綠樹掩映的濱河路，緩緩流去的黃河水，厚重別致的辦公樓……在這一片安謐的環境中，讀者出版集團有限公司正在進行一場劇烈的變革——轉企改制給它插上了翅膀，以《讀者》為代表的書刊從這裏飛向了全國，飛向了海外；一個生機勃勃的文化企業正在甘肅大地上茁壯成長。
抓實“三項改革”盤活人力資源
“競聘上崗，使我從一名普通編輯當上了社長；自主經營，使我們社三年間利潤增長了23.5%。是改革讓我們舊貌換新顏。”談起轉企改制帶來的大變化，科技出版社的黃培武不由得喜上眉梢。
讀者集團由原來的甘肅人民出版社轉制而來。轉制前，出版社是正廳級事業單位，擁有4.7億元國有淨資產，211名事業幹部由省裏的相關部門管理。事業體制和計劃經濟管理模式，越來越成為它走向市場經濟的障礙。從2004年開始，出版社開始著力在勞動、用工、分配三個方面進行改革。
他們首先打破了終身制，對39個正、副職中層幹部崗位在全社公開競聘。最終，原來的6名幹部落聘，有13名一般幹部聘到領導崗位。他們又重新確定了全社的崗位數量和級次，量化、細化了崗級任務指標。通過用人單位與個人的雙向選擇，實現全員競聘上崗。他們還打破事業單位的傳統工資制度，實行了崗位績效工資，按需設崗、以崗定薪、崗變薪變。崗位工資破除了事業身份職工與聘用職工的界限，同工同酬；績效工資與職工取得的業績和效益掛鈎，論功行賞。
扎扎實實的“三項改革”，實現了崗擇其人、人盡其才、按勞分配，想幹事的給機會，能幹事的給舞臺，從而盤活了出版社的人力資源和國有資產，也為後來的轉企改制奠定了穩固的基礎。原來的甘肅人民出版社靠的是《讀者》雜誌和教材支撐，20%的職工創造全社80%以上的利潤，有6個出版單位虧損。改制後，出版單位個個盈利，以前虧損嚴重的美術出版社，也由一年前的虧損24.8萬元變為年盈利33萬元，同比增長233%。目前，讀者集團的國有淨資產已經增加到5.57億元，比三年前增長了17.43%；年利潤也由2004年的4900萬元猛增到2006年的8008萬元。
抓住機制轉換啟動競爭能力
“改革給了我們參與決策的權利，這次我投了能夠代表員工心願的一票，給集團挑了品質好又便宜的產品。節約也是增收呢！”剛剛參加集團招標會的職工代表何偉滿心歡喜地對記者說。
為統一購置辦公樓空調，集團成立了有職工代表參加的招標小組。這天，7個成員，實名填票，按照得票多少決定了入選廠家品牌，集團領導沒有一個人打招呼。原來，集團實行了財務預算制度，規定50萬元以上的工程必須招標，超過3萬元以上的預算外支出必須由黨政聯席會議討論決定。
2006年1月18日，讀者出版集團有限公司掛牌成立，下屬的出版、業務單位都成了游泳於市場的企業。集團以實現現代企業制度和法人治理結構為目標，加緊了整章建制。經過部門起草，上會研究，群眾討論，幾上幾下，至今，已經建立了包括人力資源管理、出版業務、分配考核在內的70余項新制度。
集團把原來的6個管理部門改設為4個——出版業務部、人力資源部、計畫財務部和黨政辦公室，使管理人員減少了31%。對13個二級公司和4個管理部門實行目標責任管理，給他們規定了業務、經濟、綜合三大類10項考核指標。到了年末考核期，由中層以上幹部和群眾分別給他們打分，集團根據他們的得分一攬子撥給他們績效工資，由他們在考核本單位員工業績的基礎上拉開檔次進行分配。與此相配套，集團對二級公司實行了“四自”放權，搞活經營，讓他們自負盈虧，自設崗位，自主選人，自主分配；對集團所有中層幹部，實行屆中、屆末考核，決定幹部去留。
制度管理、民主管理和科學管理的建立，啟動了單位和職工已經退化的競爭能力，編輯的選題策劃水準明顯提高，二級公司開拓市場的步伐不斷加大。2006年，他們策劃出版的圖書中，有8種被選為新聞出版總署的“三個一百”原創圖書；8種圖書和電子音像製品被列入國家“十一五”重點規劃；教育出版社策劃出版的《斯坦因第四次中亞考察日記考釋》《斯坦因與日本敦煌學》獲首屆中華優秀出版物（圖書）獎；集團實現銷售收入5億元，人均創造利潤36萬元。
抓緊“龍頭”示範帶活企業發展
“敦煌、《讀者》、牛肉麵”，是甘肅的三大“名片”。讀者集團是利用《讀者》雜誌的品牌優勢組建的出版企業。被譽為“中國人的心靈讀本”的《讀者》是一本文摘類月刊，從1981年創刊，經過26年在文化市場中的摸爬滾打，月平均發行量由最初的3萬冊發展到如今的898萬冊，2004年4月達到了1003萬冊的歷史最高水準。《讀者》的發行量已經居中國和亞洲的期刊排名第一，世界綜合性期刊排名第四，走出了一條中國期刊發展的成功之路。
在改革和轉企的過程中，集團以《讀者》和讀者雜誌社為龍頭，把做強以《讀者》為代表的期刊群作為增強核心競爭力的主攻方向。從2005年起，《讀者》雜誌陸續推出了面向北美地區發行的繁體字版，目前又在已有的維吾爾文和盲文版的基礎上，謀劃出版藏文和蒙古文版。
他們將《讀者》（鄉村版）整合擴充，更名為《讀者》（鄉土人文版），改郵局發行為發行商運作，月平均發行量達到了9萬冊。又開發了具有自主知識產權和市場前景的原創型出版物《讀者》（原創版），月均發行量達到46萬多冊。2006年，讀者雜誌社47人，人均創造利潤100多萬元，被國家新聞出版總署評為全國新聞出版行業先進集體。
改制搞活了員工的思想，“龍頭”成了集團發展的推動力。集團由過去的“《讀者》一棵樹”，逐漸變成“書刊一片林”。《飛碟探索》改刊後，發行量從過去的月平均5.5萬冊上升到9.5萬冊。老年博覽雜誌社走出去，加強外向合作和行銷，月均發行量由2.5萬冊增長到4.31萬冊，為雜誌的發展開闢了新的空間。“儘管前面還有很多困難，但有了《讀者》這一優勢品牌為依託，有了企業團隊創造的物質、精神條件，我們繼續以刊帶書，以書促刊，書刊並舉，一定會穩步地實現完整意義上的市場化運作和法人治理結構。”望著窗外燦爛的陽光，讀者出版集團總經理孟臻滿懷信心地說。
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