高醫好

　　品牌戰略妙

　　立足山區爲百姓

　　回春心術護少老

　　仁者氣自浩

　　　　　　　

　　在醫療衛生事業的改革中，醫院能否塑造良好的品牌形象，提高醫院在公衆中的知名度和美譽度，實現經濟、政治和文化等多重功效，是當前醫院管理的一個重要課題。而在公立醫院的鏈條上，縣級醫院處在十分重要的位置，如何改革縣級醫院，成爲公立醫院改革的重點。在這方面，高州市人民醫院樹立了一個成功的典範。它僅僅用了10多年的時間，便從昔日默默無聞的一家小醫院，發展成爲全國著名的“文明醫院”、“百佳醫院”、“平價醫院”。高州市人民醫院之所以能在激烈的競争中取得喜人的成績，其中一個很重要的原因，就在於實施了正確的品牌戰略機制，探索出解决群衆看病難、看病貴問題的有效路徑，走適宜的發展道路，爲縣級醫院的改革發展提供了有益的啓示。

　　第一節  該院品牌戰略機制及其主要内容

　　醫院品牌是形成醫院核心競争力的平臺,是醫院質量的外在昇華，是醫院綜合實力的集中體現。高州市人民醫院依據客觀實際，創新發展模式，實施以龍頭學科帶動優勢學科群體，從而促進整體技術進步、提高服務質量，帶動整個醫院發展的品牌戰略機制，成功打造了平價醫院的品牌形象，實現了跨越式的發展。

　　一、 醫院品牌戰略機制的簡要涵義

　　醫院品牌建設是自身可持續發展的需要，也是市場競争的需要。醫院經營中要采用品牌戰略，

　　就是要創造出醫院特有的服務模式，既要迎合市場，又要適合病人，這樣才能保证醫院競争力的持久發展。所以説品牌是市場競争的利器，是一所醫院乃至整個行業競争力的體現。

　　（一）品牌的基本内涵

　　在信息社會，品牌(brand)不僅僅是一個産品、服務的名稱，更是代表着一個公司的標誌。品牌是目標消費者及公衆對於某一特定事物心理的、生理的、綜合性的肯定性感受和評價的結晶物。人和風景、藝術家、企業、産品、商標，等等，都可以發展成爲品牌對應物。品牌是一種錯綜復雜的象徵，是商品屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告形式的整合。

　　在當代社會中品牌及其意義可能更加具有象徵性、感性、體驗性，是無形的，即與品牌所代表的觀念、精神有關，它表達的是企業的産品或服務與消費者之間的關係。品牌通過與消費者的相互作用將能給企業和消費者雙方帶來更多的利益或權益（equity）。在科技高度發達、信息快速傳播的今天，産品、技術及管理訣竅等容易被競争對手模仿，難以成爲核心專長，而品牌一旦樹立，則不但有價值并且不可模仿，因爲品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。

　　（二）醫院品牌的内涵

　　當今世界已經進入品牌競争的時代，無論何種商品、何種服務，都在品牌競争中不斷發展。那麽，什麽是醫院品牌呢？醫院品牌是指醫院及其醫療服務産品不同於其他競争醫院及其醫療服務産品的,而又獨自持續擁有能搆成競争、發展、服務大衆優勢的醫院理念、醫院標誌、服務規範、服務質量、專家、環境設施等的組合，代表着醫院特定的形象特徵。

　　醫院品牌的搆成包括技術品牌、服務品牌和文化品牌。技術品牌是指醫院提供的診斷、檢驗、處方及手術等技術性醫療服務所建立起來的品牌影響力，分爲個人技術品牌和團體技術品牌。服務品牌是指醫院通過突出人文性醫療服務、建立以病人爲中心的服務理念，從而建設的具有特色和競争力的服務品牌。文化品牌是指醫院在長期的醫療實踐中累積形成的内在價值觀、精神風貌,但又難以模仿復製的獨特的品牌影響。在這些品牌中，技術品牌是人們尤爲重視的。

　　（三）醫院的品牌戰略

　　品牌戰略機制是指企業利用品牌來開拓和争奪市場的機制。當一個企業的産品是名牌的時候，這個企業就有能力開拓和争奪市場。品牌戰略機制包括品牌的内在含義、創造品牌、提高品牌檔次、充分利用品牌效應等内容。醫院的品牌戰略機制就是醫院將品牌作爲核心競争力，以獲取差别利潤與價值的戰略機制。戰略機制的本質是塑造出醫院的核心專長，從而確保醫院的長遠發展。

