做加法還是做減法—— 多元化還是專業化，這是所有企業在發展過程中都無法回避的老問題。如今林惠春先生用一本書的篇幅來闡述這個問題並非多餘，因為大部分中國的企業對這個問題仍然疑惑重重，甚至有的企業、有的企業家在對專業化和多元化毫無概念、毫無意識的情況下，正在盲目地多元化經營，或準備多元化經營。那麼，《做加法，做減法——企業發展的進退之道 》的出版無疑具有重要現實意義和價值。
林惠春投身商海十餘年，一直專注於中國軟體產業。在此之前他在湖南商學院從事管理學、市場行銷學的教學工作，成為該院經營管理系的系主任。因此，他既有扎實的管理理論基礎，又有豐富的企業管理實踐經驗， 從而使本書有別於艱深的管理學專著和純經營經驗的簡單陳述。
作者是有傾向性的。他主張多做減法，少做加法。他用了大量事例證明了大量中國企業是在“做加法”中死亡的，如“科利華”、“托普”等；相反，那些“做減法”的企業成了行業的龍頭老大，譬如說“萬科”，還有一些企業被多元化搞焦頭爛額，中途幡然醒悟，懸崖勒馬，最終走出了泥潭，譬如“聯想”；還有一些企業正在多元化，企業的戰車正在狂奔，勢不可擋，如日中天，作者對它提出了預警，如“國美”、“順馳”，讀者可拭目以待，目睹這些活生生的案例。作者的坦誠與大膽並非無的放矢，嘩眾取寵，而是緣于其自身深厚的理論功底，成功的商戰經驗，以及由此而產生的自信。我們有理由相信這種自信，並應為其直率而感到驕傲，那是一種責任，中國中青年企業家的責任，它昭示著中國經濟的希望。
“做加法，做減法”包括三個方面的內涵，一是“多元化與專業化”，二是“進與退”，三是“做快與做慢”。它們之間既有區別，又相互關聯，但它們都與企業戰略管理有關，是方向性的東西，決定著企業的興衰成敗，生死存亡。
關於“多元化”國內有太多的失敗的案例，如“巨人”、“三株”、“太陽神”、“科利華”、“托普”、“力帆”、“德隆”、“五糧液”，等等。本書陳述了它們失敗的過程，在分析它們的失敗的原因的同時，提出了多元化發展的四大標準：沒有掌握前沿核心技術的不介入；沒有足夠的自有資金、靠銀行貸款的不介入；沒有自主知識產權的行業不介入；五年內進不到行業前三名、十年內做不到龍頭老大的不介入。一談到多元化，我們會不約而同地想到GE，作者大聲喝道：“別老拿通用電子說事！”他說，通用電氣多元化的真正含義是多元化投資，而不是我們國內的一些所謂的“企業家”們所瞭解的多元化經營。通用的多元化，應稱之為專業化集群；通用的“數一數二”原則，恰恰是對傳統多元化思路的最佳否定，是對專業化的另一詮釋和肯定，這也正是其成功的關鍵的真正原因，從而也證明了專業化經營的永續魅力。
在專業化的道路上，萬科是個再典型不過的例子。它的“減法”做得最好。萬科發展到1991年，其業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、文化、飲料、印刷、機加工、電氣工程等13大類，基本上是什麼賺錢做什麼。用王石的話說，“除了黃、賭、毒、軍火不做之外，什麼都涉及到了”。從1993年開始萬科從多元化走向專業化，一路削減至2001年只剩房地產。從一個萬金油公司到專注於房地產公司，萬科完成了它的“減法”戰略，從專門從事房地產再到只為社會白領提供大型居住社區和小高層住宅產品，萬科完成了公司利潤穩步增長的“乘法”。萬科的經驗說明，只有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。
有時候，“退”反而能幫助企業實現增長，退一步，進二步就是這個道理。企業轉型中實施戰略撤退，需要企業傢俱有超凡的智慧和膽識。聯想的經營者們就具有這樣的智慧和魄力。聯想自2001年推行多元化經營以來，表現不盡如人意，至2004年財務狀況進一步嚴重，聯想的經營者們“大智知止”，及時調整企業的發展方向，2005年宣佈完成收購IBM全球PC業務，從多元化重新回歸到專業化，從而避免了一次大的災難。瑞士軍事理論家菲米尼說：“一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利一樣受到獎賞。”中國經濟應該深交獎賞聯想。
常常聽到一些企業家抱怨自己的企業發展得太慢。而步步高的段永平卻說，企業發展要有“合適的最小發展速度”，不是越快越好，因為“欲速則不達”。這可是來自于中國當代成功企業家的金玉良言啊！其實，道理很簡單，就像我們在馬路上開車，不能一味地踩油門，還要根據路況踩刹車，否則就會出車禍。一個企業長期持續高速增長鐵定是不可能的，好的企業發展走的是一條脈衝線（波浪線），高速增長到一定高度後，增長速度就會減慢，觸底後又開始加速發展。有一位管理學家曾下過這樣一個結論：“在中國，沒有因為發展太慢而倒閉的企業，只有因為發展太快而垮掉的公司”。這話雖然有些偏頗，但確實切中中國企業的要害。作者提醒所有高速增長和渴望高速增長的中國企業，別忘了“留一隻眼睛看自己”。如果說成長需要勇氣和魄力，那麼拒絕超出自身能力的成長需要更大的理智和決斷。讓我們回到真實的土地上健康地成長吧。
大企業有多元化和專業化的問題，中小企業也同樣存在，或許更加普遍，至少其中多元化投資總量比大企業要大得多。因此，多元化問題不是大企業的專利。也許是論述的方便，也許是由於資料所限，書中所選案例都是大家耳熟能詳的知名大企業。其實，太多的不知名中小企業死在多元化的進程中，它們死得無聲無息，死得更為慘烈。對於中國企業整體而言，對於國家經濟來說，它的消亡，衝擊更大，影響更壞。書中缺少這方面的案例，正是本書的不足。但本書中所述企業發展規律適合所有企業，中小企業更加需要，因為它們是中國經濟的“大眾”與“主體”，同時它們又是中國經濟的“弱勢群體”。
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