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| 施振榮拉受專訪談生意經。 |
──專訪宏（上其下石）創始人、智融集團董事長施振榮
制造業的希望在於面對市場，市場是創新的龍頭。中國經濟應該是“世界的工廠-世界的市場-世界的創新-世界的品牌”這樣按部就班一個階段到另一個階段地發展
-聯想、TCL等企業現在已經掌握住制造業和國內的市場了，並還在向“微笑曲線”的右邊走，接下來的問題是如何利用曲線右端的市場帶動左端的設計。而左端的研發投資要降低風險，最重要是要掌握右端的市場
-多元化是發展初期的一種現象，因為機會多、誘惑多。在經濟發展早期，亞洲企業多元化比較多，但大多是無效的，而美國現在多元化成功的只剩下GE了。未來中國企業應該專心在幾個它們比較專長又足夠大的領域裡面提升競爭力
-科技發展的速度已經超過科技應用和消化的速度。以後的創新不僅是技術的創新、產品的創新，整個系統和商業模式的創新會越來越扮演更重要的角色
-目前內地大企業的國際化不很順利，最主要的原因是國際化的人才和經驗不足，時間不足，而國際化的規模又太大
在“幹幹淨淨地放手交棒”後，宏（上其下石）(Acer)創始人施振榮年初正式退休，但年過60的施先生並未由此徹底功成身退，這位被《財富》雜志稱為“集優秀的工程師、傳統的中國生意人、先鋒派經理與國際企業家於一身，有遠大的志向和寬闊的視野”的IT教父，又開始創造著自己的第二番事業。
9月20日，施振榮以智融集團董事長的身份出現在北京，帶領著他的老戰友和新創業伙伴們與大陸政府和企業界人士見面。智融集團是施振榮創投事業的新起點，它目前管理著約85億元的資產和39億元的創投及再造基金，側重於投資和顧問業務。
施振榮1976年創立宏?，到今天，宏（上其下石）產值達到222億美元，由新宏、明基、緯創三家獨立公司組成的“泛宏集團”被公認為是華人企業中最具國際競爭力的航母型企業集團。施振榮走完了一條輝煌的創業之路，習慣了“無中生有”的他在退休之後依然秉承自己樂於與人分享的天性，致力於幫助華人企業成長與發展。他說自己將會扮演好顧問角色，“不留一手”地將自己28年的創業經驗和對產業的觀察與創業者分享交流。
“智慧融通，共創價值。”施振榮對《商務周刊》解釋說，智融的名字是相對於金融而言，“經濟發展需要金融，而未來知識經濟的發展需要智融”。
在企業界，早年曾經自我定位為學者兼商人的施振榮一直以寬廣的眼界和深刻的洞察力而著稱，如今不在一線“沖鋒陷陣”的他更可以專注地觀察產業大勢和思考中國企業面臨的問題。在北京逗留期間，就中國企業的產業升級、國際化和創新能力等話題，施振榮接受了《商務周刊》的獨家專訪。
《商務周刊》：最近台灣大眾公司把它的最後一條筆記本生產線遷往內地，至此，曾經生產了全世界80%筆記本電腦的台灣制造業完成了從筆記本OEM生產代工到ODM設計代工的升級。您帶領宏從OEM到ODM再到自主品牌這樣一路走過來，內地雖然已成為世界工廠，但目前面臨著產業升級的緊迫任務，台灣企業有何經驗可供內地借鑒？
施振榮：制造業是一個經濟體很重要的根本，對中國同樣很重要。內地成為世界工廠可以造就很多新的就業機會，建立經濟與產業發展的初步基礎。
由於制造業相對進入的門檻比較低，經過長期的發展以後自然制造業的附加價值就比較低，只有通過規模經濟獲利。最近比如半導體、面板等資本密集型產業的附加價值都相對在減少。
制造業的希望在於面對市場。中國經濟的發展使中國能夠變成一個很大的市場，甚至可能變成世界上最大的市場。從經濟發展階段來看，一般從“世界工廠”到“世界市場”的過程完成後應該有一個世界性的創新，市場是創新的龍頭，如果有大的市場會比較容易創新，比如在互聯網創新方面中國現在就有世界級的競爭力。我覺得，中國經濟應該是“世界的工廠─世界的市場─世界的創新─世界的品牌”這樣按部就班一個階段到另一個階段地來發展。並不是說到了世界的品牌就不要做制造業，因為內地不像台灣，不存在勞動力缺乏的因素，在整個產業升級過程中制造業應該不會外移，而制造業如何向高品質、更高附加價值發展，是中國未來發展要考慮的。
