不久前我赴美參加美國佩斯大學組織的的出版培訓，給我帶來很大的觸動，美國出版產業，從早年地域性集中、小規模、小圈子形態發展到今天的全球化、規模化、高度市場化，經歷了６０多年的漫長過程。出版產業競爭力增強，市場從無序到有序，從業者從被動接受到主動運作及規律化運行。當今美國出版業，有各種市場訊息、資料分析協助出版人有的放矢地實施出版計畫；出版人不再一味地固守文化理想，而是在文化理想、文化精神與市場利益、市場規則之間尋找平衡點；同時，還借助高科技、多媒體、互聯網進行出版形式的多種嘗試。這些都為美國出版產業帶來了生機與活力。
在文化產業的變革方面，當前國內出版業面向市場的一系列變革要求和面臨的問題，從某種程度講正是美國出版業在近３０年間已經遭遇和經歷過的。因此，分析當前美國出版業的市場特點、運營規律、思路和辦法，剖析其市場競爭力構成要素，對於我們更好地實現文化產業的轉型，實現出版市場的繁榮和發展，有著借鑒作用和意義。
重戰略決策 保發展方向
戰略決策是美國出版企業進行自身定位、把握全局及方向的關鍵所在。企業高管的主要責任是把握企業發展大方向，而部門主管及員工們具體負責戰略的貫徹和執行。
美國出版社的領導者第一是確立企業的發展之道。美國出版社、出版集團通常通過企業並購和企業內部成長來擴大業務，保持企業的競爭力。企業並購是通過收購大公司來增加銷售和盈利，提高合併後公司的盈利率；通過並購來買下對手的新技術和新業務，節省前期開發成本；購買新產品以擴充企業的產品種類。企業內部成長，主要是通過管理發展企業自身業務，增加銷售和盈利。第二，是根據企業不同業務領域的佔有率以及增長幅度，針對市場發展制訂企業的組織結構。第三，企業領導者制訂４～６年的長期發展戰略，確定企業未來發展方向。這個過程不是單向的，而是高層與下屬部門、子公司反復深入交流，共同商定戰略框架和內容。第四，發展戰略制訂後，企業領導者須不斷進行互動。既要與企業內部互動，關注戰略貫徹情況，又須與企業外部互動，從市場來看企業的狀態與發展。
再進一層，企業的領導者往往通過制訂企業發展宗旨來簡明、直觀地剖析企業發展戰略。如麥格勞－希爾教育集團的企業使命被概括為一句話：通過提供產品和服務（業務內容），來提高教和學（市場效能），以此成為全球最大最強的教育出版集團（發展目標）。言簡意賅的一句話，把一個企業是什麼樣的企業、要幹什麼、為什麼使命而幹解釋得清楚明瞭。這樣，無論是企業領導者自己，還是部門主管、員工，都會通過這句話瞭解企業的戰略意圖，在貫徹和執行時始終目標明確。
再如，美國新聞集團在變革旗下的Ｓｔａｒ期刊時，也體現出戰略制訂的重要性。Ｓｔａｒ是美國新聞集團盈利最好的期刊，期刊的辦刊宗旨是迎合普通市民的獵奇閱讀，內容通俗，以報導娛樂明星為主，開本較大。Ｓｔａｒ的同業對手主要有Ｐｅｏｐｌｅ、Ｋａｔｅ’ｓ、Ｉｎｔｏｕｃｈ、Ｏｋ、Ｌｉｆｅ ａｎｄ Ｓｔｙｌｅ等，競爭有限的廣告和讀者市場。面對對手的強勢競爭，美國新聞集團決定變革Ｓｔａｒ的辦刊定位，制訂新的發展戰略。Ｓｔａｒ針對市場，一是面向更加年輕、收入更高的讀者；二是內容上做更多獨家的明星報導，文筆上更煽情，以加強對受眾的吸引力；三是包裝上更高檔，開本變小，紙張採用銅版紙，定價由２美元／本提高到３．４９美元／本。戰略調整的目的，一方面是加大銷售量，提高市場份額；另一個更重要的方面是吸引更多的廣告商投放廣告。原Ｓｔａｒ年廣告額為１０００萬美元，改版後指標被增加到４０００萬美元，用５年的計畫來實現。為貫徹新的戰略，Ｓｔａｒ新聘了一位資深娛樂雜誌主編，重新打理內容和形式，讀者人數增加了５０％。而廣告業務也有很大幅度的增加，廣告頁碼達到９６頁／期。
