一個是揮金如土的洋千金，一個是錙銖必較的土財主。因為金錢的魔力，使他們走到一起了。業界很少人看好這樁婚姻，但當事人吳海軍和符標榜卻對此充滿信心。這個婚姻真的能長久嗎？本刊記者經過大量的調查，給出的答案是：他們兩個不管什麼時候分手，可能都是贏家，都會笑到最後。
兩個月前，沒有人敢於把符標榜和神舟電腦拼接到一起。前者是堂堂前戴爾中國區總裁，後者僅是中國PC低端品牌商；兩個月後，符標榜竟然在神舟電腦總裁椅上坐穩60天有餘。
2006年6月8日上午11時，深圳阪田，新天下集團總部10樓大會議室，符標榜作為神舟電腦公司新任總裁正式出現在業界面前。
神舟電腦董事長吳海軍對“招安”符標榜一事的保密工作做得很好，因此一切來得非常突然，甚至連參加符標榜就任見面會的媒體記者也僅在到達之時才被告之事情概況。吳海軍是想給業界一個極度震驚？
更加耐人尋味的是，見面會結束後，吳海軍大方地邀請符標榜在背景板上有清楚“神舟電腦”Logo的公司大廳前臺頻頻出鏡。工于心計的吳海軍在借機向外界傳達什麼信息？
★第一章 牽手背後的利益糾葛
符標榜義無返顧地走進了神舟電腦公司。幾乎所有的人都認為這是一場從開始就註定要失敗的婚姻，有人甚至直言不諱“符標榜在神舟呆不過半年”。人們的理由簡單明白：神舟電腦與符標榜以前謀職的Gateway、惠普及戴爾顯然有著本質區別。
符標榜是受英國教育的新加坡人，此前都在頂級美國IT企業工作，現在卻將自己的職業聲譽質押給一家形象在業界頗受爭議的本土民營企業。遵循雙方各自的發展軌跡，符吳二人本無交集。
沒有理由看衰符標榜或神舟電腦的未來發展潛力，惟一值得關注的是，神舟電腦能不能為習慣於大兵團作戰的符提供舞臺？“廟小難留大和尚”的寓意會否在神舟電腦兌現？這樣一樁人事安排，也就在2006年過半的時候成了今年中國PC產業界的最大看點。畢竟，在從外企到本土企業的道路上，躺滿了不少先行者的屍體。
表面看來雙方雖然不那麼匹配，但此時符標榜和神舟的確彼此相互需要。
▲神舟的成長之惑
“吳總真的是挺大方，給了我一個很大的驚喜”。談及薪酬和股份時，符標榜所說的這句話被媒體恣意放大。
吳海軍從來就不是一個大方的人，他毫不諱言自己屬於“擰過的毛巾還要再擰出水來”的人，將成本控制到極致則是神舟電腦能屢屢發動價格戰的資本。吳曾在公開場合這樣宣講自己的營銷理念，“我談不上管理創新，無非是把馬克思《資本論》如何發揮價值、延長勞動時間的方法，把資本家最傳統、狠毒的東西拿出來”。
不過，偶有時候吳海軍也揮金如土。以百萬酬勞閃電簽約“超女”冠軍李宇春，在報價最貴的央視猛打廣告，一個普通的新品發佈會也會請來央視《對話》主持人……這些錢打造出了PC界品牌知名度躥升的“神舟（飛船）速度”。
作為私人老闆，花出去的每一分錢，吳海軍都要得到十倍百倍的回報。對符標榜如此大方，只能說明一點，他太想得到符，他期待符帶給神舟的遠遠超出自己的付出。那麼，符標榜憑什麼值得吳一擲千金？
2001年，神舟電腦成立於“IT寒冬說”甚囂塵上期間。如今，根據IDC 2005年第四季度的統計，神舟在消費類筆記本居第二位，總量排名第六，在家用臺式機方面，排名也是第六。神舟提供的數據顯示，2005年，銷售額58億元人民幣（包括主板、顯卡、顯示器生產在內），純利潤超過1億，稅金3.5億。
很多人不喜歡神舟，但在中國PC市場格局已基本形成之時、用五年時間在競爭殘酷的PC業發展到如今規模，神舟應該說是成功的。
