高醫好

　　層級責任妙

　　各司其位作貢獻

　　和合共事志衝霄

　　大山都敢挑　

　　高州市人民醫院着力於加强内部的層級責任機制，有效地推進了醫院的組織管理；他們開展技術創新，嚴格控制醫療成本，强化醫療質量的提高，從而形成了“技術高”、“收費低”、“服務優”的三大優勢，有效地解决了群衆看病難、看病貴問題，被群衆稱爲“看得起病、看得好病”的好醫院。本章首先挖掘該醫院層級責任機制的理論源頭，然後闡述“百姓院長”鐘焕清在這一機制中起到的關鍵性作用，最後結合醫院的實際論述各層級責任分工的機制實踐。

　　第一節  該院層級責任機制及其主要内容

　　管理實踐的歷史悠久，早期的管理只是一種零散的經驗和某種思想的閃光，直到工業革命以後，管理才得到系統地研究和普遍的重視。系統化的管理理論和思想對組織的管理實踐起到了巨大的指導作用。高州市人民醫院探索出了一套合理的醫院内部管理機制和程序，尤其是建立的層級責任機制，通過權責分配、層次結構、人員安排搆成醫院的行政層級、醫療部門等完整的體系，使醫院各項事務順利開展。本節結合國内外的管理理論探討該醫院的層級責任機制。

　　一、該院層級責任機制的國外管理理論探源

　　自從有了有組織的活動，就産生了管理活動。經過長期的積累和總結，形成了一些檏素零散的管理思想，對這些思想加以提煉和概括後就形成了規律性的管理原理和理論。西方社會生産力和科技發展水平較高，管理思想和理論門類諸多，我們結合高州市人民醫院層級責任機制實際，簡要介紹韋伯的科層制、法約爾的組織管理理論以及能級原理。

　　（一）科層制之理論   

　　科層制組織理論是由德國社會學家馬克斯·韋伯提出的。科層制又稱理性官僚制或官僚制，它不是日常意義上的文牘主義、墨守成規、效率低下的組織現象，而是指一種理想類型的組織結構的形態及其行爲模式。其中，合理合法的權力或職權是官僚制組織的核心要素，以合理合法的權力爲基礎的官僚制組織是最有效地進行管理的組織形式。〔1〕韋伯認爲現代科層制首先表現爲一整套持續一致的程序化的命令—服從關係。該理論認爲組織内部應該實行分工制，且每一成員的權力和責任都有明確規定；職位分等，下級接受上級指揮；組織内部有嚴格的規定、紀律，並毫無例外地普遍適用。

　　高州市人民醫院經過實踐探索，逐步建立起規範、高效的層級管理機制，摸索出一套以醫療工作爲中心、醫療質量管理爲主綫、優質服務爲宗旨、經濟奬懲爲手段、安全防範爲重點、層級負責和崗位責任爲特徵，以提高經濟、技術等社會效益爲目的的全方位、全過程、全員參與的醫院層級責任管理機制。醫院系統縱向分爲若干個層級，下一層級對其上一層級負責，這種分工與崗位等級的操作正是韋伯理論的現實化。

　　（二）組織管理理論

　　組織管理理論是由法國管理專家法約爾提出的。該理論認爲管理不是專家或經理獨有的特權和責任，而是企業全體成員（包括工人）的共同職責，只是職位越高，管理責任越大。他在實踐基礎上總結出14條管理原則，即分工、職權與職責、紀律、統一命令、統一領導、員工個人服從整體、個人報酬公平化、集中化、等級鏈、秩序、平等、保持人員的穩定、首創精神、集體精神。〔2〕其主要内容包括：任何一個下屬組織只應該接受一個上級的命令，這是組織統一行動，協調力量和一致努力的必要條件；從最高權力層直至低層管理人員應組成類似金字塔式的組織，使發出命令、解决争端和傳遞信息都經過法定的渠道。該理論認爲管理必須善於預見未來，因此管理者要重視工作計劃，尤其强調制定長期計劃。

　　高州市人民醫院的領導深信，醫院管理階層擁有的權力是醫院全體職工賦予的，只有善用權力才能對職工和百姓負責。該院實行院務公開制度，注重紀律和集體精神，同時發揮工會組織參與管理的職能。按時召開職工代表大會和工會會員代表大會，發揮職代會作用等，與法約爾的組織管理理論精神是一致的。