　　品牌戰略是市場經濟中競争的産物，近年來，一些意識超前的醫院紛紛運用品牌戰略的利器，取得了競争優勢並逐漸發展壯大。高州市人民醫院就是其中的一個典範。該院對品牌在醫院發展中的重要性有深刻認識，把品牌營銷的理念和對品牌價值的認識貫徹到醫院的各項工作中去，逐步建立起自己的品牌戰略機制，其主要内容包括：品牌建立機制、品牌可持續發展機制、品牌經營機制。在品牌建立機制方面，該院把握這樣一個原則，即以最廣大人民群衆的根本利益爲出發點和歸宿，打造醫院的技術品牌、服務品牌和文化品牌；在品牌可持續發展機制方面，該院破解了要不要發展、爲誰發展、怎樣發展三個難題，確定了“立足山區、面向平民、價廉質優”的品牌可持續發展戰略；在品牌經營機制方面，該院實現了“讓群衆看得起病、治得好病”的經營目標，取得了“仁心仁術”的品牌效應。本章第一節簡要介紹高州市人民醫院的品牌戰略機制基本内容，第二節則着重分析該院的品牌可持續發展機制，第三節主要闡述該院的品牌效應。

　　二、該院品牌建立機制的主要内容

　　没有特色就缺乏競争力，醫院的品牌建設和專業特色的建設，是醫院核心競争力的重要組成部分。由於許多同級别的醫院在技術、設備、價格等方面都很類似，因此，醫院要在激烈的競争中取得勝利，就必須依賴醫院的優勢學科，鍛造醫院的品牌形象。對此，高州市人民醫院選擇了正確而適宜的發展機制，把心臟外科確定爲重點學科，從抓技術建設下手，依靠技術進步的可持續增長，促進醫院技術品牌、服務品牌、文化品牌的建立，帶動醫院的發展。

　　（一）建立技術品牌

　　由於高州市人民醫院的衛生資源有限及利用水平有限，决定了醫院的各個專科不可能均衡發展。對此，醫院認識到：要將心臟外科這個龍頭學科做大做精，産生規模效應，從而帶動相關學科的發展，由此建立起醫院的技術品牌。

　　高州市人民醫院之所以選擇心臟外科爲重點專科，主要有以下兩個方面的原因：

　　第一，這是疾病譜的變化及廣大貧困患者的需求。該院在調研中發現，高州市農民收入低，心臟病多見，而治療心臟病的費用高、風險大、因病致貧的幾率高。許多患者無錢就醫，甚至因病致貧。發展心臟外科，可以重點解决山區群衆看病難和看病貴的問題。因此，該院着力加强心臟外科建設，在加强心臟外科上下工夫，重點投入。

　　第二，這是醫院内部資源、業務情况、整體水平以及醫院專科發展的歷史和現狀的需要。從醫院學科發展的歷史沿革看，高州市人民醫院在20世紀80年代末開始依靠技術進步，加速醫院發展的嘗試。到90年代初開始了專業分科，已能開展體外循環心臟直視手術、心臟二尖瓣置换術、顱腦腫瘤切除、肺葉腫瘤切除、肝膽管Ⅰ～Ⅲ級切開取石等較難手術，醫院開放床位數達到366張，心臟外科的發展基礎好，在此基礎上該院開始着力打造“龍頭”學科——心臟外科，確立心血管外科爲重點學科，〔1〕並在此基礎上確定了發展戰略，把重點學科的建設作爲實施醫院品牌戰略的重要工作來抓。

　　在床位規模上，醫院根據心臟外科實際，需要多少就展開多少，並根據中、長期學科發展規劃，整合資源，科學地把握床位規模的“度”。心臟外科現設病床180張，心臟外科監護室擁有床位16張，除常見和必備的監護儀外，還配備了主動脈内球囊反搏、床邊X綫機，對復雜危重病例提供了救治條件。目前，心血管外科已細分爲心外一、心外二科、心外三科，每天總住院病人數多達330人，相當於一所心臟病專科醫院的規模。世界著名心血管外科專家、德國柏林心臟中心院長翁瑜國教授來該院調研時稱贊：一所山區縣級醫院，能開展各種復雜性、高難度的心臟手術，例數之多、規模之大、輻射之廣，在中國同級醫院中絶無僅有！多家省城大醫院紛紛派人到該院進修心臟手術，該院實現了從“技術引進”到“技術輸出”的根本轉變。

