點發展中醫科，設住院病床30張，預計日門診量約1000人次；底層作爲檢驗科、放射科等醫療用途，2層作爲員工文體活動中心。

　　所謂“四”，就是建設四大中心。四大中心，包括腫瘤醫學中心、健康管理中心、糖尿病診療中心、腎病血液透析診療中心。建設四大中心，充分發揮醫院的專科特色，進一步實施醫院的技術立院戰略、專科特色發展戰略，有利於進一步提昇醫院的綜合實力，打響醫院的技術品牌，爲廣大患者提供更多更高質量的醫療服務。

　　所謂“五”，就是開辦五個院中院。五個院中院，包括婦女兒童醫院、心腦血管醫院、皮膚病醫院、老年保健院、骨科創傷手足外科醫院。開辦五個院中院，目的就是進一步集中醫院的有關資源，形成合力，顯示實力，爲患者提供多方位的服務。

　　（二）醫療規模拓展規劃

　　在“十二五”期間，太平人民醫院要進一步拓展醫療規模，增强服務能力，提昇服務品牌。具體有三項指標：

　　1.加大臨床科室建設力度。5年内，臨床科室由現有的31個增加到34個。從數字上看，臨床科室只是增加了3個，實際上，通過改革創新，對現有的31個臨床科室進行調整、充實，有的要合併，有的要肢解，有的要擴大，有的要增加。所以，設計目標制定的34個臨床科室，實際上已經是對現有31個臨床科室的實質性改變，有的甚至是根本性的改變。

　　2.擴大病區建設規模。“十二五”期間，對現有病區進行調整增删，在現有病區25個基礎上，總數達到28個病區。調整病區數量，整合病區資源，擴大病區規模，更好地體現“科有專病”的特色建設思路，凸顯專科專病、專病專醫的醫療理念。通過擴大病區規模，調整病區結構，大大增强醫院治療疾病的能力，服務患者的能力。

　　3.增加床位設置數量。“十二五期間”，床位設置數量由現有的900張增加到1200張，增加300張。通過增加床位數量，一方面，更加滿足作爲三甲醫院的要求，同時也是進一步增加醫院的服務能力，更好地爲患者提供高質量的服務。在增加床位數量的同時，進一步增加配套設施，完善各種工作機制，充分發揮床位的功能，提昇床位的臨床實效。

　　（三）事業規模拓展規劃

　　拓展醫療事業規模，有三項重要指標：

　　1.醫院年業務收入由2010年的4.43億元，到“十二五”期末突破8.0億元。

　　2.力争年門診和出院人次增加10%以上。至“十二五”期末，年門診量達到180萬人次，年出院病人達到6萬人次。

　　3.其它相關的醫療、檢查、護理、教學、科研等任務指標，按“三甲”醫院要求，全面高質量完成。

　　二、層次遞進的人才培育規劃

　　人才是醫院發展的關鍵因素。重視人才工作，培養高素質人才，合理使用各層次人才，爲人才發揮作用提供實質性的支撑和保证，都是關係到醫院是否能够和怎樣發展的大問題。  

　　（一）增加編制總數

　　全院人員編制，由現有的1391人增加到1800人左右。因爲，醫院規模擴大了，病區增加了，科室增加了，床位增加了，没有一定數量的人員，很難實現醫院工作的正常有效運轉。

　　（二）改善隊伍結構

　　到2010年底，全院衛生技術人員有1207人，其中，中高級職稱人員共301人，包括正高職稱20人，副高職稱125人。高級人才顯然太少。“十二五”期間，具有博士、碩士學位的人數分别要達到10人和200人以上；正高職稱和副高職稱者要分别達到40人和300人；護理人員大專以上學歷達80%以上，其中護士長學歷結構達到本科70%、大專30%。達到這樣的數字，醫院的人才結構就得到了較好的改善，更好地爲患者服務，促進醫院的快速發展。

　　（三）實施層次推進

　　由於醫院工作涉及多方面，因此，需要的人才也是多方面多層次的。根據醫院發展的實際情况，要實施層次推進的人才培育規劃。一是在面上實施“繼續教育工程”，對現有人員加强專業和醫德等方面的培訓，讓大家都得到應有的提高。二是培養學科帶頭人，特别是對重點學科、重點科室、重點疾病，要有計劃重實效地培養人才。三是有意識地實施“名醫工程”，樹名醫、樹典型，充分發揮名老專家的積極作用。

　　三、大力投入的創新發展規劃 

　　創新是醫院發展的永恒動力，没有創新，就没有發展，没有生命。大膽創新，善於創新，鼓勵創新，應用創新，是創新發展的重要環節。因此，要大力投入創新發展，包括資金投入、設備投入、人員投入、管理投入、精神投入、政策投入等多方面投入。

　　（一）醫學重點專科建設規劃

　　學科和重點專科建設是醫院内涵建設的重點，没有重點，就没有特色，就没有發展。

　　1.細化專科設置，組建中醫科住院病區、腎病内科、腫瘤内科等專科，並按照重點（特色）專科的要求和條件對他們加强建設。

　　2.在保持兒科、心血管内科、呼吸内科、神經内科、口腔科、消化内科、泌尿外科、皮膚性病科等專業優勢的同時，重點發展婦科、産科、急診科等專業，積極扶植一些發展較慢的科室，以達到均衡有序發展的目的。

