多數人對於中國企業入世後的競爭力問題過於樂觀了。

　　以國内競爭的策略來參與國際競爭是非常危險的。

　　要通過不斷創新避免「大企業病」。

　　企業的發展並不完全在於對核心技術的掌握。

　　　　　　　　　　　　　　　　　——張瑞敏


　　十六年間能夠使一個虧空一百四十七萬元的集體小廠，在沒有要國家一分錢的情況下變成年全球銷售四百零六億元（二○○一年）、資產約兩百億的大型企業集團，無論從其個人還是他所在的企業來說，都是一個奇蹟。一九九六年美國優質服務科學協會給張瑞敏頒發了全球服務領域最高榮譽「五星鑽石個人終身成就獎」，成為該獎項的第一位中國大陸獲得者；一九九九年英國《金融時報》將張瑞敏排在「全球三十位最受尊重的企業家」的第二十六位。海爾集團的運作被當作哈佛商學院的教案，張瑞敏於一九九八年在哈佛進行過專題演講；在二○○○年的十月，他又成為第一位登上瑞士洛桑國際管理學院講臺的亞洲企業家。那麼，面對中國即將入世，海爾會有甚麼對策？海爾距離世界五百強還有多遠？為此，本刊記者日前在青島訪問了張瑞敏首席執行官。

　　海爾已經「提前入世」

　　張瑞敏認為中國在入世後面臨的挑戰大於機遇，而多數人對於中國企業在入世後的競爭力問題過於樂觀了，好像入世就會帶來企業的國際化。

　　他表示，中國目前沒有多少企業真正具備參與國際競爭的經驗，無論在企業的資本實力、研發能力還是在銷售網絡上，與國外跨國企業相比，都處於劣勢。跨國企業可以投資上億美元鋪設銷售網絡，現在有幾個中國企業可以在國外這樣大手筆地運作呢？

　　張瑞敏說，海爾是以已經加入WTO為假設前提，制訂自己的國際化戰略。海爾從一九九八年開始轉向國際化，很多方面都是根據入世後將可能遇到的挑戰來制訂標準，並進行企業流程再造，使全球的海爾員工都面對市場。從觀念的角度來說，海爾可以說已經提前「入世」了。

　　他強調，中國企業如果等到中國正式加入WTO之後才實施甚至考慮對策，那就來不及了。

　　搭建全球架構  

　　形塑跨國公司

　　本土化戰略已經在海爾的全球銷售增長中起到了非常重要的作用。張瑞敏說，為了應對跨國公司的競爭，最好的辦法就是使自己成為國際化的公司，實現人才資源、產品生產的國際化，在全球範圍內整合資源以強化企業的整體競爭力。一個典型的例子是，海爾在意大利設立的組裝廠，就可以避開傾銷稅，這樣就相應提高了產品的邊際利潤。在美國設廠，則有資格參加美國政府採購的競標。

　　目前海爾已經有十個海外工廠，還通過合作、契約或者佔有部分股份的方式，利用很多外國的設計中心針對當地消費特徵進行前沿追蹤設計，可以迅速地抓住市場需求。他說，學界一個比較新穎的觀點是要管理無法管理的組織，因此目前在海外的設計中心基本上與海爾並沒有從屬關係，而多是採取合作的方式，這樣也利於控制設計的品質。目前，海爾在海外已經設立六十二家經銷商，三千多個營銷網點，並正在不斷強化售後服務系統。

　　他說，這種國際化的發展戰略，向後看是促使海爾得到了高速的發展，向前看則是使海爾已經提前加入了WTO。

　　國內經驗切忌生搬到國際競爭中

　　張瑞敏認為以目前國內企業的競爭策略和能力，是難以與跨國企業進行面對面的較量的。其中特別值得注意的是，這些企業以國內競爭的策略來參與國際競爭，這是非常危險的。比如目前有些家電企業到國外低價銷售，馬上就遇到了人家的反傾銷抵制。

　　同時他表示，面對新經濟時代的到來，中國企業必須做的是

　　實自己的基礎，否則很難參與新經濟的競爭。比如說要想實現計算機管理，就必須具備紮實的數據基礎；如果數據基礎不紮實準確，計算機管理的結果就必然會混亂。

　　因此對於中國企業參與國際競爭來說，一是要熟悉國際競爭要求，也就是適應國際通行的遊戲規則；二是需要加強企業內部的管理，提高競爭力。否則，企業無法整合自己的優勢，難以跟上信息時代的要求。