僅憑一己之力白手起家，吳海軍能將神舟帶到今天的地步，他的精明、前瞻、商業直覺、意志力等商人特質超乎常人，但目前神舟所有權和經營權都在他一人手裏，決策權高度集中，吳海軍不但親自在採購中討價還價，甚至還會插手廣告的版位和格式，對一切細節瞭如指掌。雖然如此，問題也同樣明擺著。
“我已經覺得越來越力不從心”，吳海軍說了實話：在過去十年多的時間裏，我一直覺得隨著公司的發展壯大而越來越累。因為我本人並沒有在大的國際化公司裏任過職，當一個現代企業要參與國際競爭，取得更大發展的時候，我需要一個夥伴，他具備非常良好的職業素質，而且在許多公司裏的工作經驗使他能把這個公司帶領的更美好的遠景……所以我們一拍即合，“符總”成為我的夥伴。
神舟是一個典型的家族制治理結構的企業。學界普遍認為，家族制治理結構有利於創業，但當企業規模擴大、管理半徑加長、經營管理活動更為複雜和專業化的條件下，企業內部資源的有限和管理能力不高的缺點就會顯現出來。發達國家的實踐證明，家族制企業最終必須建立現代企業制度，融合社會的金融資本、人力資本等。
拼PC就是拼規模經濟，在全球經濟一體化的形勢下，中國PC廠商要做大就必須走出國門，方正、同方這幾年的徘徊不前就充分說明了這個問題。以原始的家族制治理結構和採用現代企業制度的國際大PC廠商競爭，其結果不言而喻。
“引進職業經理人，是建立現代企業制度的前提。”北京大學民營經濟所研究主管汪段泳說。
或許正因為此，吳海軍才感覺到“符標榜先生這樣的職業經理人為神舟電腦所需要”。
不過，神舟建立現代企業制度，或者說引進符標榜迫在眉睫的原因則是上市。據吳介紹，神舟計劃在2006年年底完成股份制改造，在三年內，最遲2009年成為上市公司。吳已確定上市地點在海外，他希望神舟一上市就成為市值超百億的公司。
▲綁定吳符的那根線
上市當然沒那麼簡單，神舟在幾年前就開始了賬目準備工作。
2005年11月，神舟進軍韓國；2005年12月，聘請中國工程院院士倪光南、原總參通訊部副部長楊千里教授、國家級突出貢獻專家馬其祥教授出任神舟電腦科學顧問；2006年5月，在德國柏林市中心緊鄰市政府大樓的萊比錫廣場7號，神舟確定了歐洲總部……
做賬、做概念，光玩企業上市前的慣用把戲，就足夠了嗎？投資者們每天都能聽到來自世界各地的各種各樣的故事，一個土味十足的中國民營企業憑什麼讓別人相信？如何和境外資本溝通？境外的投資者非常看重企業管理層的品格、行業經驗和專業水準，但吳海軍在業界口碑不好。
盛大是一個好榜樣，一個原本陳天橋和妻子、弟弟聯手把控的家族制企業，在前微軟中國區總裁唐峻擔任總裁後，企業形象得到極大提升，並在納斯達克上市。
像唐駿一樣，符標榜這樣一個明星人物，足以為神舟獲得同行關注和資本青睞。這點從其加盟神舟後在業界帶來的震撼就已經看出。
在很多同行眼中，神舟一無是處，但股市的關鍵在於有多少人願意為其買單。當華平基金投資1.5億美元入股在業內一直備受質疑的國美時，其亞洲總經理孫強說，在中國人看來的所有這些問題，對我們而言，兩年之後都不叫問題。在你們不看重他的所有地方，他是獨一無二的。
除了面子工程，符標榜能帶給神舟的還有很多實際好處。神舟內部系統很多地方還停留於手工操作，系統之間彼此孤立，而戴爾的供應鏈系統和流程的精細化為業界豔羨。如何通過信息化系統來提高工作效率從而降低成本，符標榜顯然有很多經驗。
另外，目前神舟的渠道模式比較獨特，店面都是他們跟電腦城簽約裝修，再承包給經銷商，從這個意義上說神舟一直做的是店面直銷。但這種模式是最適合神舟的嗎？