　　（三）玻爾能級原理  

　　玻爾能級原理原本是關於原子結構的一種理論，由丹麥物理學家玻爾1913年提出。“能級”一詞是從物理學中借用過來的概念，原意是説原子由原子核和核外繞核運轉的電子搆成，電子由於具有不同的能量，就按照各自不同的軌道圍遶原子核運轉，即能量不同的電子處於不同的相應等級，這種現象在管理學上同樣存在。管理學認爲，管理活動中組織及其成員同樣具有類似的能級結構。能級原理中的“能級”，是指組織成員在一定條件下，能對實現組織目標起作用的各種能力之和的差别。能級原理認爲，管理的能級結構是指爲了實施有效的管理，必須在組織中建立一個合理的能級結構，並按照一定的標準，將管理的對象置於相應的等級中。在管理活動中運用能級原理,重點在於如何盤活人這一寶貴資産上。首先需要從組織結構上劃分好合理的層次結構，然後經過科學有效地評估組織成員的能力，再將其進行能級劃分，最後通過組織建立完善的人事管理制度去選人用人，使有相應能力的人處於相應的能級崗位上。 

　　高州市人民醫院層級責任機制的實施，也靈活地運用了這一能級原理。首先，行政系統的管理層總體上大致可分爲三級，高層實施宏觀管理，解决醫院戰略上的問題，這一層級主要包括院長、副院長等人員；中層實施中觀管理，解决的主要是醫療操作上的問題，主要包括科室主任、護士長等；基層實施微觀管理，解决的是戰術上的問題，包括衛生技術人員、服務和操作人員等。

　　二、該院層級責任機制的國内管理實踐比較     

　　縱觀中國上下幾千年的歷史，我們可以發現，我國的管理思想也是熠熠生輝，對現在各行業的組織管理工作所起到的借鑒和指導作用。前文已經介紹瞭高州市人民醫院的層級責任管理機制的國外理論源頭，但是要探究其具體内容，我們有必要進行更深一步的實踐比較。下面將探討該院的層級責任機制與我國古代封建等級制度以及現代企業層級管理的异同，以及其對責任原理的應用。

　　（一）中國古代封建等級制

　　中國古代封建社會的一個鮮明特點是森嚴的等級制度。早期儒家思想中關於“君君、臣臣、父父、子子”的等級之分，屬於“仁”的等級觀，本意是希望君臣父子各盡其道，尚無高低主從尊卑之别。至秦漢，“仁”的等級觀被增改而具權力之色彩與絶對服從之意味。董仲舒正名定分後，仁的等級之義衍生成森嚴的封建宗法等級。兩漢時尤顯，是時政權大一統，皇權急需鞏固與加强。爲適應這一需求，董仲舒在《春秋繁露·深察名號》提出了君權神授論，言“受命之君，天意之所予也”，故君享有絶對之統治權。同時，董仲舒還在《春秋繁露·玉杯》强調“《春秋》之法，以人隨君，以君隨天”，道出了天、天子、天下三者之服從關係。對於君臣關係，董仲舒主張嚴格君臣等級，强調人臣須絶對服從君主。魏晋時期的玄學與佛教因果輪逥説，爲封建等級制度進一步提供理論依據。程朱理學强調實現君主之絶對權威，從而將等級差别推向極致。

　　我國古代封建等級制强調統治層級，封建主階級内部按經濟、政治地位劃分爲不同等級或社會集團的制度，目的是協調封建主階級的内部關係，維護封建統治。各個等級享有不同的特權，上下尊卑，界限森嚴，像金字塔似的層層排列。這表面上與高州市人民醫院的層級責任機制類似，即二者都强調管理層級，下級對上級負責。但是二者在本質上是完全不同的：古代實行封建等級制是爲了維護封建主的利益，帝王處於最高控制地位，以封建主的意志爲本，對人民實行殘酷的剥削。而高州市人民醫院的層級責任機制則是現代民主管理的縮影，各層級管理者由民主選舉産生，代表全體醫院職工的意願行使管理醫院的職能；更重要的是，在管理過程中，實行職工參與式管理，充分地體現以人爲本的管理理念。

　　（二）現代企業層級管理制

　　管理科學作爲現代企業制度的重要内容之一，對於企業的生存和發展有着重要的意義。現代企業要實現管理科學這一目標，必須具有科學有效的管理模式。從歐美盛行的“合攏式管理”到東南亞盛行的“抽屉式管理”，再到日本風行的“走動式管理”，〔3〕都是對科學管理模式的有益探索。在中國，根據我國的國情背景，人們開創了中國式的企業管理模式，其中比較普遍的企業管理模式就是實行層級管理，即决策層級民主化、管理層級制度化和操作層次選擇化。