《商務周刊》：根據您著名的“微笑曲線”，中間的制造環節要向左邊的研發、設計和右邊的市場、品牌升級，而在全球制造業產業鏈條上，中國內地企業普遍產業技術水平偏低，缺乏創新能力和市場競爭力，他們應該如何向曲線的兩邊發展？
施振榮：在“微笑曲線”裡，代工制造的附加價值最低，但也是一切價值的基礎，否則研發無法轉化為產品進行銷售，而所謂品牌/服務也會變成無源之水。所以，如何借助制造來提高附加值，台灣的經驗就是從制造脫殼做ODM，但因為沒有品牌和對消費者的服務還是不夠，當然這是一個過程。我們內地的企業像聯想、TCL等，現在已經掌握住制造和國內的市場了，並還在向“微笑曲線”的右邊走，接下來的問題是如何利用右邊的市場帶動左邊的設計。因為左邊的設計有太多的機會，設計就像窗口，錯了就關閉，對了就點回車，所以左邊的投資要降低風險，最重要是要掌握右邊的市場。我的感覺是中國未來的成長在質不在量，在質上的成長就是向“微笑曲線”兩端的成長。
《商務周刊》：但現在有些企業一味追求規模、追求快速擴展和多元化。過去幾年中國企業很多在學習GE多元化模式，效果也不是很理想。宏在發展的過程中較少並購，反而是在不斷裂變產生新的公司。在企業發展的過程中，如何把握多元化的度？
施振榮：多元化是發展初期的一種現象，因為機會多、誘惑多。在我創業的時候，台灣所有的企業都多元化，因為機會太多了。在經濟發展的早期，亞洲企業多元化比較多，但大多是無效的，而美國現在多元化成功的企業只剩下GE了，其他沒有一家是搞多元化的。GE主要是管理傑出，具備管理多元化的能力，才能保持在所有行業裡的競爭力，它的多元化管理中最重要的是只作第一，不是第一就不做，所以它也是專注在所介入的每個世界級的機會裡。現在隨著中國經濟發展，機會很多，企業都想抓住這些機會。在機會很多的情況下，好像什麼都能做，但是當產業慢慢成熟，競爭是以創新能力、管理效率、品牌優勢來競爭的時候，就需要在每個領域做到足夠大，多元化就會變成沒有辦法專注於經營，在所介入的產業中不具備競爭力而獲得較低的報酬率。所以未來中國的企業應該利用它們的成功的基礎，專心在幾個它們比較專長又足夠大的領域裡面，不斷提升自己的競爭能力。
《商務周刊》：內地企業在做大做強這一點上好像普遍存在“增長的瓶頸”，您認為主要是環境的原因還是自身的缺陷使然？結合宏的發展歷程，您覺得企業應該如何保持持續的增長？
施振榮：你說的可能是短暫的現象，一個企業要利用現在有點強和大的時候趕快去培養創新的人才、環境、能力、經驗。實際上所謂創新不是很容易的，現在為什麼創新不足，原因有兩個，一個是不用創新也有賺錢的機會；第二是看得不夠多，眼界中看得越多，才會有辦法。內地企業要做世界級的品牌不容易，這些所謂“升級”，短則需要5-10年，長則要20年以上。一方面政府要提供幫助企業投資未來的環境，更重要的是企業家要有這種為長期投資的思考模式。我們感覺現在全球整合發展到垂直分工、水平整合，科技發展的速度已經超過科技應用和消化的速度，事實上以後的創新不僅是技術的創新、產品的創新，整個系統和商業模式的創新會越來越扮演更重要的角色。中國經濟將來要看怎麼在質的方面不斷提升，過去不斷復制做大的觀念需要改變，要有新的思維。
《商務周刊》：根據您的“微笑曲線”，制造類企業需要像宏（上其下石）那樣向研發和服務轉型，最近吳敬璉教授也一直在呼吁走新型工業化道路，內地主要從事簡單加工裝配的企業應該多向生產性服務業(Producer services)進行嘗試。那麼以您的經驗，在轉型的過程中應該注意什麼？
施振榮：宏（上其下石）真正的成功就是放棄了制造。你要做服務的時候，制造可能就變成思維的包袱了，因為從制造來思考服務會有一些盲點。比如你要做服務，你會想東西從哪裡來？從公司內部還是外部？從國內還是國外？其實這些都不用去考慮。做服務的時候只要考慮賣給誰，這是一個思維方式問題。第二個還要有服務業相對所需要的核心競爭力，比如戴爾的核心競爭力是直銷，宏的核心競爭力是“新經銷商”商業模式，這是兩個讓庫存降低、產品快速推出的模式。當然還有很多其他好的模式，總之核心競爭力就是要有與別人不一樣的東西，要有核心競爭力就要靠創新，創新的目的是把成本壓到最低，為消費者創造最多的價值。