2004年6月在新天下集團幹部會議上，吳海軍就曾說過：“戴爾的成功不在於它在某個環節採取了獨特方式，而在於整套成功的經營模式。我們也要在立體營銷階段不斷探索，創造出新天下獨特的營銷模式。”
在惠普做過分銷、又在戴爾做過直銷的符標榜就是一個最合適探索營銷新模式的人，而且符平素非常喜歡研究商業模式、企業突破的方法。
就現實而言，神舟在商用方面一直不得要領，這不是一塊靠價格就可以潛出的深水。如果符標榜能將以前在商用市場攻城拔寨的方法，幫神舟實現兩條腿走路，後者自然就會上一個臺階。
▲符標榜要的是什麼
符標榜能從神舟得到的東西似乎顯而易見——股份和金錢。但為了千萬計的紙上財富，符標榜會將自己的職業生涯和職場聲譽全賭進去嗎？
“誰都不會給你一個擔保，這個公司一定可以上市。”符標榜對《IT時代週刊》直言。
上市沒有這麼簡單，並不是說他來到神舟，神舟就能上市，前提是要靠他和吳海軍的共同努力。
符標榜說來到神舟是自己事業上最大的決定，這絕對不是公關辭令。此前吳士宏在TCL基本上斷送了自己的職業生涯，何經華回歸外企也證明他的用友經歷是個錯誤。符對這些失意案例不可能不知道。所以他說，在神舟能不能做成事情、學到東西，才是最重要的。
“aggressive（有闖勁，好鬥的）”是符的一位下屬給出的評價。2001年，時任中國惠普有限公司副總裁的符標榜來到戴爾，頭銜只是戴爾中國內地及香港地區董事總經理，兩年之後才被任命為戴爾中國區總裁，同時兼任戴爾亞太及日本副總裁。符標榜在談及當年屈就戴爾的考慮時說，主要是覺得戴爾的直銷模式很值得瞭解，自己觀察了很久，看到了問題所在。
而符標榜到神舟是一種偶然，也是一種必然。在中國呆了十幾年，尤其是最近幾年，在和一些本土客戶接觸時，他們的成長帶給符震撼，他認為中國的很多本土企業以後在國際上會大有發展。符標榜坦承，“有時候我就想，如果有一天去一家中國本土企業，不管是民企還是國企，有這樣的經驗都會很好。”
現在越來越多的民企一擲千金，聘請外企高級人才。顯然神舟的經驗會讓符標榜在人力資本市場上的價值獲得提升。
還有一個不容忽視的重要因素是，在2005年10月離開戴爾後，符標榜一直沒有找到合適的東家。當戴爾亞太區總裁阿梅裏奧成為聯想CEO後，業界曾傳言符標榜和聯想接洽，但後來無果。被遺忘是職業經理人的大忌。不可否認，神舟給了符標榜重回主流視野的機會。
★第二章 艱險重重
有人擔心如果符標榜在短期內拿不出很好的業績，按吳海軍以往的風格，就會手起刀落。
以現在符標榜主管的商用部門為例，2004年，在神舟有“開荒牛”之稱的副總盧振宇被突然免職，但僅半年，其替代者——來自聯想大客戶部的章晟也神秘消失。其後的商用部門又經歷了同樣短命的張祥泳、張火羲兩任主管。
一切利益實現的前提都是要符標榜在神舟待得足夠長，能夠做他自己想做、吳海軍想讓他做的事。但這看上去並不那麼容易。
習慣了用英文郵件處理公務的符標榜，會發現“神舟的一些副總裁連電腦都不用”。這只是與以前環境不一樣的一個開始。
▲道不同，可否為謀
一位媒體資深人士提起吳海軍時說，“這是一個層次很低的赤裸裸的商人，雖然他經常寫點詩什麼的。不知道符標榜能否受得了吳海軍的脾氣”。
即使是對待英特爾、微軟這樣的大供應商，吳海軍依舊口無遮攔、張口就罵，何況面對普通員工，讓人很難將他和東南大學動力工程研究生的身份聯繫起來。
“哪個老闆不罵人？”有神舟員工這樣為自己的老闆辯解。的確，很多民營企業的老闆都在用這種方式管理員工，但吳海軍的問題並不是罵罵人這麼簡單。