　　决策層級民主化是指企業進行各層級的决策時要充分佔有信息，要使用有效手段科學地處理信息。廣義的民主化還包括借用外腦，具體説董事會層級的决策，要嚴格按《公司法》規定，通過董事會會議，對公司重大事務進行决策。子(分)公司層級的决策主要是經營决策，重大事務由子公司董事會决策，日常事務由子公司經理辦公會决策。職能部門事務决策由部門經理辦公會决策，决策層級民主化有利於匯集和佔有完整的信息。二是管理層級制度化，即企業中層管理層級必須照章辦事，嚴格執行已經形成的决議和規章制度，對布置的工作逐項落實。三是操作層次選擇化。這是指把企業管理的每一項工作都細化和量化，每一個崗位都有明確的崗位責任制和工作流程，使企業的各項工作分工合理、明確，人人有事干，事事有人管，使組織管理没有空白的環節。

　　借鑒我國現代企業的層級管理，高州市人民醫院實行層級責任機制， 醫院决策由院長、副院長等人員主要裁定，同時重視職工的民主參與；醫院規章制度明確，各崗位職權和責任清晰，實現了層級管理的制度化。

　　（三）層級管理的責任原理

　　列寧曾説：“管理的基本原則是—— 一定的人對所管的一定的工作完全負責。”〔4〕管理的責任原理認爲，分工是生産力發展的必然要求，要達到管理的目標，就必須要在合理分工的基礎上明確規定各部門、各層級及每個員工必須完成的工作任務和相應的責任。職責是整體賦予個體的任務，它不是抽象的概念，而是在數量、質量、時間、效益等方面有嚴格規定的行爲規範，主要包括各種規程、條例、範圍、目標、計劃等。職責還包括横向聯繫的内容。在規定某個崗位工作職責的同時，必須規定同其他單位、個人協同配合的要求。

　　高州市人民醫院的《醫院管理制度》的第三部分“工作職責”明確了行政系統、黨紀團工會（黨委、紀委、團委、工會）、醫療護理系統、財務後勤系統的職責和權力，醫院設置了請示報告制度、三級醫師負責制度、手術分級管理等制度，確保各層級的責任落實到位。

　　三、該院層級責任機制主要内容與管理原則

　　我們已經探討瞭高州市人民醫院層級責任機制的理論源頭，同時這一機制優於中國的封建等級制度，與現代企業的層級管理有着异曲同工之妙。這充分説明該院的層級責任機制具有明顯的合理性和針對性，在此基礎上下面將概括地介紹該醫院層級責任機制的主要内容與管理原則。

　　（一）醫院行政管理層級

　　目前我國醫療衛生事業單位的崗位設置主要依據人事部印發的《事業單位崗位設置管理試行辦法》和各地《衛生事業單位崗位設置結構比例指導標準》確定。其主要内容包括崗位分類、崗位類别結構比例、崗位等級結構比例等。把管理崗位按照行政級别劃分爲10個等級；專業技術崗位分爲13個等級；技術工崗位分爲5個等級，根據不同規模的醫院核定不同的等級結構比例。這些規定對於事業單位的宏觀管理有一定的指導意義，并且也易於事業單位的編制管理。但對於醫院個體來講，還是應按照“因事設崗、優化結構、精簡效能”的原則，科學合理地設置崗位。

　　高州市人民醫院根據自身實際情况，在醫院内部管理上，實行縱向層級管理和程序化管理。明晰責權，管理到位不越位，合理用權不專權，善謀實幹，開拓性地開展工作。該院行政管理層級分五級：業務科室、職能管理部門、副院級分管領導、院長、院長辦公會。一般行政、業務管理事務，必須逐級請示逐級審批。逐級審批的路徑是：業務科室——主管職能部門——分管院領導——院長——院長辦公會。

　　（二）醫院醫療護理層級

　　由於人先天和後天的種種差异性，雖然同爲醫護工作人員，却有各自的專業技能特長以及其他各種不同的才能。因此高州市人民醫院在醫院層級管理實踐中，將醫療護理人員也按相關標準劃分爲有不同的層級。首先對醫生實現層級管理，設置三級醫師制度，一級醫師是指科室主任，包括主任醫師、副主任醫師，二級醫師是指主治醫師，三級醫師即住院醫師。在臨床科室的整個醫療活動中，必須履行三級醫師負責制，逐級請示，上通下達，形成一個完整的診療體系。

　　其次對護理崗位進行層級崗位設置。醫院護士層級主要分爲助理護士、初級責任護士、高級責任護士、病區（單元）護士，科、區護士長。科護士長在護理部主任領導和科主任業務指導下，負責分管科室的護理管理工作，層層管理，確保基礎護理質量和專科護理質量持續改進。實施護士層級培訓制度，對於助理護士的培訓，培訓重點是使其熟悉醫院規章制度和病區管理制度以及强化基本護理技能；初級責任護士培訓則增加了形象塑造與禮儀認識、法律知識、病案分析等内容；高級責任護士培訓注重其管理能力的提供，如品質管理、危機管理與處理等。經過培訓及護士自身的努力，達到層級標準就可以晋級。