　　（二）建立服務品牌

　　醫療服務不同於其他服務産品，醫院提供的醫療服務不僅具有它所承載的經濟屬性，而且還有社會屬性。對此，高州市人民醫院十分明確鮮明地提出了“團結、愛院、開拓、奉獻”的院訓，要求全院職工要樹立“以病人爲中心，全心全意爲人民服務”的社會主義辦院宗旨，樹立醫院的服務品牌形象。

　　爲了提高醫療服務質量，該院在粤西地區率先開展以人爲本的五星級醫療護理服務，成立星級服務監督小組，負責全院員工星級服務措施的落實、檢查和督促工作，制定和完善了監督制約機制，極大地維護了病人的利益。醫院的星級服務要求待病人如親人象朋友，主動、熱情、耐心、周到、真誠、微笑服務，時時、事事、處處爲病人着想，體現濃厚的人文關懷。例如：病人住院時，該院送上精心製作的連心卡、生日卡、節日賀卡、健康宣教卡、出院流程圖卡、復診卡；定期爲病人修指甲、刮胡子、擦澡、洗頭等。醫院還幫不能按時進餐的患者加熱飯菜，爲行走不便、不懂寫字、年老眼花的患者撥打電話與其親人聯繫。出院時，護送行動不便的病人到樓下坐車，讓病人得到意想不到的服務。醫院的星級醫療服務還以員工佩戴3－5顆星的胸卡爲標誌。服務的好壞，主要由病人説了算。星數的多少，由醫院明察暗訪進行考核，與員工的奬金、晋昇和評先進掛鈎。可以説，星級服務的開展，和諧了醫患關係。全院職工做到“六主動”：主動迎接問候病人；主動自我介紹；主動幫助病人解决生活疑難問題；主動開展健康教育；主動與病人熱情談心；主動以送别語與病人告别。醫院每年向住院病人發出《評價醫護人員調查表》，被調查人數近萬人次，滿意度達到99.8%。

　　（三）建立文化品牌

　　毛澤東同志説過：人是要有點精神的。一個民族，需要有民族精神；而一個團隊，也需要有團隊精神。它是一種社會意識，是一個團隊區别於其他團隊的精神特質，是團隊大多數成員所認可和接受的、富有生命力的優秀思想品格、價值取向和道德規範的總和。作爲一家發展迅速的山區醫院，該院也亟需一種具備自己特質和風格的文化精神來對自身進行一種總結、提高和昇華，從而凝聚和延續全院的力量與發展。這種精神，即把患者當親人的奉獻精神。

　　在“團結、愛院、開拓、奉獻”院訓的指導下，高州市人民醫院注意把滿足群衆基本醫療服務的需要作爲出發點和落脚點，讓人民群衆用比較低廉的費用享受到比較優質的醫療服務。醫院要求全院職工要樹立“以病人爲中心，全心全意爲人民服務”的辦院宗旨和弘揚自强不息、勇於拼搏、團結協作、愛院如家、真誠奉獻的高尚情操。在每次職工大會之前、每天交班之後，都要朗誦院訓，在潜移默化中，讓院訓逐漸深入人心。醫院還采取多種措施激發全體職工對醫院的責任感、使命感和自豪感，增强了職工的主人翁意識、憂患意識和競争意識，使每個人都自覺地將人生價值融於醫院的整體價值中，“院興我榮、院衰我耻”的觀念深入人心，愛院愛崗、敬業奉獻蔚然成風，從而使檏素的情懷昇華爲一種强大的團隊文化力，形成了醫院核心價值觀，文化品牌也隨之形成。

　　三、該院品牌戰略機制的發展要義

　　品牌，作爲無形資産，對企業經營至關重要，對於醫院而言，更是賴以生存和發展的生命。經過多年的探索，高州市人民醫院成功建立起自身的技術品牌、服務品牌和文化品牌。但是，醫療市場的競争不是一勞永逸的，爲此，必須推動品牌戰略機制的可持續發展。而要建立可持續發展的品牌戰略機制，必須全面審視醫院自身的優勢特點，探尋自身的定位，把握好“要不要發展、爲誰發展、怎樣發展”的三個發展要義，從而在競争中立於不敗之地。