吳海軍有一項得意的管理創新理論，將員工分為三種人：勤奮工作的人、豬（懶豬和蠢豬）和老鼠。很多人對此非常反感，認為老闆直接對員工這樣說證明他在意識上缺乏對人的起碼尊重。吳海軍當然對符標榜會禮尚有加，但如果這種尊重只是給予符一人的話，吳海軍會不習慣，符標榜則會不舒服。
一位多年跟隨符標榜的老部下說，符為人公正，也比較樸實……能讓人感覺到他在內心裏對員工很關心。
讓符標榜“大開眼界”的還有神舟做市場和運營的方法。神舟之所以被同行視為異類，就是因為出招怪異。在多年的市場拼殺中，吳海軍總結出了許多土法，比如“按供應生產”理論。
2002年，吳海軍在做“4880元，奔4扛回家”品牌宣傳的時候，市面主流產品都是在8千到1萬的價格上，當時很多人想不通神舟怎麼能夠做出不到4880元的價格。
“我為什麼能做到？因為當時英特爾有423針腳的CPU，市場上我們抓到5萬個在手上，而且800多元就抓到了，但是因為423的主板稀缺，選用主流的478針腳的主板售價要100美元左右。我知道全世界僅臺灣有一家公司有5萬個423針腳的主板在手上賣不掉。我認為423的主板配上423的CPU，同樣是性能卓越的奔4，但如果我自己不能生產，就去跟臺灣人買主板，我一定拿不到好價格。然後我跟他談判，說現在CPU在我手上，你這個主板不賣給我就趁早扔到太平洋，如果你賣還能賺到錢。他說什麼價？我說我的生產成本是50美元，如果你要賣給我，兩人各賺25美元。最後他同意25美元賣給我。”吳海軍回憶起這段往事還是掩不住一臉的興奮。
事實上，神舟電腦和國內其他主流PC品牌廠商相比，具有較強的自主研發和生產能力，尤其是他們賴以起家的磬英主板和小影霸聲卡，都曾在市場上流行一時。現在，吳海軍又投資生產液晶顯示器，意欲進一步下拉自有品牌PC成本。“如果我沒有主板的研發生產技術我就沒有談判能力，我說如果你不賣給我，我就立即倒模自己生產。所以在上游的談判能力會大大增強。”吳海軍這樣看待神舟早期積累起來的實力。
2005年伊始，神舟競價手段再次重演，依靠超低價大批吃進別人眼中的過時貨，組合出4999元的筆記本，而當時別人的低價筆記本都在賣6999元。在筆記本也淪落至價格戰的初期，吳海軍推出的最低價筆記本再度搶到市場風頭。
這種類似賭博的玩法，吳海軍玩起來遊刃有餘。只要是他憑直覺認為對的，就會馬上去做。這與符標榜擅長的正規軍打法顯然不一樣，外企講求長遠規劃，很多產品計劃提前一年就已訂好，並且基本上不可更改。遇事要層層彙報，做決定必須以數據為支撐。
吳海軍和符標榜顯然是“道不同”，雖然兩人走到一起就是要彼此學習，但真正磨合起來並不容易。
▲是符標榜，還是符標榜團隊
吳海軍在業界口碑不佳，在這場奇怪的婚姻中，矛頭往往指向他，而忽略符標榜。
“敬業”是外人對符標榜最深刻的印象。前述媒體資深人士對他的評價是，“總裁級別很少有他這麼認真的人”。此人表示曾看過符記錄在記事本裏面的戴爾直銷系統每天報告，批註詳細得讓他吃驚。
符標榜無疑是優秀的，但平臺變了，他的能力還能發揮出來嗎？騰駒達顧問公司首席顧問景素奇指出，職業經理人在很多事情上，不是沒能力，而是沒資源。“人才沒有背景資源，就要加上‘木’字旁，就是一堆木材，其他什麼都不是。”就像找到會造原子彈的人，給其造炮彈的配套資源，一樣沒用。“所以，人才是有成本的。這句話一定要理解。”景素奇說。
對於想引進高級職業經理人的企業來講，應特別注意人才發揮作用的成本，而不是簡單的人才本身成本——這是景素奇特別強調的。 他認為讓人才發揮才華的成本非常高，這絕非簡單指高工資和職務消費。引進一個博士需要100萬，但要讓其發揮作用可能需要1000萬，甚至更高，職位級別越高，成本則呈幾何指數上升。但民營企業，對為人才打造舞臺的成本，一般在心理和實際都承受不了。民營企業老闆往往希望一個人就能成事，但他忽視了那個人身邊的工作團隊和發揮作用的系統。