　　（三）層級責任管理原則   

　　正所謂無規矩不成方圓，任何一種機制的實施，必然要遵循一定的原則，才能達到預定的功效。高州市人民醫院推行層級責任機制時，主要遵從以下幾點原則:       

　　第一，統一指揮與嚴格執行相結合。醫院的層級責任機制具有很强的原則性，執行過程中的第一位要求就是堅持統一指揮和嚴格執行原則，保证醫院制度的嚴肅性和權威性。例如，在高州市人民醫院，三道“高壓綫”是醫護人員行爲的禁區，這裏的三道“高壓綫”是鼎鼎有名的三條規定：不收禮物紅包，不赴宴請娱樂，不濫開藥、濫檢查、濫收費。醫院的任何紀律，任何醫護人員都要忠實地遵守。

　　第二，合理分工與協作配合相統一。高州市人民醫院内部的組織機構，在各自組織關係上形成了强有力的縱向指揮系統，實行一級管一級，避免越級指揮，保证了醫院總體規劃目標的迅速貫徹和有效執行。在合理分工的基礎上，該醫院各專業管理部門又加强協作和配合，這樣就保证了醫院各項工作的順利展開。

　　第二節   院長對層級責任機制的關鍵作用

　　醫院院長居於醫院層級責任機制的主要管理層級，對醫院的發展起着關鍵的帶頭作用。有“百姓院長”之稱的鐘焕清用權而不專權，在醫院管理過程中將經營任務按層級逐一分解，達到了推行層級授權管理的目標。同時該醫院致力於集約化管理，追求質量和效率的統一。在日常工作中，鐘焕清兢兢業業、嚴於律己，對醫院發展起到了良好的組織决策作用、溝通協調作用和榜樣示範作用。

　　一、良好的素質是有效管理的前提

　　醫院管理是一項涉及多領域的綜合學科，也是一項比較復雜的系統工程。面對紛繁複雜的醫院事務，醫院的領導者自身必須具備良好的素質，才能擔當大任。可以説，領導者的個人品質和素質是開展管理的前提，也是决定領導效果的關鍵因素。因此在本節之始，我們先闡述鐘焕清院長的自身素質。  

　　（一）知識素質

　　現代社會是知識經濟的時代，知識的作用日趨重要。鐘焕清意識到作爲醫院院長應具備合理的知識結構，首先他注意努力學習和把握馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學發展觀的理論精華；二是努力吸收和豐富管理知識、法律知識、公共關係等相關專業知識；三是努力加强人文科學知識和自然科學知識的儲備；四是努力關注現實社會的發展，盡量瞭解當代最新的發明創造，以及新方法、新理論，關注儲備和應用新知識。

　　（二）思想素質

　　正直、誠信是對醫院職工的基本要求。如果領導缺乏正直和誠實的品格，就很難吸引真正的人才。作爲一院之長，擔當着領導全院工作的責任，更應該弘揚正氣，誠信待人，職工才會心甘情願地跟着你爲醫院的發展努力工作。高州市人民醫院院長鐘焕清正直、誠信的品質衆人稱贊，他堅持醫療誠信，采取嚴格措施杜絶大處方；能用便宜的藥絶不開昂貴的藥，能用國産藥就不給病人用進口藥。這些做法就可反映其正氣與誠信的可貴品質。

　　醫院領導者應有强烈的事業心和責任感，關心群衆疾苦，多爲群衆辦好事。病人無錢治病一直是鐘焕清的心頭之痛，每每見到這種情形，他都會自己掏錢爲病人救治。鐘焕清一直致力於探索降低醫療費用的平價醫院模式，也表現了他强烈的社會責任感。

　　（三）業務素質

　　高州市人民醫院在短短幾年的時間裏能够吸引海内外病人的關注，能够開展許多高難度的手術，關鍵是有鐘焕清這位院長引領技術發展方向。至2004年底，該院已完成胸腔鏡心臟手術176例，經國内7位著名心外科專家、教授鑒定，此項技術爲廣東首創，達國内先進水平。他主持的科研項目《非體外循環下雙向格林術在重症復雜先心病外科治療的應用》和《全胸腔鏡微創心臟手術的臨床應用研究》獲廣東科技進步奬，《微創冠脈搭橋術》等7項科研成果獲茂名市科技進步奬。《嬰幼兒重症先天心療效的臨床研究》中標國家“十五”重點技術攻關項目。在技術上，他精益求精，攻克了一道道技術難題，人稱“粤西第一刀”。鐘焕清院長在技術上的領先，帶動了全院的技術創新。

　　二、層級管理過程的三個“創新”

　　俗話説，火車跑得快，全靠車頭帶。作爲高州市人民醫院的院長，鐘焕清明白自己在醫院管理方面的重要性。爲了能使醫院獲得長足的發展，他不斷加强學習，提高管理創新能力。鐘院長推行了很多管理創新措施，這裏主要介紹三個方面的措施。