可見，對於企業的發展，作為領導者和高管層，首要的是制訂符合市場發展的、較為長期的戰略規劃。有了戰略規劃，就有利於企業的各級員工有組織、有計劃地完成企業的任務。
重組織架構 建集團戰略
美國出版企業多是應市場而生，出於純商業目的進行出版活動，因而其組織的市場色彩非常明顯。其組織原則為：１．根據市場、讀者來定位。如企業面對的是大眾圖書市場，則其組織架構根據這一市場的消費來確立。２．須節約、有效。這個原則在預算、流程管理中會被充分地體現。３．體現集中功能和分權功能。企業往往把財務、電子技術、網路等集中在總部，以節約開支，更好地服務市場。內容生產、銷售、經營等功能則下放到部門或子公司。４．年度計畫或專案計畫不是單向確定，而須由領導層與中間管理層反復商定，一致認同後確定。一個典型的出版集團基本結構為：ＣＥＯ下設後援支持部門和具體經營部門。
後援支持部門實現集中功能，其中ＣＦＯ（首席財務官）負責財務預算和控制經營績效；經營發展部門主要是從集團層面宏觀地進行策略制訂；人力資源部門負責集團人事政策；技術部門集中了網路、新技術、新產品，以節省開支，但也會下放到基層（如有些子公司更接近市場，會建立自己的資料庫）；營運部門負責存儲、發貨等，為各子公司服務；此外還有公關部門或政府事務部門。集團的這些部門集中了戰略、銷售、財務、電腦網路、新技術、預算、財務控制、人力資源、審核、計畫調整等功能。這種集中，在宏觀上控制著集團整體的戰略方向，為集團整體經營發展提供保證。
具體經營部門主要根據市場、消費者確定，如果企業的目標市場是中小學生、大學生、專業人士、校長等，其業務部門可分為中學生教材、小學生教輔、考試評估、高等教育、專業學術、成人大眾讀物、兒童大眾讀物、國際合作業務等。這些業務部門或子公司具體負責出版產品的編輯、設計、製作，有自己的銷售發行、財務預算和財務控制、人力資源等部門。因為市場競爭需要，這些經營部門可部分集中，形成一個個小集團，如中小學教材與考試評估業務合併，成人大眾讀物與兒童大眾讀物合併，大學出版與專業出版合併。
從這個典型架構可以看出，美國出版組織的基本思路是：根據市場、消費者確定自己的專業領域，根據專業領域發展需求既從集團層面宏觀控制和支持，又體現下屬部門或子公司的專業性、執行力。這樣的組織構架能使集團上下始終圍繞戰略，有計劃、有組織地開拓市場、捕捉商機，從而形成強大的合力，保持集團競爭優勢。
重專業分工 增強市場執行力
在社會分工高度細化的環境下，美國出版業的專業分工非常明晰。從出版社、雜誌社的組織架構上，可以看到各種各樣的業務部門在開展專業工作，同時部門自身的專業分工也非常明晰，各個崗位都是整個生產流水線上的一個環節，各部門、各崗位始終按照規章和計畫高效地完成各自的任務，又相互制衡與協作，以極強的執行力保證其良性運轉。
從分工細分看，如哈珀•柯林斯出版集團在大學英語教材的生產上，組稿編輯就是負責教材的主要業務員，對所涉及的專業領域有瞭解，須有把握市場變化、趨勢的能力，擔負著找作者、策劃點子、與作者談判等重要任務，同時還須與行銷推廣部門深入、及時交流。此外，教材還須有內容開發編輯，要保證教材的教學方法正確，內容與專業相符，而且品質合格。這個開發編輯的角色在其他出版領域並不多見，就是適應市場需要而進行的一種崗位細分。