具體到神舟，按照符標榜持有的慢慢培養神舟原有經理的說法，吳海軍顯然等不及，符就必須從外面招一些訓練有素的職業經理人和專業人才來輔助符。這些人的費用都不菲。PC業利潤之薄人所共知，神舟的錢都是從一個個環節摳出來的，吳海軍為符標榜已經付出很多，未必情願或有能力再為這些人出血。再比如做市場活動的費用，國際大公司都是按“千美元”計，神舟則要處處算計。
此外，不同的平臺對人的要求也不一樣。景素奇指出，外企的職業經理人更多是在執行層面，也就相當於營長、團長，優點是執行力強，但靈活性不夠，戰略上弱。他們到了民企做老闆，則相當於軍長或司令員，需要有戰略眼光。
正因為此，景認為市場營銷層面的任務，職業經理人原來的經驗和資源可以借用，但在國際化方面，外企的經驗是從國際走向國內，民企是想從國內走向國際，方向完全相反。現代企業制度是企業的運作機制和流程，完全是董事會、股東會、總經理、監事會制定下來的，而跨國公司中國區總裁不可能瞭解這些。
“期望會打折扣”，景素奇評價神舟引進符標榜，希望實現國際化、建立現代企業制度時說。
以前的案例也印證了這個問題。一位接近原方正電子總裁李漢生（1999年4月，從中國惠普公司副總裁任上空降方正電子出任總裁，3年後辭職創辦上海和勤軟件公司並出任總裁）的業內人士說：“李漢生原來在惠普的時候，公司是縱向管理，產品戰略、廣告策略都由美國總部來定，甚至廣告版樣都是設計好的，李漢生只是一個執行人員……他確實是一個好的銷售人員，但改革的整體感不強。”
何經華在檢討職業經理人的弱點時曾認為“前瞻性不夠”。他說：“身為職業經理人，我們被要求注重當期業績，我十多年來就幹這件事，不像創業的人能夠有夢……我們看到許多外資公司的總經理，名字叫總經理、總裁，但實際上是銷售經理。職業經理人角色的定位決定了他比較短視，由此可能導致因為急功近利而做出錯誤的決定。”
但符標榜認為，自己在戴爾的四年，把戴爾中國公司從一兩千人帶到五六千人，銷售額達到20億美元，業績翻了三倍，僅靠埋頭銷售是不可能做到這些的。整個公司的運營包括投資他都要管，人事、政府關係樣樣要做，惟一欠缺的是整體資金的操作。他不否認到戴爾時很多制度已經設好了，但他曾是Gateway在中國的第一個員工，公司投資、政府合作計劃都是親自從零做起。
這個問題，吳海軍並非不明白。有一次去臺灣，他碰到一個大飯店的董事長，此君正為從歐洲區總經理或總部高管的兩個人選中挑出一人出任飯店總經理一事發愁。吳海軍馬上就說，“很簡單，肯定是要家裏的這個。銷售做得再好，也不過證明他很會打仗，徒有匹夫之勇，而當總經理則要會調動各方資源，綜合素質高的人才能勝任。”
戴爾中國區總裁就是歐洲總經理的角色，但吳海軍最終還是違背自己的認知選擇了符標榜。
對此，一位業內人士這樣猜測，既然神舟必須要把流程、制度捋一遍才能上市，與其瞎子摸象，還不如用最小的成本完成。對於神舟而言，這兩年最重要的是做報表，只要符懂得中國市場就可以了。
站在神舟這樣一個民企的角度來看，這兩年要完成的首要任務是經理人隊伍要上一個臺階，戴爾的一個區域性總裁對於一個區域性品牌的老總，是配得上的，而且神舟是高攀了。以符為基礎，還可以去和其他人談。這就是符在神舟能體現價值的地方。
▲信任這道坎
文化、物質方面的困難可以溝通或克服，最難逾越的是信任這道坎。