　　（一）推行層級授權管理

　　在層級結構中，從理論上來講，最高管理者有權安排和指揮其他職工的工作。但是由於時間和精力的原因，管理者必須按層級授權，將任務分解給下一層級去完成。鐘院長認識到了這一點，醫院管理雖然采取層級責任制，但同時按照層級進行合理授權。首先對需要授權的事和被授權的人進行正確的判斷和權衡，如什麽人適合負責醫院的基建工作，什麽人負責科研任務的完成，什麽人負責日常醫療業務工作，等等。通過比較確保被選擇人的能力與完成的任務相匹配，才能保证合理分權。同時爲了防止個别人謀取私利，所有工作依據其路徑在横縱向上各有把守。例如藥品和器械等全部參加茂名地區醫療機構集中公開采購，由醫院50多名臨床科室主任組成的“藥事委員會”負責，院長等醫院領導班子不與藥品采購沾邊。任務層層分解到藥房主任、設備科長及各科主任，全院的采購費用又設立專門的監督委員會，形成“人人有權力，人人説了不算”的采購機制。

　　（二）致力於集約化管理

　　黨的十四届五中全會提出我國經濟發展要實現兩個轉變，其中一個轉變就是經濟增長方式由粗放型向集約型轉變。面對新時期的競争環境，醫院的發展也要朝着集約化轉變。院長鐘焕清認爲，醫院不能只追求規模的擴張和數量指標的增長，而應更加注重内涵質量和水平的全面提昇。首先醫院集約化發展的重要特徵是醫院的知識化程度和醫療技術現代化程度，是開發醫療人力資源，提高醫療技術水平，同時購進高精尖的診療設備。其次質量和效率是集約化發展追求的重要目標，鐘焕清院長注重提高醫療質量，極大限度地壓縮醫療成本，使醫院走上了質量效益型發展之路。

　　（三）培育醫院創新文化

　　創新文化不僅是醫院核心競争優勢的來源之一，而且它可以爲醫院的發展做出持續的貢獻。醫院員工一旦接受了創新文化，它就會成爲日常工作中的一部分，並將調動所有員工的創新活力爲實現醫院的價值而共同奮鬥。鐘焕清説，醫院文化是一種軟硬結合的層級責任管理技巧，在建設醫院文化時要軟硬兼施，相輔相成。他注重培育醫院職工的整體價值觀，堅持公立醫院的公益性，真正爲老百姓幫難解困。培育創新文化，還必須建立健全必要的規章制度，使職工既有價值觀的導向，又有制度化的規範制約。

　　高州市人民醫院把創新擺在核心位置，將醫院發展戰略定位爲“自主創新、科技興院”，鼓勵員工攻克醫療難題，爲其提供資金和器械設備支持。技術創新、打造品牌的創新文化在高州市人民醫院蔚然成風。

　　三、院長層級管理作用的主要表現     

　　高州市人民醫院有好的領導班子、好的帶頭人。該醫院院長鐘焕清講政治、有技術、懂經營、善管理，在醫院層級責任機制中起到了關鍵性的作用。這裏我們將其關鍵作用主要概括爲三方面：戰略决策作用、溝通協調作用以及榜樣示範作用。

　　（一）組織决策作用

　　院長是醫院的核心，組織决策能力是對院長的基本要求，院長要能站在一定的高度通過有效的手段對醫院領導班子、對職工隊伍、對全局實施控制，面對各種局面做出理智决策。高州市人民醫院院長鐘焕清理性地分析了醫院所處的環境，厘清醫院發展的有利條件和不利因素，對醫院的發展路徑做出了正確的决策。

　　中國的醫療改革似乎一直走不出一個“怪圈”：醫院喊冤，醫生不平，把問題推到政府投入不足上，這是醫院被迫創收的主因。醫院要創收，又直接加劇了群衆看病難、看病貴問題。作爲一家山區縣級醫院的院長，鐘焕清認識到，國家投入心有餘而錢不足，因此坐等國家投入是没有出路的。來治病住院的群衆，絶大部分人負擔不起高額的醫療費用，醫院不走“平價路綫”只會令患者敬而遠之。所以醫院要生存和發展，就必須找到利益的平衡點。經過摸索，以鐘焕清爲院長的高州市人民醫院確定了構建政府、醫院、患者三方共贏的醫院運作模式，全院職工自覺地把爲政府分憂、爲山區人民群衆提供有效的醫療服務當作義不容辭的職責。準確的决策爲該醫院的發展奠定了基礎。

