作為曾經為中國出版事業做出過巨大貢獻的國有出版企業，在這輪國有與民營及股份制企業的博弈中，已經在某些方面明顯表現出自身的劣勢。我們是視而不見還是努力改革發展，這是不容回避的問題。
目前中國內地經過政府審批的出版社，在理論上是573家，但實際上，各地都有一批非公有的出版公司在灰色狀態下生存。據中國出版科學研究所發佈的《中國民營書業發展研究報告》稱，這些公司的經營規模已經佔據了全國書業的半壁江山。這些公司在工商登記時主要經營內容是圖書發行，但實際上有相當一部分已經涉足於圖書出版的上游。“在全國每年出版的17萬種圖書中，由2000多家文化公司和民營發行公司進行選題策劃或組稿、編輯出版的品種已經占到30%，而在考研、自考、中小學教輔等圖書及一些政府部門專業圖書的編輯、出版、發行中，民營圖書公司早已成為主體。”但目前，這批圖書公司對中國出版業的貢獻，有睦人或者視而不見，或者負面評價較多。其情景，有些如20世紀80年代初社會主流對民營企業的認同度。他們的身份，正如有些人所稱是“書商”，或者“二管道”，口氣多有不屑，其地位與國有出版社相比，好象舊時代的妻妾之分。筆者在出訪日本期間，曾見到日本出版的《中國出版史》，已經將席殊書屋、國林風、西西弗列於其中。
對於中國出版業如何評價，是仁者見仁智者見智的事情，但筆者認為，在中國國有出版業的轉型之期，我們客觀地來分析一下目前已經存在並且日益做大的民營出版，對此加以客觀地考察，並將其與國有出版業進行比較，這於我們做大做強中國出版業是大有裨益的。
一、民營公司明晰的產權結構，使其在市場競爭中更有活力
困繞我們國有出版社發展的根本性的原因，恰恰是我們最引以為自豪的“國有”身份。出資者單一，但很多時候這個出資人處於一個“虛擬”狀態。對於管理團隊而言，缺少監管，缺少激勵機制；對於員工而言，在“主人”不到位的前提下，則意味著自己就是主人翁，企業就是大鍋飯。由於所有者的缺位，管理者壓力不夠或者說責、權、利不分明，在勞動、人事、分配上缺少自主權，大多數出版社處於一種十分尷尬的局面，人浮於事，勞動效率低下，矛盾重重，短期行為。尤其是地方出版社，隨著教材教輔的降價，生存之虞日益顯現。很多出版社依靠出賣專有出版權而生存，少數出版社的策劃、發行能力弱化，幾乎成了一個空殼。
而民營的出版公司，從一開始在體制上就克服了國有出版單位的弊端，產權是十分明晰的。要否是獨資，私人資本，所有者要實現利潤的最大化，要實現自我的價值，原動力可想而知；要麼是合資，合夥人之間共同成立的公司，或者是由民營資本與法人單位合作。公司在公司法的約束下，在共同的利益支配下，在董事會、監事會的制約下，既賦于經理人一定的經營自主權和收益權，又必須得到全體股東的認可，公司健康發展的概率就顯而易見。在國內比較有影響的知己文化有限公司、紫圖文化有限公司、北京人人地平線文化發展有限公司等，則是民營出版業的代表，而九久讀書人文化有限公司，機械工業出版社的華章文化有限公司，湖北長江新世紀文化有限公司、湖北海豚傳媒文化有限公司，則都屬於國有資本與民營資本的合作。也有民營資本與外資的合作，如2003年初，上海季風圖書有限公司與臺灣聯經出版公司共同組建了“上海三輝諮詢有限公司”，從事出版諮詢服務。2004年，開始出版“三輝圖書”系列。2003年上半年，上海季風圖書有限公司與上海外文圖書公司共同組建了“上海外文季風圖書有限公司” 。2004年底，上海季風圖書有限公司與臺灣聯經出版公司共同組建臺灣“上海書店”。這些公司的資本結構，與國有獨資的出版單位比較，由於體制上的優勢，在市場競爭中，他們顯得更有活力。
二、民營公司靈活的運行機制，保證了公司的高效率。
在國有出版單位中，特別是成立時間比較長的出版社，離退休職工多，輔助部門員工與業務部門員工比例不協調，幹部年齡老化，出版社因此缺少競爭活力，為了改變這一局面，出版系統曾經強力推行過“三項制度改革”，指在勞動人事、分配制度、幹部任用上，實行“人員能進能出，收入能多能少、幹部能上能下”。但在推行中，阻力很大。其關鍵是所有的員工都認為，出版社又不是你某某某的。你憑什麼讓我下崗，憑什麼降低我的工資，憑什麼讓我離開職位。既使你做出十分微小的一點改革，也會遇到很大的阻力。在出版社負責人的年終考核上，在各種民意測驗中，每個人的一票都是至關重要的。同時，各種並不署名的莫須有的舉報信，也會讓負責人對改革望而卻步。