從專業水準看，如，Ｓｔ．Ｍａｒｔｉｎ’ｓ出版社的Ｋｅｉｔｈ Ｋａｈｌａ是一位編輯室主任，他的職責是閱讀從文學代理人處拿來的小說樣刊，甄別、篩選，編輯加工，定稿付印；關注作者的作品、行蹤；從多種途徑瞭解作家及其作品的市場訊息，通過確定閱讀群瞭解作品回饋等。Ｋｅｉｔｈ強調，把握一本大眾讀物是否暢銷需要年復一年的積累過程。作為一位資深的大眾讀物編輯，他也很難判斷所出版的書是暢銷、持平還是虧本，只能靠經驗來預計或猜測，往往只有２／５猜對（他稱，如果只有１／１０猜對出版社可能會陷入困境）。Ｋｅｉｔｈ同時強調，作為編輯室主任，他還須與銷售部門、版權部門、公關部門以及市場部門等各個同級平行部門溝通協調，以保證圖書整個流程的執行暢通。而從銷售部門看，Ｓｔ．Ｍａｒｔｉｎ’ｓ出版社的市場部主管Ｒｏｎｎｉ Ｓｔｏｌｚｅｎｂｅｒｇ負責圖書的市場行銷，她和行銷部門首先要讓銷售商對圖書感興趣，其次要把文學編輯的期望帶到銷售人員的團隊中去，如提供封面、幾句促銷語以及宣傳手冊等。同時宣傳作者博客，讓作者上雜誌專欄以及電視節目，讓作者利用自己的交際圈擴大圖書的宣傳；選擇父親節、耶誕節等來促銷圖書；利用書評來進一步提升圖書在業內的影響，如在《紐約時報》做書評；請作者到不同地區宣講、巡演（每個城市成本為３０００美元）。可見，無論是編輯還是銷售員都極其敬業，每一件業務工作、每一個細節都落實得非常扎實，在各自的崗位上發揮最大的效能。
從部門合作看，Ｓｔ． Ｍａｒｔｉｎ’ｓ出版社的編輯、行銷各有專攻，編輯室主管更多地把精力放在選擇及加工書稿上面；行銷主管則全力宣傳、推廣、發行。編輯室主管與各部門緊密協作，加強協調，他強調每一本書稿拍板前都要徵求行銷主管的意見；行銷主管Ｒｏｎｎｉ則善於把握書稿的特色、編輯的意圖，在行銷工作中一絲不苟地完成每一個細節。她強調，她信任Ｋｅｉｔｈ主任，認為他是這一類圖書的權威，能從其他對手那裏爭取到好作者、拿到好書。內容生產與市場行銷能如此緊密合作，市場執行力自然會變得強大。
重市場訊息 提升數據有效性
美國出版業處於一個資訊公開、透明的商業市場下，因而其對資訊的搜集、分析和利用非常重視。
從外部市場看，美國出版界有專業的資料機構或公司，全面而系統地分析書刊市場的運營情況。如美國的ＡＢＣ（發行稽核局）、ＰＩＢ（第三方資料庫）等專業機構，它們搜集、整理、分析書刊市場的各種資訊，並把這些資料出售給相關出版社、雜誌社。如分析美國某一年雜誌市場各刊的訂閱收入、零售收入、總收入、發行量、讀者數量，廣告額、增減幅度等。資料系統、全面、準確，為企業提供了精確的資訊依據。圖書市場的資訊、資料也很準確。如２００６年美國市場資料分析顯示，從佔有率看，大眾圖書、中小學教材、大學出版、專業和科技出版占８０％～８５％的市場份額；從盈利率看，大眾圖書毛利為６％～７％，中小學教材盈利率為１０％～１５％，最高為２５％，大學出版為２０％以上，專業和科技類的盈利較高，醫學類可達４０％。這些資料和資訊，無疑給出版社、雜誌社一個很好的參照，使其在決策、投資、運營時能有的放矢，不至於對市場盲人摸象，主觀臆斷。