“人，財，物，一樣都不給管。”在離開用友之後，何經華終於一抒心中積聚已久的沉鬱，“授權和信任，在用友根本做不到！”
得不到信任已經成為職業經理人總結自己在民企失敗的最重要原因，而職業經理人制度的根本就是信任和授權。
據瞭解，符標榜來神舟之前也有朋友勸他，說神舟是吳海軍一人的家天下。可堪為證的是，曾經在中山大學的論壇上有個學生問吳海軍，今天新天下、神舟離開你行不行？吳的回答是“肯定不行，肯定出問題，不出三個月、半年可能就會出問題了”。原神舟電腦副總裁、現長城電腦副總裁盧振宇不久前也曾感慨：“在民營企業，企業文化就是老闆文化。任何事情都是以老闆意志為轉移。”
一位在深圳某PC企業效力過的業內人士評價神舟之于職業經理人時說，“那是一片不適合生長典範或是優良品種的土地，而吳就是這片土地上一個別人無法取代的村長，或是家長。”
吳符二人顯然意識到了這個敏感問題。在符標榜空降神舟新聞發佈會的短短1個小時內，吳海軍對符標榜的稱呼，從“符標榜先生”到“符總”，再到“標榜”。但符標榜口中則一直是“吳總”。
這些天來，吳海軍到處說神舟已經從吳海軍時代走向符標榜時代，顯然一方面是在告訴符標榜受到自己的信任，另一方面則是敲打習慣了吳海軍為老闆的下屬。
“每個人心裏都知道吳是真正的老闆。”符標榜很清楚自己的定位。“我很尊敬他，我的角色就是貢獻自己在專業方面的能力和大業務方面的經驗，和他配合。”
景素奇指出這個問題從根上看原因在於，老闆都是市場上打拼出來的，在企業把握能力、心理承受能力等各方面的素質非職業經理人可比。如果放權的話，沒准幾天企業就跨了，對於老闆來說，企業就是他的全部，所以會關注過程，而職業經理人認為是在干涉自己。國外的授權建立在現代企業制度上，等於說船造好了，職業經理人只要按照規則開就是了。而中國目前沒有建立起現代企業制度，船沒有造好就讓職業經理人去開，怎麼不出問題？
“需要多溝通，職業經理人在決策層面多做參謀，在具體的執行層面多發揮作用。”景素奇為這個問題在現有條件下開出了藥方。
符標榜似乎也想好了對策，將溝通當成決定自己成功與否的第一個要素，他認為這個溝通不僅是和吳海軍，也包括和神舟的所有員工。“如果公司的業績越做越好，很多事情都是很自然的。”他表明自己並不急於要權，而是按照約定的時間表，逐漸接管業務，“這個過程可能是一年半到兩年。”
★第三章 勇敢者的遊戲
橫亙在吳符面前的是一條迄今為止無人打破的定律——IT圈裏外企的頂級職業經理人尚沒有在中國民營企業存活的先例。這些人當初就像今天的符標榜一樣，無不滿懷理想、躊躇滿志，但最終還是逃不出“橘生淮南則為桔，生於淮北則為枳”的宿命。
符標榜在神舟肯定會遇到各種各樣的問題，預料到的、預料不到的。民營企業和外企職業經理人的結合是趨勢，但註定了是場前仆後繼的過程。
▲分手在各取所需後
很多人已在為符標榜離開神舟倒計時。
就現實而言，吳符二人在背景、性格等方面的確有很大反差，但這樣就一定不行嗎？景素奇指出“要看怎樣溝通，要看大家有沒有共同的目標。當兩人共同面對一條狼時，是選擇把狼打死還是讓狼吃了？” 現在，上市就是將二人緊緊綁在一起的狼。
假設神舟選擇香港上市，香港聯交所有一條硬性規定“發行人或其集團必須在相若的管理層管理下，具備一般不少於三個財政年度的營業紀錄。”可以看到，吳海軍定的2008年最晚2009年上市，剛好滿足了這個條件。如果上市選在美國，符標榜中途離開，肯定會對神舟產生負面影響，而在短期內，吳海軍別說找到更好的人，恐怕敢來的外企職業經理人也沒幾個，路演會成為大問題。