　　適應個性化消費

　　催生引導消費模式

　　　　青島海爾已經在整個企業強化企業要服務於個性消費的理念，並推出了海爾網絡家庭的新型消費樣板。針對記者提出的有關個性化消費在中國是否成熟的問題，張瑞敏表示，中國的消費層次與歐美的很不相同，因為歐美國家的中產階級佔社會人口的比例很大，所以在消費層次的劃分上比較簡單。

　　但是中國在消費層次的劃分上是很不相同的，從農村到城市的富裕階層差別非常之大；由於中國人口眾多，可以劃分很多層次，因此也給企業滿足不同的個性化需求提供了空間。所謂個性化的需求是滿足程度不同的需求，因為即使是大批量生產的低檔農村用電器，也需要適應農村的個性化。而外國在對中國的消費群體進行劃分時，基本上是按照與美國等同的人口也就是兩億人來計算的，這樣中國的消費群體具有個性化要求也就不是甚麼出奇的事了。

　　特別是一部分經濟比較富裕的人，已經具有支付獨特產品的額外設計費用的能力，因此也就培養了這些人使用按照個性設計生產的產品的欲望。在新經濟的時代，像以往那樣自行設計產品而不是依照用戶的訂單來設計生產，就等於生產庫存。

　　應該說，適應消費祗是相對被動地將產品對準特定的人群；如果能夠創造消費，則是主動引導著人群走向新的消費層次。海爾目前在適應個性化消費以及倡導信息時代消費模式方面，已經邁出了主動引導的步子。

　　私營企業的家族現象

　　阻礙企業向大型發展

　　針對記者提出的為何華人包括現今大陸的私營企業不少、但是真正具有較大規模的跨國公司少的問題，張瑞敏表示華人企業包括私營企業往往離不開家族，其中還不僅僅是人與人之間的情份的問題，更重要的在於想要找一個對自己忠誠的人很難，因此導致創業者喜歡在家族中尋找這種對自己忠誠的人。

　　他說，無論海外的的華人企業還是目前大陸的私營企業，很多都走不出家族這個圈子。其中儒家文化提倡「忠」，忠君忠家，強化了家庭觀念和服從的理念。至於日本和韓國的企業文化中雖然有儒家的成分，但是日本是「算盤加論語」，就是市場經濟加儒家文化，內聖外王，使得企業及其員工具有很強的進取心。

　　就中國的企業特別是私營企業的發展前途來說，對於這種通過封建時代的家庭經濟流傳下來的家族觀念，是必須加以思考和研究的。因為隨著社會主義市場經濟的深化，民營企業或者說私營企業在國民經濟中所佔有的份額越來越大，解決不好這些企業的家族問題，就會對其發展產生很大的影響。因為這類家族企業往往在規模小的時候發展比較好，但是一旦規模大了，就不知道如何進一步發展了，祗好由家族成員之間形成裂解，化大為小，導致他們難以形成真正具規模的大型企業。當然，企業規模小也有小的好處，因為掉頭快。但是對國家的總體發展來說，還是需要一些大型的企業來強化國際競爭能力。因此說，對這種封建社會遺留下來的家族習慣力量在企業中的影響，是需要認真研究並提出相關解決辦法的。

　　轉換觀念與現代企業管理

　　引進西方現代管理技術一直是中國現代化過程中的一個重要追求，但是嚴格管理往往會遭到職工一定的抵制，特別是對那些在管理相對寬鬆的國企工作過的人來說，更是如此。曾經有一個想到海爾工作的國企鍋爐工提出的條件就是，值夜班時可以像在國企那樣，無事就可以睡覺，否則就不到海爾工作。

　　張瑞敏說，既然是值夜班，當然不能睡覺；夜班可以睡覺的觀念是在國企的環境中形成的，當然也可以在新的環境中改變過來。多年來海爾陸續兼併了合肥電視機廠、貴州的一個冰箱廠等國營性質的企業，在管理上很重要的工作就是推動了觀念的轉變，用海爾的企業文化改造被兼併企業員工的觀念。其實中國人在外企工作也是很守紀律的，為甚麼在外企可以，在國企就不可以？關鍵是觀念的原因。

　　他認為，所謂企業的定規與關懷的高低，都是相對的，沒有嚴格的界限。以前國企的表層關懷是建立在無償佔有國家資源的基礎上的，是對國家資源的一種浪費。其實職工要得到企業的關懷，需要通過自己的努力來創造條件。定規不高或者簡單說管理不嚴，就很容易導致企業競爭力不足。要想參加國際競爭，就一定要加強管理，儘可能多地整合企業擁有的資源，強化競爭力。如果你好我好，雖然定規不高，但是企業倒閉了，對職工的關懷就成了無本之木。