　　（二）溝通協調作用

　　任何組織都在復雜的關係中存在，大量的工作都是利用溝通協調來解决的。醫院是一個特殊的服務行業，是一個知識分子集中的地方，對外，地方黨委政府、工商、税務、衛生、藥監、物價、技術監督、保險等部門無不與醫院發生聯繫，對内，處理黨政關係、各科室關係、醫護之間、醫患關係，等等，都需要發揮院長等領導者良好的溝通協調作用。

　　（三）榜樣示範作用

　　鐘焕清院長認識到，醫院領導班子是全院的核心堡壘和中堅力量，各方面都要起模範帶頭作用，於是采取措施加强領導班子的凝聚力和戰斗力建設。班子作風正，可以起到好的帶頭作用，若班子的作風不正，所起的反作用則是無法估量的。因此他高度重視領導班子成員的思想建設，以“三個代表”重要思想爲指導，在全院職工中開展思想教育，使領導班子及其他員工樹立爲人民服務的意識，以及爲群衆提供優質的服務和精湛的醫療技術爲己任的目標追求。加强領導班子作風建設，推行院務公開和辦公透明化，另外實行嚴格的監督制度，杜絶了醫療腐敗的産生。

　　日常工作中，鐘焕清一心爲公，不謀私利，嚴於律己，杜絶收受紅包。他艱苦檏素，與其他職工同甘共苦，不搞特殊化，模範遵守規章制度和道德規範。多少次做完手術後他累得暈倒，但是第二天依然很早地到崗巡查病房。他這種忘我的奉獻精神在該醫院起到了强烈的示範作用。

　　第三節  各層級責任分工合作的機制實踐

　　層級責任機制是高州市人民醫院的重要機制之一，這一機制以層級負責和崗位責任爲特徵，注重各層級權、責、利的對應。在推行層級責任機制時，該醫院主要遵從統一指揮與嚴格執行相結合原則，以及分工與協作相統一原則。前文已經探討瞭高州市人民醫院推行這一機制的理論淵源，並與我國的封建等級制度以及現代企業層級管理制度進行了對比分析。在這裏我們將主要講述該醫院各層級責任分工合作的機制實踐，以及層級責任機制對醫院發展起到的作用。

　　一、該院宏觀層級責任分工實踐

　　爲了實現醫院的自我發展，高州市人民醫院在層級責任機制的基礎上，推行了一系列責任分工合作的實踐，保障了醫院各職能部門的順暢運作和功能發揮。結合該醫院實情進行綜合分析後，這一部分主要介紹該醫院的宏觀層級責任分工實踐，即：黨群系統責任分工實踐，行政層級責任分工實踐和質量管理責任分工實踐。

　　（一）黨群系統責任分工實踐

　　中國共産黨是我國社會主義現代化事業的領導核心，高州市人民醫院堅持黨的領導，加强醫院基層黨組織建設。該醫院的黨群系統即黨務工作系統，如圖一所示，黨委下設置紀律檢查委員會（以下簡稱“紀委”）、共青團委員會（以下簡稱“團委”）、職工委員會（以下簡稱“工會”）三個主要機構。黨委起政治核心和保证監督作用，保证監督黨和國家方針政策及醫院黨政的各項决定在本院的貫徹落實。參與討論和决定本院發展、改革、教學、科研、行政管理等方面的重要事項，支持院長開展工作。紀委每年年初擬定年度紀委工作計劃及工作總結，並報院黨委及上級紀委，每半年總結一次工作。

　　圖一 高州市人民醫院的黨群機構設置圖

　　（二）行政層級責任分工實踐

　　醫院要管理好，必然要形成一個有序、廉潔、高效的行政職能系統。高州市人民醫院深諳管理之道，以職能定位爲基礎，行政職能系統主要包括院長、副院長，醫院辦公室，醫務科主任等人員和部門。各級行政管理人員也各有分工，院長主要負責組織和指揮全院的業務、行政管理工作，主持院長辦公會議、院務委員會等會議，並組織領導制訂醫院發展規劃、工作計劃並組織實施和定期檢查總結。醫療副院長則分管全院的醫療、醫技及科研、預防等工作。護理副院長分管全院護理工作，定期召集護理部主任及護士長分析護理工作質量和效率，發現問題，及時研究並提出改進措施，嚴防護理缺陷、護理事故的發生。後勤副院長的主要職責是分管全院的總務、基建、經管、保衛等後勤工作，以病人爲中心，做好後勤保障工作。該醫院行政層級責任分工明確，在分工合作的基礎上爲醫院的發展前景謀劃藍圖。