《商務周刊》：隨著聯想、TCL、海爾等中國大企業的不斷探索，國際化現在是中國企業的一個現實課題，但目前成功的不多。您如何評價他們的國際化，對他們目前面臨的挑戰您有何建議？
施振榮：美國企業從60多年前開始國際化，歐洲是40多年前，日本是20多年前。中國的企業出去並購實際是在花錢買時間，也可以縮短融入國際市場的時間。目前內地大企業的國際化不很順利，最主要的原因是國際化的人才和經驗不足、時間不足，而國際化的規模又太大。這麼大規模的國際化是一定會遇到困難的，因為能力不足，能力不足是因為經驗不足。國際化必須要用全球化的思維模式，尤其是全球化的人才。國際化初期派再多人到海外去也不可能深入了解當地的文化，了解文化還不夠，你還要有很多的人脈，還要管理當地企業的人，因此只有整合全球人才才比較容易打全球品牌。
國內的企業要國際化，時間要長，起步要早，要到國外去多看。一個企業的國際化需要很長的時間去培養人才，只有通過長時間由小到大的積累，風險才會降低。宏從小而大的國際化也曾經繳了不少學費。另外一點，國際化不是一定要到國外去，到國外去是為擴大規模，這是早晚要做的，但在國內具備國際一流水準的管理也是必要的，這是觀念上應該思考的。
做國際化要有國際化的管理，國際化的管理就是當地化的管理，你到美國就要像美國公司，就要用美國的方法去競爭。比如中國企業往往習慣於把成本優勢延伸到在國際上所收購的企業中去，當然會受到當地法律和工會力量的嚴厲抵制。國內企業的優勢是已經有大量的行銷人才，但是也可能是個包袱，因為太懂國內的行銷也許反而會陷得更深，就看怎樣有一個新的思維。目前我們產品、技術上的創新也比較不足，我認為這些都是可以克服的，但是需要時間。
《商務周刊》：現在很多企業希望通過並購快速實現品牌國際化，在跨國並購中應該如何去做品牌？
施振榮：品牌是什麼？品牌是事實長期的累積。品牌有幾個要素，第一個要有創新的產品或服務；第二要有一致性的產品或服務的品質；第三就是行銷這一塊。行銷是對外的，服務也是跟對外有關，產品是跟創新和制造有關，是對內的，對內比較容易處理，對外就要靠很多經驗和人才。我的看法是用時間，先小規模去培養那些人才，十年二十年不遲，因為品牌需要時間。在國際上想要通過大規模的並購擴張，風險是非常大的，我個人做品牌做了30年時間。
《商務周刊》：目前國際上很多投資者將中國與印度進行對比，您能否比較一下中國和印度的投資環境和未來的發展空間？
施振榮：中國現在基礎設施建設比印度要先進很多，大量地吸收了跨國企業的投資，其中以制造業為主。印度有軟件設計方面的優勢，人才的水平比較高。如果從量的方面，中國比印度多很多，印度基礎設施差，要做制造不方便，但是作軟件剛好可以通過通信與全球競爭結合在一起。另一方面，正是因為它的基礎建設差，沒有辦法吸引外資，所以反而它本土的企業在國際上成功的相對多一些，印度已經有好幾家世界級企業了。所以從長期發展來看，中國反而缺乏本土國際化的一流企業，中國內地一流的制造企業都是台資或外資企業，這是最大的差別。所以將來企業要達到國際化，制造業企業更加不容易，因為制造業是需要很多的設備投資的，效率上不去設備投資的包袱是很大的。但軟件不存在這個問題，慢慢發展就好了。
《商務周刊》：在挑選接班人方面，您遵循什麼樣的標準和原則？
施振榮：我的同事跟我在一起的很多，絕大多數人都具備了相當的能力。接班人當然是要有一定能力的，但是更重要的是要有誠信，要有學習的精神，能夠用人。用人和操守很重要，對他的風格、個性我比較不在意，我的接班人大多都跟我的個性不相同。
《商務周刊》：您說您的性格中很重要的一個特質是喜歡“無中生有”，您認為這是先天的還是後天養成的？
施振榮：當然是後天養成的，是機會造就的吧。從我在台灣交大讀大學時，就組織了很多社團來無中生有，而且做得不錯。畢業之後又開發出台灣第一台桌上型計算機，再後來創立宏一步步做到今天的規模。所以首先有無中生有的環境，讓我享受那樣一個過程，樹立自己的信心，可能自己也剛好有那方面的潛質。到現在，我覺得這整個過程很有意義。