　　3.進一步加大科研、學科建設的投入，加大科研奬勵和學術交流力度，不斷提昇全院的學術水平。

　　（二）醫院管理創新建設規劃

　　加强和創新醫院管理是實現醫院發展戰略的重要保证。因此，在制定和實施醫院發展戰略時，一定要同步制定和實施醫院管理拓展規劃，保证管理不脱節。太平人民醫院的醫院管理創新建設規劃主要包括以下内容：

　　1.堅持依法管理、民主管理和科學管理。堅持依規管院，以法治院，完善院務公開，加强審計和監督。修訂和完善醫院各項規章制度，充實調整醫院各管理委員會，進一步發揮工會等組織在醫院管理中的積極作用。

　　2.健全和完善醫院二級職能機構設置。實行中層幹部及科主任、護士長的任期綜合目標責任制管理，建立管理崗位津貼和考核制度，充分調動大家的工作積極性。

　　3.努力建設和諧醫院。堅持效益領先、兼顧公平的分配原則，進一步深化内部人事和分配制度改革。在個人收入分配上把醫務人員貢獻大小與業務水平高低與分配掛鈎起來，争取全院職工年收入以15%幅度遞增。同時，不斷完善現有醫院信息系統和醫院網站，建設數字化醫院。進一步充實管理人員，有計劃選拔管理人員進行培訓深造，不斷提高管理素質和能力，打造一支高水平的管理隊伍，努力建設學習型醫院。加强醫院文化建設，進一步活躍員工文化生活，共同建設和諧醫院。

　　（三）醫院綜合能力建設規劃

　　醫院發展的重要標誌，是醫院綜合能力的提昇，是這些能力的有效運用和不斷創新。太平人民醫院的發展創新，一定要在大力投入重點科室、重點學科、重點人才等的同時，更加注重醫院的綜合能力建設，爲建設和諧醫院、幸福醫院提供保证。主要是要加强醫院的影響競争力建設、和諧創新力建設和文化凝聚力建設。

　　1.醫院影響競争力建設。醫院影響力主要是指醫院在社會上的應有形象、口碑、知曉率、信任度、美譽度等。要通過實施營銷整體形象等戰略措施，擴大醫院影響力。而醫院競争力，主要指醫院的行業地位和價值。要通過實施技術興院、人才固院等戰略，保持醫院在醫療行業的技術、人才優勢，增强競争力。醫院影響力與競争力是辯證統一的；没有社會地位，很難有行業地位，同樣，没有行業地位，更難談上社會影響。練好内功是根本，拓展影響很重要，相輔相成。

　　2.醫院和諧創新力建設。醫院和諧力主要指醫院裏醫患關係和諧、醫管關係和諧、醫護關係和諧、醫醫關係和諧、醫技關係和諧，以及醫社關係和諧等。加强醫院和諧力建設，就是要加强醫院的多方面溝通協調，相互理解支持，减少誤會衝突，齊心協力推進醫院進步發展。和諧的保证是不斷的創新，在創新過程中實現和諧，鞏固和諧。醫院創新力，主要指醫院的自我更新、自我提昇能力。没有相對固定的特色，醫院就没有了競争力；但没有了創新，醫院就没有了生命力。技術創新、管理創新、服務創新、觀念創新，等等，都是醫院發展的不懈動力。

　　3.醫院文化凝聚力建設。醫院文化力主要指醫院的文化氛圍、文化價值和文化活動等方面。通過實施文化强院戰略，從財力、人力、物力上加大對文化建設的投入，大力提昇醫院的文化水準，鞏固核心價值觀，始終保持以患者的需求爲導向，爲患者提供全方位高質量服務。醫院文化的主要作用，就在於統一員工的思想和實踐，步調一致，圍遶醫院的發展戰略，充分調動大家的工作積極性，心往一處想，勁往一處使，凝聚力量，凝聚智慧，使整體功能更突出，創造力和發展力更加强大，推動醫院實現更大更好的發展。

　　通過以上的介紹分析，我們瞭解並理解了東莞市太平人民醫院的戰略規劃。我們相信，在以陳就好爲院長的班子領導下，全體員工群策群力，東莞市太平人民醫院一定會成爲“三甲”醫院，並以此爲基礎，創新發展，把東莞市太平人民醫院的事業，推向歷史的新階段！

　　注釋：

　　〔1〕東莞市太平人民醫院地處珠水旁、南海邊，故有“眺遠洋”之句。

　　參考文獻：

　　1．範英、劉小敏、董玉整、吕玉波主編：《文化管理創新模式初探——全國文明先進典型廣東省中醫院的綜合考察》，中國中醫藥出版社，2010年版。

　　2．範英、劉小敏、董玉整、鐘焕清主編：《機制管理創新模式概論——全國文明先進典型高州市人民醫院改革巡禮》，中國評論學術出版社，2010年版。

　　3．張壽生、範英、劉小敏主編：《和諧醫患關係建設概論》，中國評論學術出版社，2008年版。

　　4．董玉整：《醫院管理溝通》，薑學林主編：《醫學溝通學》第13章，高等教育出版社，2008年版。