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任正非接受BBC採訪紀要
http://www.CRNTT.com   2019-03-20 11:03:54


  中評社香港3月20日電/環球網報道,任正非近日接受BBC獨家專訪。以下是採訪紀要。

  BBC記者Karishma Vaswani:很高興有這個機會能夠傾聽您的立場,我們知道現在全球針對華為有很多錯誤的理解,從BBC的角度來看,想通過這樣的機會了解您的觀點,對這樣的機會表示感激,待會會向您提問題,這些問題是全世界都非常關心的一些問題,我也會非常公正地問問題,再次對您接受採訪表示感謝!

  任正非:我非常高興回答您的問題,其實全世界很關注我們,我很感謝美國政府,因為華為公司本來就是一個小公司,也不是很出名,但美國這麼多高官在全世界游說,告訴全世界“華為這個公司很重要,它有問題”,結果讓全世界人關注華為。他們關注華為,再一解剖,其實華為是一個好公司,我們的銷售額增長速度非常快,終端平均增長速度每個月增長50%的銷售量,所以我們要感謝美國政府到處為我們做廣告。

  記者:我現在代表全世界在問您問題,有些問題聽起來可能有些挑剔或者比較困難,但是我們的想法是真正想了解您在這個問題上的觀點,希望不要讓您覺得不舒服。

  任正非:有時候我回答很幽默、詼諧,我幽默和詼諧也希望受眾觀眾能夠理解,也希望你能夠理解。因為我們是自由在聊天。

  1、記者:非常感謝任先生,一開始想問您的問題是與華為公司有關的。華為公司到現在只有短短的三十年時間,取得了非常顯著的成就,在您最初創立華為時華為有哪些挑戰? 

  任正非:我認為,最初創立華為時是中國開始開放改革,鄧小平認為中國軍隊的人數太多,大裁軍,我們是整體整建制的幾十萬人、上百萬人被裁掉,裁掉以後要轉到地方來工作。中國正在從計劃經濟走向市場經濟,不是我們不知道市場經濟為何物,連中央領導也不知道市場經濟為何物,鄧小平理論叫“摸著石頭過河”,但是這個“河”摸不好,就掉到“水”里被淹死了。我們那時候走上市場以後,不知道市場是什麼,也不知道應該怎麼做事,實際上就是走到了一種完全不容易很能生存的時候。

  剛好我這個人的性格又是一種比較激進的性格,我就走到深圳這個地方。深圳正是市場開放的前沿,市場化程度比中國其他任何地方都快。我一個完全是在軍隊裡面工作、完全服從命令的人突然在市場經濟來進行貨物的交付運作時,我是非常不熟悉的,所以我也吃過虧、上過當、栽過跟頭。但是這時我還得爬起來,因為還有老婆、孩子要生存,我要養活他們。所以,那時候想是不是可以創業做一個小公司。創業的資本大概2.1萬人民幣,相當於2000英鎊,這2000英鎊還不完全是我的,因為我的轉業經費只有2000英鎊的1/5左右,集資創立了華為公司。在那種時代,是時代把我們推到走向這條路。

  我們走向這條路的目的還是為了生存,並非為了理想,那時候還不具有理想,因為那時候生存條件也不具備。我當時的創業經費不夠今天一個服務員半個月的工資,怎麼能有理想?所以,那時我們第一個要素是“生存”。

  2、記者:您剛才描述了華為創立之初經歷了非常巨大的挑戰和困難,但是今天知道華為成為全球電信市場的頂尖玩家,怎麼做到的? 

  任正非:我創立華為以後,就要去琢磨“到底市場經濟為何物”。我在研究時閱讀了許多法律的書籍,包括歐美很多法律書籍。中國沒有這些法律書籍,我只能閱讀歐美的法律書籍。我就悟出了一個道理。

  市場經濟就兩個東西:一是客戶,一個是貨源,兩個的交易就是法律。客戶我不能掌握,那我應該掌握貨源。我以前就是搞科研的,接著下來我們就研究產品,把產品做好賣給客戶。

  3、記者:我們看到現在華為非常成功,您對於華為下一步的目標是什麼? 

  任正非:我們剛剛走向創業的時候,世界通信產業在我們這三十年中,人類在通信產業實際跨過了幾千年。我們創業時沒有電話的,那時打電話用搖把子來搖電話。就如第二次世界大戰戰爭片看到的搖電話,那時是很落後的狀況下。那時起步做一些適合農村賣的很簡單的設備,沒有把賺來的錢消費,賺來的錢用於投資,投出去,把設備從那麼小做到那麼大。正好中國大規模需要發展產業時,我們這些落後設備還能賣出去。如果今天創業,我也不知道會不會能成功。我們慢慢走過來,覺得我們有可能做成功,所以聚焦在這方面去努力。

  一個人如果專心只做一件事是一定會成功的,當然那時我是專心致志做通信的,如果專心致志養豬呢?我可能是養豬的狀元;專心致志磨豆腐呢?我可能也是豆腐大王。不幸的是,我專心致志做了通信,通信這個行業太艱難、門檻太高。愛立信CEO曾經問我過一次:“中國這麼差的條件下,你怎麼敢邁門檻這麼高的產業?”,我說:“我不知道這個產業門檻很高,就走進來了,走進來以後,我就退不出去了,退出去我一分錢都沒有了,兩萬多塊錢都花光了,退出去我就只有做乞丐了。”所以我們勇敢繼續往前走,一步步往前走。

  我知道我們沒有那麼多力量,就把力量縮窄,縮到窄窄的一點點,往裡面進攻,一點點進攻就開始有成功、有積累,我們覺得這種針尖式的壓強原則是有效的,所以我們聚焦在這個口上。這三十年來,我們從幾百人、幾千人、幾萬人到十八萬人,只對准同一個“城牆口”衝鋒,對信息傳送領域進行衝鋒,而且對這個“城牆口”每一年的投資量150到200億美金左右的力度。在科研投資上,我們是全世界前五名,聚焦在這個投入上,我們就獲得了成功。

  為什麼我們成功了,別的公司不容易成功呢?上市公司要看財務報表,不能投多了,利潤少了,股票掉下來了。我們是為了理想而奮鬥,我們知道,只要把肥料放到土地裡面,土地變肥沃了,最終土地還是我們的,那我們為什麼今天要把肥料分了呢?所以,我們進行投資,而且投資強度大於別人,就會領先別人而獲得成功。從這點來說,我們區別於上市公司,我們不上市,就不會因為財務報表的波動而擔憂。如果我們是上市公司,今天國際社會對我們輿論風波,股票嘩嘩跌。而今天我們沒有什麼感覺,繼續往前走。
 


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