微笑曲線
“微笑曲線”是施振榮在1992年《再造宏（上其下石）──開創、成長與挑戰》一文中提出的，用以描述1960年代以來現代制造業的價值鏈。價值鏈兩端(研發、材料採購、設計和品牌、渠道、物流管理、金融等服務)的附加價值和盈利率高，而中端(加工、組裝、制造等傳統的制造業行業)的附加值和盈利率低。因此，成功的企業總是盡力向價值鏈的兩端延伸，以提高附加價值和盈利率。
生產性服務業，即從事制造業等產前、產中和產後服務的服務業，其增長速度大大超過了消費性服務業。而隨著對生產提供服務的增加，服務業與制造業的邊界變得模糊起來，出現了服務業與制造業融合生長、組成一個服務業與制造業一體化的生產體系的趨勢。現代制造業已包含許多服務內容，例如研究開發、原材料和零部件採購、產品設計、物流管理、品牌營銷、售後服務、金融服務等等的服務業，甚至以服務作為主要內容。與之相適應，制造業和工業化的概念也大大拓寬，它不僅意味著工業的發展，還意味著用現代技術改造各個產業和產業之間的融合。因為技術進步是由分工深化推動的，分工的深化使各參與者間的交易越來越頻繁，交易的范圍也越來越廣闊。而服務業正是處理交易活動的，它一方面減少了制造加工成本，另一方面更重要的是能降低交易成本。隨著社會分工協作的發展和交易成本在總成本中比重的提高，發展服務業就成為改善整體經濟效率的基本手段。
(據吳敬璉：“中國應當走一條什麼樣的工業化道路”，載《洪范評論》第2卷第2輯，2005年9月；吳敬璉：“新型工業化道路的誤解與扭曲”，載《商務周刊》總第117期，2005年8月)
台灣IT教父施振榮
去年底，在領導宏（上其下石）成功完成“二次再造”之後，施振榮從他一手創辦的宏退休。泛宏集團的大局已定，讓施振榮能夠放心離去。9月20日，施振榮帶領一同從宏（上其下石）退休下來的老部下來到北京，正式宣布成立創投及咨詢公司智融集團。
施振榮的少年時代充滿坎坷。父親在他3歲時就因病去世，他和母親相依為命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至一度擺起檳榔攤。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏（上其下石），建立了“薄利多銷模式”。
在創立宏（上其下石）之前，施振榮曾經是一名優秀的工程師。1964年，施振榮考取台灣交通大學電子工程系，在1971年獲得碩士學位。隨後他進入環宇電子公司服務，開發出台灣第一台桌上型電算器；次年進入榮泰電子公司，又先後領導開發出台灣第一台手上型電子計算機與世界第一支電子筆表，對台灣的技術提升與外銷拓展有很大的貢獻。1976年，施被評為台灣十大傑出青年，1992年獲母校頒發名譽工學博士。
1976年，相信微處理器在當時的台灣有巨大市場潛力的施振榮，與一些朋友以35000美元起家創辦了宏（上其下石）(Acer)公司。“Acer”取自英文單詞尖銳(acute)和鋒利(sharp)的拉丁詞根。有“積極、有活力”之意，還隱含著“王牌”的意思，代表“優秀和傑出”。宏（上其下石）的“”字，意義等同於圍棋的“棋”，宏?的喻意在於公司是一盤棋、一盤永無止境的大圍棋。
在施振榮的帶領下，盡管幾經挫折，宏（上其下石）如今已成為極少數真正實現國際化並創立了全球知名品牌的亞洲公司之一，成為世界第五大個人電腦制造商。1996年，施振榮被美國《商業周刊》選為全世界25位最佳企業總裁之一。宏（上其下石）2000年啟動二次再造後，逐漸形成了由從PC傳統業務轉向側重電子商務和IT服務的新宏集團、制造和銷售多種IT消費類產品的明基集團和主打代工市場的緯創集團，它們共同組成IT航母“泛宏系”企業集團。
2004年底功成身退時，這位信奉“人性本善”的台灣企業家已經是全球IT界任職最久的掌門人，他更被視為台灣IT業的“教父”──沒有他，就沒有今天的台灣IT業。 來源：商務周刊 |