再如《紐約時報》每週刊登暢銷書排行，包括小說類、非小說類、兒童類的圖書銷量排行，同時刊登書評家的文章等。這些資料來自上千個獨立的銷售管道——連鎖書店、獨立書店、超市、網上書店，覆蓋面廣，數據極具權威性。
此外，由於美國有稅務、審計部門嚴格的控制，對教材和大眾圖書版稅、廣告和文學代理人傭金等一系列費稅標準也相對透明、公開，如中小學教材版稅為３％，文學代理人傭金為作者收入的１５％；廣告傭金為１５％～２０％；大眾圖書版稅為前５０００冊１０％，５０００～１００００冊１２．５％，１００００冊以上１５％。這些資訊在業內基本公開，使得企業在做預算和談判時遵照行業慣例執行，減少時間和麻煩。
從企業內部看，每個出版社、雜誌社高度重視資訊、資料的購買、收集、分析等工作，並通過建立雜誌的資料庫來指導經營，吸引廣告客戶。資料庫包括雜誌讀者資料、發行資料、市場綜合資料、競爭對手資料等方面。從美國Ｓｔａｒ雜誌的資料分析看，Ｓｔａｒ會從ＰＩＢ（Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒｓ Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｂｕｒｅａｕ）、ＭＲＩ?穴ｍｅｄｉａＭａｒｋ Ｒｅｓｅａｒｃｈ Ｉｎｃ．?雪、Ｓｉｍｍｏｎｓ等第三方資料公司獲得資料，分析自己與同行在市場上的優劣。如根據三年間的資料，Ｓｔａｒ發現其讀者的平均年齡已經從原來的４１．６歲下降到３４．７歲，讀者的平均年收入也從４．５９萬美元增加到４．９９萬美元。雜誌社以這些資料與廣告客戶見面，說明新Ｓｔａｒ的讀者趨勢更年輕、更有購買力，說服廣告客戶在雜誌上投放廣告。
總之，這樣的資料分析舉不勝舉，細分程度令人慨歎，充分說明美國出版社、雜誌社對資料庫的重視。資訊、資料的精准，使得出版社能清楚自身市場狀態，更有針對性地開發市場。這也是市場高度商業化的一個必然要求。
重財務預算 保證良性運轉
“預算”（ｂｕｄｇｅｔ）是在美國出現頻率極高的一個辭彙，在雜誌新產品投放、教材項目立項、企業並購、新書出版等業務中，專業、周密、嚴格的預算伴隨在全過程之中，成為整個運作流程的關鍵環節。
在美國，一份教材的開發費用少則幾百萬美元，多則５０００萬甚至１億美元。此外，還要考慮到１／３的修訂費、教師培訓費等一系列費用的發生。一份刊物的改版，如Ｓｔａｒ三個月就要投入５００萬美元的費用。如此龐大的投資費用，如果沒有嚴格的財務預算來作指導，稍有不慎，市場後果不堪設想。因此，每個企業在進行戰略決策、計畫落實及流程管理時，均會以專業、周密、嚴格的預算為參照，來保證企業的良性運轉。
預算首先要精細地算出專案或產品的各項成本。如一套教材的成本，包括直接成本：開發成本、生產成本、版稅、市場推廣、銷售費用。間接成本包括總的辦公費用和倉儲費用。直接成本和間接成本一般占到運營項目的７３％，項目的淨收入一般在２７％左右。這些成本的預算須非常精確，因為一套教材開發成本總投入是巨大的，只有精細地預算，才能很好地控制產品開發費用。而且，一整套教材包括的品種也很龐雜，有學生版本和教師版本、樣書、供專家用的黑體字版本、輔導書、練習冊、ＣＤ和網站。因年級、語言、不同州等的區別，還有若干細分。有的教材項目做下來可能要用掉幾千個“ＩＳＢＮ”號。
預算還要綜合出版計畫、銷售計畫、銷售指標（銷售指標的確定是出版計畫的核心工作，次年可能的市場份額有多大，如何轉化為銷售指標，銷售指標是高還是低，這一系列問題往往由企業領導人與部門主管反復磋商，最終由領導人拍板確定）、預算年度銷售額、銷售收入等各方面因素來考慮。