進取、踏實幹事是吳和符的共同特質。這樣的兩個人，在共同的目標下，做事時一定會很注意自身克制。
符標榜在神舟能否成功？這本身就是個偽命題。沒有人知道吳海軍給符的真實任務和衡量標準是什麼，也就無從判斷成功與否。“成功”這個詞的定義，外界和吳、符兩人一定是不一樣的。
以吳士宏為例，她不但沒給TCL帶來什麼業績，反倒是一手籌劃的“天地人家”戰略燒掉了TCL十幾億。結果在三年合同期滿離開時，還順利拿到了1008萬股股份，很多人就此以為李東生大度過了頭。而實際上，吳士宏只是拿到了自己應得的。1998年，賣彩電的楊偉強剛做PC時根本就摸不著門，為什麼能在2001年的“奔4”戰役奠定了如今TCL在PC界的地位？答案就在於吳士宏，是她將TCL牽引到了國際視野，完成了和英特爾的對接。
但喝咖啡的終究是喝咖啡的，以前的職業經理人無一例外地都要離開，民企環境在現階段是他們難以忍受的。期待符標榜長時間呆在神舟是不現實的，職業經理人都是階段性的，企業發展到一定程度，需要他來完成某個使命。完成後，雙方交易就已結束。
從年齡來看，44歲的符標榜比吳海軍還要大5歲，不可能是接班人。所以符註定是一個過渡者，一個為後人鋪石搭路的先驅。
▲必然的試錯
不可否認，和符標榜一樣，吳海軍也是勇敢者，敢於踏上這條橫滿了失敗者屍體的艱難之路。為通過引進職業經理人來建立現代企業制度，是民營企業發展的必然。就像中國足球在那麼多失敗之後還要請外教，這是一種不二選擇。
有國內學者在考察了相當多的私營家族企業後，得出的結論顯示，這些企業成長的瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。因此，能否有效融合社會人力資本，特別是經理管理資源，是當前中國私營家族企業成長的關鍵問題。有了錢之後，民營企業就可以做原來不可能做的事，得到原來不可能得到的人。
但是汪段泳指出，目前屢屢的失敗也是歷史必然。如果跳出每個個案的簡單是非論證，就會發現問題在於缺乏職業經理人和企業主的互信機制。信任的缺失，讓企業難以實行所有權和經營權的分離。實際上在19世紀40年代，美國也存在大量的欺詐和不信任，美國政府出臺制度來解決這些問題，才由此形成了一個龐大的職業經理人階層。中國目前最缺乏的就是制度條件。
現代企業制度的建立需要職業經理人的引進，而職業經理人的成功又依賴于制度建立，這是一個相互依賴的過程。這個過程要多長，有多少人要犧牲，沒人知道。
在目前這種狀況下，這條路該怎麼走？民企尋找什麼樣的職業經理人勝算更大些？汪段泳說這不是人的問題，他特別反對把企業改變的希望寄託在某個個人身上，認為想通過某個人來改變是不現實，而是需要很多職業經理人努力探索的過程。
景素奇對此略有不同，他認為其實可以瞄準走在前面的企業去找。“最好是有民營企業背景，有咨詢公司的經驗。這樣的人，能力強、做事有靈活性、戰略眼光強，成功的可能性大些。”景建議說。
整個過程是痛苦的漸進式試錯，不可能一蹴而就。但就個案而言，業界希望符標榜能和神舟一起成功，現在太需要這種成功的案例來鼓舞更多的外企經理人勇敢地走向民企。
計世資訊總經理曲曉東認為，中國企業的希望在本土企業身上，就像奇瑞、吉利，還有浙江的那些民企。
“外企具備豐富管理經驗的人加入中國民營企業，這個過程肯定要發生，早晚肯定會有一個成功的。何經華沒有成功，但也已經比李漢生進了一步，他給用友帶來了很多改變（用友實現了財務軟件商向管理軟件商的轉型）。誰敢斷言這個第一個就一定不是符標榜呢？”曲曉東說。（來源：IT時代週刊） |