　　他指出，儘管海爾與大陸一般企業比較，似乎管理比較嚴格，但是從國際化的角度看，還應該進一步加強，實行無情管理，有情關懷。海爾的美國員工，就認為這種嚴格管理是很正常的，這關鍵還是觀念問題。

　　不斷創新防治大企業病

　　張瑞敏表示，現在已經是信息化時代，外部變化非常之快。海爾已經不可能享有當年日本家電企業所享有的那種需求大但變化不大的企業外部環境，再走日本家電企業發展的老路是行不通的。因此作為大型企業的領導人必須促使企業求新求變，這關鍵要看企業的內部機制能否產生強大的創新動力。

　　他說現在世界對家電的流行要求是三S－小巧、有力、高速（SMALL、STRONG、SPEED），這就要求不斷的技術創新。他希望將整個海爾集團塑造成為人人都有創新意識的企業，這樣企業才有活力。

　　同時他指出，韓國、日本的不少大型企業是因為企業規模巨大、指揮運作失調、缺乏風險意識和創新意識而患上了大企業病，並最終將自己拖垮。但是更值得注意的是，中國的很多小企業也得了大企業病。比如一個八千人的企業，工會幹部就幾十個，分多少個部、多少個處，這就是管理失調。解決的辦法就是要通過不斷的創新來強化自己的競爭力。

　　已經站在世界五百強的門檻

　　海爾集團隨著對中國名牌進而世界名牌的不斷追求，企業規模不斷壯大，已經逐漸逐漸靠近了世界五百強。

　　一九九五年海爾的銷售收入是世界五百強入圍線的十九分之一，一九九六年是十二分之一，一九九七年是六分之一，一九九八年是四分之一，一九九九年是三分之一，二○○○年已經達到世界五百強入圍線的二分之一。應該說，現在海爾已經站在了世界五百強的門檻。其中非常重要的是其發展速度，十七年來平均增長率約為百分之八十二；僅僅按照發展慣性來看，近兩年再翻一倍應該是頗有希望的。難怪一九九九年江澤民主席參觀海爾並聽到張瑞敏匯報將世界五百強當作目標時，表示「我看完全行」。

　　當記者問及海爾會否擴張過速時，張瑞敏強調，企業要想參與國際競爭，必須  實自己的基礎，海爾對擴張與資源的合理配置一直是非常重視的。

　　博採眾長

　　爭取用戶的忠誠是關鍵

　　中國家電業儘管價格戰此起彼伏互傷慘重，但是有人評論這種價格戰祗是中國企業之間在爭奪微薄的整機利潤，因為VCD、電視機、空調等家電的核心技術，還是掌握在外國人手中。因此要想真正強化企業實力，還是應該從掌握核心技術方面著手。

　　但是張瑞敏並不同意這種觀點。他認為企業的發展並不完全在於核心技術的掌握，更重要的在於對市場的感應。比如近年在電腦市場增長非常之快的戴爾電腦，芯片用英特爾的，運行軟件是微軟的，可以說並不掌握電腦的核心技術，但是其銷售手段出眾，因此增長很快。再如發動機無論如何都是飛機的核心技術，波音飛機多年來基本上是採用通用電器的發動機，但是人們更加相信波音的整合能力。如果通用電器直接生產大型客機，會有多少訂單呢？有很多有名的電冰箱生產廠家，本身並不生產壓縮機。

　　當然這裡的忠誠度就有了一個直接和間接的問題。通用－波音－用戶，英特爾－廠商－用戶、微軟－廠商－用戶，都是上家獲得下家的忠誠。滿足用戶的要求是企業的目標，海爾在海外設立研發中心，就是要用最快的速度來滿足當地用戶的需求。當然，開發的成果除了滿足當地之外，成果是全球享用的。

　　張瑞敏小檔案：

　　山東萊州人，一九四九年生。現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。獲中國科技大學管理學碩士學位，曾被英國《金融時報》評爲全球最受尊敬的五十名商業領袖之一，是二零零一年中國中央電視臺年度十大經濟人物之一。一九八四年出任負債的青島電冰箱總廠廠長，將之逐步打造為中國著名品牌，在中國企業中較早推動跨國經營，境外有十幾家分廠。是中共十六大中央候補委員。

　　（原載《中國評論》2001年5月號）