在民營公司或者股份制公司中，這種困擾經理人的現象基本不復存在。他們用很簡單的方法來處理被國有企業認為是十分複雜的幹部人事與分配問題。機構可以設立也可以撤並，幹部可以上也可以下，員工的流動相對比較寬鬆。湖北海豚傳媒有限公司在年終時，要求各個部門必須實行末位淘汰，比例是現有人員的15%，以便為來年重新招聘更為優秀的員工騰出位置。一位銷售公司的負責人私自扣留了應當支付給客戶的獎金，總經理立即解聘了這位負責人。公司在推進動漫製作時，成立了一個二維動畫部，招聘了四十餘人，後來從發展戰略考慮，暫時放棄這部分業務，就解散了這個部門並辭退了所有的部門員工。這在現有的國有企業中，是根本做不到的。
三、民營公司的經理人與部門負責人都是在市場中磨煉出來的佼佼者
出版社的負責人都有相應的行政級別，廳(局)級、縣（處）級，個別的還有省（部）級的領導。這些幹部的選拔與任命，基本上參照公務員的選拔程式。這些同志有些是在出版單位成長起來的，比較熟悉業務，但相對缺少管理經驗；還有一部分是從黨政機關派下來的，熟悉業務往往需要一個過程。如果是在一個經濟條件比較好的出版社，或者有計劃經濟保護的單位，還可以交一段時間的學費，否則出版社就要墜入萬劫不復之地了。這種選拔經理人的路徑、方法是不符合一個參與市場競爭的企業的發展規律的，但大家習以為常，上級管理部門也覺得這才符合有關幹部政策。
在民營出版企業中，經理人一部分是在市場中摸爬滾打出來的，一部分是過去從國有單位“突圍”出去的。如湖北海豚的夏順華，世紀天鴻的任志鴻，都是自己一點點摸索，積累經驗後闖出來的。如廣州學而優的陳定方、上海季風書園的嚴搏非，則是從國有出版社走出來的。如國有與民營資本合資的上海九久讀書人有限公司的總經理黃育海，湖北長江北京新世紀文化有限公司的金麗紅、黎波、安波舜等，則是從出版社老體制中走出來的佼佼者。試想，在一個由不同資本構成的股份制公司中，無論是董事會還是股東會，都不會聘請一個沒有把握的操盤手，不會同意拿自己的企業去做試驗，他們一定會竭盡全力尋找一個在行業內有過成功從業經驗的職業經理人。
在國有出版單位中，除了經理人選之外，副職的選拔也是由上級來決定的，這就從制度上造成副職只對上級負責，而不需要完全對主要負責人負責。這些副職如果不全心全意地投入工作，主要負責人一般情況下還沒有辦法撤換副職；恰恰相反，主要負責人還要和副職搞好關係，否則上級會認為他搞不好班子團結。而在民營出版公司裏，無論是個人資本還是合資公司，總經理絕不會挑選一個與自己配合不好的副職，也不會為照顧副職的情緒而影響工作。
在國有企業中，副職的選拔，著重考慮資歷、年齡，綜合各方面的因素，但在非國有的出版企業中，這些因素會放在比較次要的地位，副職有否能力是很關鍵的。民營公司管理團隊往往會因為總經理的去職而集體更換，有些象西方政府的內閣制。這就保證了副職的忠誠度，保證了副職作用的發揮。
四、民營圖書公司大都有長遠發展戰略與明確的定位
在國有出版單位中，由於體制、經理人本身素質、主要負責人經常更換、隊伍老化負擔過重等原因，隨著計劃經濟成分和比重的不斷減少，除了一些中央級大社外，相當多的中小出版單位為了生存而疲於奔命。因為生存問題的壓力，出版社沒有精力去考慮更長遠的發展。有些社也制訂發展戰略，但計畫趕不上變化。過去一些出版教材的出版社利潤豐厚，還會投資別的行業，如金融、證券、房地產之類的，近來由於教材限價等因素，利潤銳減，出版社只好退守主業。他們眼看著手中的流動資金不斷減少而無能為力。很多出版社負責人把希望寄託在出版社轉企改制上，實際上一些已經宣佈轉企的出版單位，也不過是從國有事業轉變為國有企業，仍然是面臨著諸多困惑。