　　（一）要不要發展

　　鄧小平同志説：發展是硬道理。江澤民同志强調：發展是執政興國的第一要務。胡錦濤同志指出：要堅持以人爲本，全面、協調、可持續的發展觀。談科學的發展觀，談醫院品牌戰略機制的可持續發展，着眼點就在於“要不要發展”，不是不要發展，也不是放慢發展的速度，而是要緊扣“發展”這個主題，用新的發展思路實現更快更好的發展。離開發展談醫院的品牌戰略機制，就失去了本來的意義。

　　10多年來，高州市人民醫院不管外部環境怎麽變化，始終堅持發展這個硬道理，把建設“群衆看得起病看得好病的好醫院”作爲自己奮鬥的目標，努力構建自身的核心競争能力，一心一意求發展，贏得了廣大群衆的支持。經過艱苦努力，從1997年開始，該院心臟外科穩步發展，一年上一個臺階，心臟外科完成的心臟手術量以年均100例的速度遞增，1998年是208例，到2009年手術量達到1801例，成功率98.8%，連續12年穩居全省第2、全國前10名。2007年，該院心外科榮獲廣東省工人先鋒號稱號，2008年,心外科被評爲廣東省“十一五”〔2〕醫學特色專科，2009年心外科榮獲省級青年文明號，成爲粤西地區心血管病外科治療中心，實現了不用開胸做心臟手術的新突破。〔3〕

　　（二）爲誰而發展

　　“以人爲本”是科學發展觀的本質和核心。因此在醫院建設中，應當始終圍遶這個核心去開展工作。高州市人民醫院在實踐中，始終堅持這個原則，强調醫院發展的最終目的是更好地爲廣大人民群衆健康服務，是爲了促進人的全面發展。因此，該院把醫院的核心價值觀確定爲“以病人爲中心，全心全意爲人民服務”，並以此來統領醫院的價值體系。醫院用能否滿足患者需要，能否讓廣大患者受惠，來思考醫院的各項工作。在此基礎上，醫院確定了“面向平民、讓群衆看得起病、治得好病”的品牌經營策略，堅持“仁心仁術”，全心全意爲老百姓服務、爲群衆排憂解難。

　　此外，實現以人爲本，也要能够促進醫院員工的全面發展。因此，醫院努力滿足廣大員工的基本需求，解决好他們的衣食住行，不讓他們爲温飽問題而煩惱。在此基礎上，醫院還注意滿足廣大員工對事業的追求，構建成才和做事的適宜環境，讓他們能够不斷發展自身。例如，該院每年有計劃選送員工外出進修，並提供帶薪水、全額學費資助等優厚待遇，激勵其努力學習；在分配上，向高技術、高責任、高風險的崗位傾斜，實行年薪制，醫療骨幹的收入基本達到珠江三角洲地區同行的水平；在事業上，對於願意扎根山區、服務技能過硬、醫療質量良好、病人滿意度高的人才，該院不拘一格提拔、重用。這些措施，有力地推動人才隊伍穩定發展。

　　（三）怎樣去發展

　　所謂怎樣去發展，實際上是解决發展模式、方式的選擇問題，或者説是發展道路選擇的問題，高州市人民醫院對此有深刻的認識，作爲一所山區醫院，必須把握山區發展的態勢，必須考察醫院主要的求診對象，有的放矢地采取適宜的發展道路。在經過深入的考察分析後，該院確定了自身的指導思想是：“以患者需求爲導向，選擇自己的發展道路”，並采取了“立足山區、面向平民、價廉質優”的品牌發展道路。

　　明確了自身的發展方向後，該院從滿足患者需要的角度出發，努力打造技術、服務、價廉質優三大優勢。患者選擇醫院，首先就是爲了看病，解决痛苦，因此，就必須通過技術的優勢，提高臨床療效。其次，患者就醫不僅需要獲得技術上的服務，還需要醫院能够提供人文關懷，因此醫院着力建設的第二個優勢就是服務優勢、仁心仁術。再次，普通患者選擇一家山區醫院看病，除了看技術和服務外，還注重價廉質優，滿足“看得起病、治得好病”的需要。該院三大優勢的不斷實現，吸引和治好了病人，醫院的品牌戰略機制獲得了可持續發展。