以上預算不僅是一個專案的年度預算，而且還包含在企業的４～６年出版計畫中。因為有了精細的預算，企業對外部市場有了充分的瞭解，企業對自身的規劃都有清楚的瞭解和預計，這保證了企業的穩定及可持續發展。如在教材出版中，會根據預算對４～６年出版計畫做調整，如果發現帳面資金不足，會調整出版計畫，如延遲修訂等。
有了嚴格的預算，企業在進行流程管理、部門考核時，能有據可依，嚴格管理各種經營活動，控制各項開支。例如：美國新聞集團有１００多個廣告員，分佈國內各地，他們從屬於集團的ＣＦＯ（首席財務官）或ＣＯＯ（首席常務行政官）管理。在廣告業務員的交際費用管理上，首先制訂預算，每個廣告員有一定額度的交際開支，財務部門會定期核查，通過預算控制來避免費用的不當發生。交際費控制好的廣告員年底還可以拿獎金。再如，雜誌社出版人（Ｐｕｂｌｉｓｈｅｒ）負責管理雜誌的經營、廣告、發行等工作，對於第二年的預算，他會與訂戶經理、零售經理、廣告經理等共同商定，每個月都要做預算，觀察、控制雜誌的經營、銷售狀況，一旦發現不良情況須及時調整。
美國出版企業做全年財務預算都有一個較長而細緻的制訂過程。如麥格勞－希爾集團，做２００８年預算是從今年９月份開始，一直要到１２月才會定稿，往往要好多稿才能通過。高管、中層、各個部門都要參與制訂，這樣在次年執行過程中，各級主管和部門能通過預算清楚各項指標和任務。
重深度開發 重品牌經營及數位化
美國出版業在現代商業與科技背景下，高度重視產業的深度開發。通過深度開發，尤其是品牌經營和新媒體、數位化等帶動商業的發展。
在大眾出版方面，美國出版社熱衷出版系列圖書，即圍繞暢銷書作家的知名度以及寫作模式，連續出版系列圖書。如史蒂芬•金、Ｊ•Ｋ•羅琳、丹•布朗等作家的小說，因為他們前幾部形成品牌，讀者會不加選擇地購買其後的作品。具代表性的還有“保姆俱樂部”類型小說，一個系列竟然有１５０部。美國大眾圖書市場競爭很激烈，精裝書退貨率達２５％～３０％，平裝書更高達４０％～５０％。出版社全年能暢銷的圖書僅有５％，但收入比達到１５％甚至更高，所以出版社會全力打造暢銷書，用暢銷書來拉動市場。根據《紐約時報》排行榜統計，排行榜上大部分暢銷書是類型小說，因此這也吸引出版社注重對暢銷書作家、對類型小說的品牌打造和系列開發。
在雜誌的品牌經營上尤為顯著。美國的消費類雜誌不僅僅靠發行來盈利，更多的靠廣告來盈利。如美國新聞集團，２００６年雜誌零售收入１．５億美元，訂閱收入５０００萬美元，而廣告收入達到３億美元。獲得廣告的過程就是一個品牌經營的過程。一份雜誌首先要契合市場和大眾需求，在內容上有足夠的吸引力，在此前提下通過推廣獲得一定量的市場銷售和讀者，形成品牌。而品牌的最終目的是吸引廣告客戶在雜誌上投放廣告。美國雜誌多通過代理商、零售商銷售，中間損耗很大，有時銷售一本雜誌要印三本。有的代理商銷售雜誌還不給雜誌社回款，只負責銷售和提供銷售資料。雜誌社這樣做的目的在於利用發行量及市場影響力的擴大，來吸引廣告商。這其中包括了雜誌社對其讀者群的深度開發，如前文提及的建立讀者資料庫，做若干資料分析提供給廣告客戶，來說服廣告客戶投廣告。