　　（三）質量管理責任分工實踐

　　良好的醫療質量是醫院生存之本。高州市人民醫院把質量管理作爲醫院工作的重中之重，建立了專門的醫療質量管理委員會，以達到建立健全質量保证體系的目的。該醫院建立了院、科兩級質量管理組織，配備專職人員，明確分工，加强協作負責質量管理工作。院長是醫院醫療質量管理的第一責任人，領導醫療質量管理工作。醫療質量管理職能部門行使指導、檢查、考核、評價和監督職能；科室主任全面負責本科室醫療質量管理工作，醫療質量管理實行責任追究制。在院、科兩個層級之間是職能科室，職能科室按醫院的要求對臨床、醫技及其他科室進行督促檢查，組織協調解决診療、護理和檢驗等工作中遇到的困難，保证醫療質量有關决策的貫徹落實。同時將臨床、醫技和其他科室的意見和要求向院領導反饋。質量管理工作有文字記録，並由質量管理組織形成報告，定期逐級上報。醫院還加强對全體人員的質量管理教育，組織員工參加質量管理活動。

　　二、該院微觀層級責任分工實踐

　　介紹完該醫院宏觀管理層面的主要責任分工實踐後，這裏我們主要探討其微觀操作方面層級責任分工實踐。高州市人民醫院微觀操作方面的層級責任分工合作自成一體，爲醫院整體發展發揮了良好的保駕護航作用，有很多成功的經驗值得宣傳和推廣，這一部分主要做三個方面的介紹。

　　（一）加强醫院規章建設

　　完善的醫院規章制度是層級責任機制得以順利實施的基本保障。醫院内部的規章制度，規定了員工的職責範圍和權益，不僅可以使醫院工作人員盡快熟悉業務、提高水平、减少浪費，還具有激勵的效果，能够增强工作人員的自主權和責任感，便於調動員工的積極性和開創性。

　　高州市人民醫院的規章制度主要有兩類：第一類是工作制度，如醫院各委員會工作制度、黨委工作制度、院長工作制度、三級醫師負責制度和護理部工作制度等。具體包括各項工作的内容、程序和工作方法等，它涉及醫療質量、護理管理、財務後勤、督促檢查乃至領導活動組織等。第二類是工作職責，規定醫院各部門各類人員的責任範圍，使每個科室部門、每個職工都有明確的職責和明確的工作目標，即所謂的崗位責任制。通過加强醫院規章制度建設，高州市人民醫院在實行層級責任機制時有制度可依，各層級部門的分工協作更加順暢。

　　（二）後勤總務分工合作  

　　高州市人民醫院的後勤事務主要由總務科分管，總務科是負責全院生産、生活、環境衛生等後勤保障的辦事機構。主要負責醫院物資管理、醫院基建項目質量監督工作、緑化、洗衣房管理等工作，同時還要協助做好醫院進修、實習、參觀人員的生活安排工作。主任全面負責科内行政業務工作，副主任協助主任負責相應工作。科主任每日要深入到相關班組去檢查督促各班組的工作完成情况，發現問題能及時解决。總務科實行崗位責任制，明確各班組各自的工作職責，並制定出各班組人員的工作質量和服務質量標準。實行月檢查考核制度，對每班組人員按照工作質量和服務質量標準，每月逐一考核和檢查，並將每月考核結果與奬金掛鈎。實行監督制度，科室每一位工作人員的工作表現接受全院職工和病人的監督，對提出的意見和建議由科主任督促相關人員具體落實加以改進。總務科負責整個醫院交通工具的調動和維修保養工作，負責各科室病房的衣服、被褥等的洗滌質量和供應，是醫院責任分工的重要環節。

　　（三）財務兩級核算實踐  

　　該醫院依據《會計法》及國家衛生部相關規定，只設置一個財務管理部門，即財務科。醫院的一切財務收支、核算工作全部納入財務部門統一管理。〔5〕醫院的各項支出在院長統一領導下，由財會部門統一安排、掌握使用。醫院内部的任何科室和個人均不得自行收費、私設“小金庫”，財務部門也不得另設賬目進行管理。財務科根據《會計法》負有記賬、管理、監督的重要責任。財務科對本單位的會計諮詢業務應有根有據，答復問題應具有嚴密的政策依據，對無據可查的應逐級向上反映，及時向院領導反饋工作中存在的問題及合理化建議，協助院領導改善管理、提高效益、促進醫療事業的發展。

　　醫院預算的編制，采取領導、財會部門、業務部門相結合的方法。先由財會部門根據年度事業計劃、工作任務，提出預算指標建議，再由主管部門下達預算指標，醫院根據上級有關編制預算的要求，擬定醫院年度預算，並經院務會審議通過後由財會部門統一掌握執行。醫院注意制定成本控制措施，對材料消耗、差旅費、公務費等實現事前控制，對服務質量、科研成果、技術創新等進行量化考核，以加强科室成本核算爲基礎，通過成本管理與核算，找出降低科室成本途徑，减少科室開支，進而降低成本。