而在做得好的一些民營圖書公司中，他們已沒有在國有企業中所殘存的束縛生產力發展的諸多因素，經理人的精力主要放在發展上。他們考慮的是按企業的規律，如何做大做強，如何增強核心競爭力。山東世紀天鴻書業有限公司從一個小規模的圖書製作發行單位，成為我國第一家獲得出版物國內總發行權和全國連鎖經營權的教育集團，成長為圖書發行淨額達到12億元的大型出版發行企業，其得力于公司負責人任志鴻的戰略規劃。他確立發展方向，專注於教育產品的開發與銷售，現已成功打造了“優化設計”“志鴻作業”“優化全析”等17個子系列的“志鴻優化”品牌圖書；實行戰略聯盟，與全國28個省市78家省級聯盟商共同打造銷售平臺；他著眼于未來，前瞻性的搶佔數位出版先機。在探索教育數位出版產業模型方面，世紀天鴻走過了專業資料庫建設、網路平臺成形、和終端開發三個階段，順利地實現了產業升級，成了全國最大的數字教育資源提供商，數字出版物收入占到了公司總收入的5%以上。世紀天鴻作為一家年輕的出版發行企業，其成功取決於他的人才戰略。他較早引入高級職業經理人，較早通過了ISO9000認證，並注重人才和企業文化的培養，形成了良性的產業化發展之路。
五、民營圖書公司圖書品牌創新速度較快，力度也比較大
由於多年的積累，國有出版企業擁有的品牌優勢是勿庸置疑的。但是，由於上述諸多因素的制約，近年來，國有出版企業在打造圖書品牌的速度上，在產品的創新速度上，明顯落後于民營出版企業和股份制出版企業。特別是在教育類圖書市場上，同質化競爭激烈，在市場中拼搏的民營出版人最先感覺到品牌的價值。他們著力推出某一類教學讀物，通過市場運作，形成較有影響的品牌。前述任志鴻的“志鴻優化”系列成為暢銷全國的品牌自不用說，僅以湖北一地為例，先有孟凡洲的三點一測、黃岡學霸，王邁邁的英語系列、張鑫友的英語系列，此類圖書都佔據了教輔圖書市場中的較大份額。而出版社中，卻缺少這樣有持久生命力的品牌教輔讀物。
實際上，當初在圖書市場上佔有較大份額的還是國有出版企業。但是，隨著教學內容的變化，國有出版企業對產品的修訂與更新的速度趕不上民營出版企業，對品牌的維護意識還沒有感覺到十分迫切。加之出版社人事更迭，對企業如何運作，對品牌的認同前後任各有千秋。在這種背景下，這部分市場此消彼長也就在情理之中。
除了教輔之外，一些致力於大眾圖書出版的民營出版人也漸露強烈的品牌意識。如北京人人地平線文化發展有限公司的“光明書架”，紫圖文化有限公司的旅遊類圖書及聚星中文網的總經理路金波，打造“億元女生”郭妮——郭妮作品一年碼洋達到1億人民幣。而日前，作為“包裝出品”郭妮計畫的路金波宣佈，把郭妮品牌推向世界。事實上，路金波2006年做的暢銷書遠遠不止郭妮一個品牌。2006年文藝類暢銷書前三位，除了余華的《兄弟》，其他兩本是韓寒的《一座城池》和安妮寶貝的《蓮花》，後兩本都是由他策劃推出的，路金波這三個字本身已成了暢銷書的“金字招牌”。而成立北京人讀書文化藝術公司的湯小明，很短的時間內推出了《窮爸爸富爸爸》、《誰動了我的乳酪》等超級暢銷書。據統計，目前在全國暢銷書排行榜上，由民營或股份制出版企業出版的暢銷書占了三分之二以上。
結語：
綜上所述，作為曾經為中國出版事業做出過巨大貢獻的國有出版企業，在這輪國有與民營及股份制企業的博弈中，已經明顯表現出自身的劣勢。我們是視而不見還是努力改革發展，都是不容回避的問題。我認為，無論是管理者還是從業者，都應當正視這種不斷發生的變化。
第一，作為管理者，我們要從發展民族文化產業的高度出發，繼續大力扶持民營出版發行業。在規範、管理的前提下，為他們提供盡可能多的支持。在出版環節，現階段採取登記制的條件還不成熟，也應當允許他們與國有出版單位採取多種形式的合作，將雙方的優勢互補。目前，國家已經允許少數出版社與期刊社上市融資，國內外各種經濟成份也馬上要參與其中，我們不如在試點的單位上擴大範圍，加快國有與民營出版的融合。我們相信生產關係的調整，一定會帶來出版生產力的大發展。中國近年經濟高速發展的歷程證明了這種實踐的正確性。
第二，作為具體的從業者，我們一定要放下架子，向民營出版業學習，學習他們的管理模式、運營模式，積極推動改革，在條件成熟的情況下實行股份制改造，將民營資本、管理經驗、人才引進到國有出版業，真正增強我們的市場競爭力。
第三，我們的民營書業儘管在一定程度上具有其鮮活的生命力，具有敢於冒險的創業精神，但從整體上來看，在人才儲備、管理規範、業務素質、法制觀念上，也還有待提高。國有與民營只有優勢互補，才能使中國的出版業真正做到可持續發展。
（来源：《編輯之友》）
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