在新媒體、數位化方面，美國的雜誌社、出版社也走在前面。如美國新聞集團已經將品牌雜誌的網路開發作為雜誌業一個新的增長點。美國新聞集團旗下的１４個網站，在一個月裏網頁流覽量達到１９００萬，用戶達到１８０萬。這些網站利用網路獨有的形式，吸引了線民，從而吸引來廣告客戶。另一方面，也要看到，正是雜誌自身品牌形成，才能產生與網路的聯動，從而拓展了其經營範疇。如果缺乏品牌做依託，在當今互聯網的汪洋大海中想獲得成功恐怕是很困難的。
此外，電子雜誌、電子圖書等數位化產品在當今美國市場也是風起雲湧，蔚然成風。ＺＩＮＩＯ網站是一個專業的電子雜誌網站，網站上有多種當今流行的、有影響力的雜誌，用戶通過下載專門的電子雜誌閱讀器流覽，一般１２期雜誌年收費在１０～３０美元不等。電子雜誌是一個新概念的雜誌形態，它是雜誌與數位產品的一個結合，超越了傳統雜誌的閱讀範疇，將在未來獲得廣闊的發展前景。電子圖書也有類似特點，阿歇特集團也在總部成立了電子出版機構，實施數位化戰略。據稱，阿歇特目前電子圖書只占總量的１％，但增幅達到３０％，預計５～１０年將會像今天的有聲讀物市場那麼大。
可以肯定，隨著互聯網發展以及閱讀器、閱讀格式等的發展，網站、電子產品將會獲得更廣闊的前景，甚至成為出版業的一個新的經濟支柱。
重人才培養 有具體措施
市場競爭也是人才的競爭。美國出版業的成熟也表現在，出版社形成了一整套人才培養計畫，保證其競爭力和穩定性。美國出版業的人才戰略有許多務實而具體的辦法，很值得借鑒。
一是高管的接替計畫。如果一個重要的高管遇到意外或者跳槽了，公司如何為繼？關於這個問題，美國出版社早有應對之舉。如麥格勞－希爾集團，將其高級管理人員分為一、二、三級。接替、培養某一級管理人員是公司核心層的重要工作之一。公司核心層每年都要坐下來，討論某一級管理人員的接替名單。一旦發生意外，隨即從備選名單中挑選接替者。這樣未雨綢繆，保證了企業的穩定性。
二是人才培養名單。這是一個高度保密的名單，上面列出公司內部最具潛力的人員。公司高管非常注重對名單上的人員的培養，幫助其成長，如對他們進行輪崗，讓他們到公司每一個部門去工作，然後再提拔，這樣培養了這些後備人員的全局能力。同時，名單上的人員也會被替換，不合適的人員將被淘汰。在公司企業並購中，公司會從名單上挑選人去管理新公司，讓後備人員接受挑戰，在實踐中得到進一步錘煉。
此外，公司還會採用“３６０度”人才評判標準來考核管理人員，即從第三方諮詢公司請專業人士來，讓他們到公司與某一管理人員的上級、同事、下屬見面，徵求意見，再匯總這些意見，與被考察的管理人員溝通。這種考核費用很貴，但是公正、客觀又隱秘，效果非常好。
三是注重對所有員工的培養。美國出版社培養員工的方法很具體：１．由老手帶新手；２．讓員工在團隊中相互學習、促進，如把某一位推銷員的最新銷售成績發郵件給團隊所有人，形成團隊積極向上、相互促進的氛圍；３．每年進行正式的員工培訓；４．要求每位員工制訂新一年工作計畫，列出各自的目標、計畫；５．主管給每一位員工出具書面的鑒定，與他們面對面交流。這一點很重要，美國出版社的高管人員也會定期越過主管，召集普通員工開會，深入交流，瞭解最基層的聲音，及時發現問題。
美國出版社的人才戰略，有針對性，有計劃，注重上級與員工的交流和溝通。通過採用這些具體、務實的人才措施，有效地發現、培養人才，形成企業一種穩定持久的凝聚力。
來源：中國圖書商報
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