　　第二節  立足山區 · 面向平民 · 價廉質優

　　高州市地處山區，經濟落後，交通相對不發達，政府財政相對困難。爲了能在日趨激烈的醫療市場競争中立於不敗之地，高州市人民醫院努力探求正確的發展路徑，把握好“要不要發展、爲誰發展、怎樣發展”的三個品牌戰略機制發展要義，采取了“立足山區·面向平民·價廉質優”的品牌可持續發展機制，走出了一條既有市場效益、又有社會效益的路子，達到了政府、百姓和醫務人員都滿意的多贏目標，爲實現醫院的社會責任作出了有益探索和成功實踐。

　　一、該院品牌戰略機制的定位：立足山區

　　高州市168萬人口，農村人均年收入4700元，合作醫療覆蓋面占70%，一部分群衆的醫療費用完全由個人負擔。另外，即便是參加了醫保的城鎮職工和新型農村合作醫療的農民，由於目前基本上實行的是“低水平，廣覆蓋”的醫療格局，一旦生了大病、重病，仍然會感受到看病貴的壓力。因此，高州市人民醫院依據客觀實際，實施低成本、高服務的發展戰略，適應山區百姓在醫療方面較低的承受能力，走質量内涵效率型發展道路。

　　（一）因地制宜，制定縣級醫院的發展戰略

　　高州市人民醫院作爲一所縣級醫院，地處粤西經濟落後的山區——高州市。高州市以農業爲主，經濟欠發達,政府對醫院的資金投入是心有餘但力不足。對此，高州市人民醫院的領導有清醒的認識：如果我們只是“等、靠、要”政府資金，可能是“死路”一條。所以, 爲了發展醫院，爲了讓山區群衆看病不難也不貴，我們必須在醫院層面上自力更生，艱苦奮鬥。經過多年的艱辛探索，高州市人民醫院明確了山區縣級醫院的發展方向是走質量内涵效率型發展道路。這個“内涵”，就是要通過提高醫療水平，整合利用現有的衛生資源使其發揮更高的效率，實現經濟的内生性增長。要通過大力鼓勵技術進步，依靠技術進步的可持續增長，帶動醫院的發展。實現普及適宜技術、推廣新技術、提高人員素質和服務水平的“做强、做精”的效益型發展模式。〔4〕因此，該院依據自身所處地區的社會經濟環境以及醫院發展的客觀實際，適應醫院發展的客觀環境，確立了低成本、高服務的發展戰略，實施强有力的精細化管理，構建了行之有效的高質量、低成本、低價格的節約型醫院運行模式。

　　（二）加强教育，培育服務山區的思想合力

　　爲了能讓服務山區的思想深入到全院醫務人員心中，高州市人民醫院10幾年如一日地加强教育，采取有力措施進行宣傳引導，倡導扎根山區、服務人民的風氣。主要舉措有：自編《高州醫院報》，在全院科室的每天交班時讀“團結、愛院、開拓、奉獻”的院訓和“八榮八耻”。《高州醫院報》從1995年8月創刊，每月4版，至今已編輯出版172期，在提高認識、凝聚人心、加强思想教育方面發揮了重要作用。經過長期的潜移默化，全院員工逐漸形成了思想合力：我們是大山農民的兒女，農民看病手術時往往要把家裏一頭牛、幾頭猪賣掉，所以我們要在父老鄉親有限的經濟能力下，爲他們治好病，爲他們服務，爲他們着想。

　　（三）找準方向，樹立“和諧共同體”理念

　　在實踐探索中，高州市人民醫院找到了有效緩解群衆看病就醫問題的基本方向：在醫院層面建立患者、醫院、政府三方共贏的和諧共同體，就是群衆能看好病、醫院能持續發展、政府能减輕負擔，實現群衆和社會利益的最大化。在這種理念的指引下，該院把山區兒女對鄉親父老的檏實情感上昇爲服務百姓的共識，並轉化成讓群衆看得起病、看得好病的實際行動。爲此，醫院努力降低運營成本，降低醫療服務價格，選擇正確的發展路徑，適應山區百姓在醫療方面較低的承受能力，在低成本的運營中提供優質的醫療服務來緩解山區百姓看病貴的壓力。

　　二、該院品牌戰略機制的依託：面向平民

　　高州市人民醫院確定了立足山區的發展定位後，便從機制上加以保障，面向平民，實現品牌的可持續發展。對此，中國工程院院士鐘南山認爲：該院“從院長開始，更多地考慮一切爲病人着想；在山區老百姓的負擔能力比較差的情况下，如何利用簡單、價廉、安全、有效的辦法治療，他們做了一些探索。”〔5〕正是“爲普通老百姓着想”的理念和實際的行動，使該院獲得快速發展。