　　三、該醫院層級責任機制的作用

　　高州市人民醫院建立層級責任機制，注意深入貫徹落實科學發展觀，落實醫院各項核心制度，努力提高醫院管理水平。在層級責任機制下，醫院的不同職工崗位級能得到極大程度的發揮；醫院職工的歸屬感和集體榮譽感增强，激勵了醫院職工的工作積極性，促進了醫院上下目標與共識的融合。

　　（一）職工發揮其最適當的職能

　　高州市人民醫院實施層級責任制，各階層職工都能發揮其最適當的職能，既達到了組織的管理目標，也使員工的自我發展目標得以實現。通過層層適當的分權與授權的機制，院長等高層管理者在醫療領域發揮其專業技能，同時還能充分運用其時間與精力，去處理影響整個組織功能運作的事情及思考機構的未來，如醫院整體目標的設定、醫院外在環境的分析、經營戰略的制定等。

　　高州市人民醫院實行層級責任機制，堅持按需設崗、按崗定編、崗能結合等原則，在明確各崗位責、權、利的基礎上，按照公開、平等、競争、擇優的原則，實現由身份管理向崗位管理轉變，真正形成一種能上能下、有利於優秀人才脱穎而出、充滿生機與活力的動態用人機制。透過分層分級管理的方法，位居某一崗位的職工都能發揮其適當的職能，同時醫院員工有更大的職業上昇空間，營造了奮發向上、積極進取的氛圍。

　　（二）促進醫院目標共識的融合

　　醫院整體目標决定之後，各科室責任部門的主管與其成員依據醫院的整體目標，共同參與討論以制訂各科室的分目標，並在所要求的時限内負責任地完成。由於參與各科室部門分目標的討論與制訂，醫院職工有强烈的參與感，對醫院會産生榮辱與共的感情，共同戮力以赴，以完成醫院整體目標爲己任。

　　同時，高州市人民醫院實行人性化管理，增强了全院職工的歸屬感。以前醫院職工的煤氣都是煤氣公司把煤氣罐一起送到醫院，再由職工各自搬回家。院長鐘焕清調整了管理措施，由醫院出錢把全院職工的煤氣搬到各自厨房裏。這樣的人性服務還有很多，醫院爲職工考慮周到，使職工産生了强烈的歸屬感、以醫院爲榮，很好地促進了醫院整體發展目標與職工個人發展目標的融合。

　　（三） 有效地激勵全體醫院職工

　　醫院層級責任機制爲組織成員提供了一個具有挑戰性的環境，員工通過自我努力、自我控制與自我評估，其潜能可以獲得充分發揮。同時，層級責任機制也讓基層的管理者有面對决策與親自參與解决問題的機會，因此可以獲得學習與成長，使自己的經驗更趨豐富。這樣的歷練經驗，可爲自己未來承擔更大的職責做準備。

　　該醫院有效地實施層級責任機制，達到了激勵員工的作用。各科室的醫務工作者崗位職責與權力明確，在榮譽感與責任感的驅使下，醫院員工以更負責任的態度完成其工作。各層級醫生工作積極性得到激發，技術創新熱情高漲。在層級責任機制下，醫院護理人員不斷提高自身素質，增强護理技能，起到了持續改進護理質量的目的。

　　高州市人民醫院多次榮獲全國百佳醫院、全國醫德建設先進單位、全國五一勞動奬狀、全國衛生系統先進集體等省部級以上榮譽稱號。這些成績的取得與該醫院推行層級責任機制密切相關，當然隨着醫療市場競争壓力的增大，該醫院也將遇到一些新的需要解决的難題，但是在勤懇踏實的領導班子帶領下、在兢兢業業的全體員工努力下，高州市人民醫院定能開創醫院發展的新紀元。

　　 注釋：

　　〔1〕 王春娟：《科層制的涵義及結構特徵分析》，《學術交流》，2006年第5期。

　　〔2〕 周三多：《管理學原理與方法》，復旦大學出版社，2005年版，第61—63頁。 

　　〔3〕 楊建軍：《論現代企業的層級管理》，《經濟師》，2002年第2期。

　　〔4〕 《列寧全集》第36卷，人民出版社，1959年版，第554頁。

　　〔5〕 高州市人民醫院：《醫院管理制度》，高州市人民醫院2010年4月向課題組提供的電子版資料，第315—316頁。

　　參考文獻：

　　1. 周三多：《管理學原理與方法》，復旦大學出版社，2005年版。

　　2. 郭慶藩：《莊子集釋》，北京中華書局，1997年版。

　　3. 張建人、張偉海著：《百姓院長》，南方日報出版社，2009年版。

　　4． 莊逸洲、黄崇哲著：《醫療機構管理制度》，上海交通大學出版社，2006年版。