　　（一）降低醫療的收費，讓利於民

　　醫院規定，决不能把藥品當作贏利手段。在藥物使用方面，在醫療質量保证、病人知情的前提下，要求醫生能用簡單的藥，就不用復雜的藥；能用便宜的藥，就不用昂貴的藥；能用國産的藥，就不用進口的藥。并且制定嚴格的藥物收入比例控制綫，定期監測全院臨床科室的藥物收入比例，向全院公開通報；對比例超標的科室給予警告、限期整改，甚至科室主任奬金停發、調離崗位。同時，爲病人提供藥品清單，讓病人明白治病、清楚交費，起到監督作用。

　　（二）創建無紅包醫院，立信於民

　　爲了進一步加强治理醫藥購銷領域的商業賄賂活動，該院成立了“糾風專項治理工作領導小組”，建立和健全了醫德醫風制度、行風評議制度等20多項管理制度，規範醫院管理。醫院還教育員工認識收紅包的危害性，使全院職工認識到收紅包會加重病人的經濟負擔，破壞和諧的醫患關係，損害白衣天使的形象，敗壞社會風氣。爲了煞住紅包風，醫院向社會公開承諾對病人“三不”：“不收紅包禮物、不分貧富貴賤、不赴宴請娱樂”。只要是病人，就盡力醫治，盡心服務。對於無法當場拒絶的紅包，醫務人員執行“退肉留皮”規定，留下紅包皮，把現金替病人交作住院醫療押金，並把單據返還給病人。例如醫院治好了印尼少女周小霞的駝背，一再婉拒病人連送3次總值約1.2萬元的7件金飾，令病人非常感動。醫院兩級領導班子成員和共産黨員帶頭執行“三不”承諾，堅持廉潔從醫，在群衆中起模範作用，使醫院成爲無紅包醫院，使患者花少錢治好病成爲醫護人員的自覺行動。

　　（三）提供優質的服務，取悦於民

　　醫院開展以人性化服務爲重點的護理五星級服務,營造良好的就醫環境,最大限度地减輕病人的負擔，滿足病人不同層次的需求。通過星級服務，真誠地關愛病人逐漸成爲全院員工的自覺行動，深受病人稱贊。例如, 江西省南昌縣城的一位鄧伯，孤身來到高州賣藝，突發腦出血昏迷，被送到該院救治。他重病在身，身無分文，又舉目無親。該院的醫生護士，爲他捐款捐物、餵飯擦身、端屎倒尿，在他康復時還送他返回家鄉。這位老人感動地流着泪，拉響了二胡歌唱着：“天大地大，不如黨的恩情大；千好萬好，不如高州醫院好！”

　　三、該院品牌戰略機制的經營：質優價廉

　　醫院要在市場競争中做大做强，必須能够提供質優價廉的技術服務。醫療服務價格的高低，不僅受市場供求狀况的影響，同時也受醫院醫療成本的影響。高州群衆收入水平偏低，高州市人民醫院從這一客觀實際出發，在醫院層面上控制醫療物資的采購成本，並主動降低醫療價格，讓利於民，切實减輕群衆的就醫負擔，創建了質優價廉、廣種薄收的管理和經營模式。

　　（一）藥品網上采購，降低藥物成本

　　一是藥品網上招標。該院所需的全部藥品都在省的統一網上平臺集中采購，醫院班子從不决定哪種藥品進入醫院，不參與選藥。每次采購時，由群衆代表從該院專家庫中，隨機抽取30人組成臨時采購小組，采購完畢後小組立即解散。二是藥品庫存限額管理。該院藥品庫存總額僅爲購進總額的0.015%，降低了庫存成本。2009年該院全部西藥中，進口的僅占4.5%，40元以下的針劑占針劑總量的83%。

　　（二）設備公開招標，降低置用成本

　　一是競標競價，降低購置成本。該院的大型設備，進行全國公開招標采購。臨床急用而無法招標的器械物品，由科室、設備科和醫院設備購置委員會集體議價，並把産品牌子、型號、規格和價錢在住院樓大廳和網上公示7天，期間有誰提出同一産品同一質量更低價格的，就按最低價購買。通過陽光采購，該院既保证了采購的廉潔性，又很好地“砍掉”了采購的虚高價格。2002年至2009年，就節約采購費用上億元，全部讓利給病人，大大减輕了病人的負擔。二是薄利多銷，降低使用成本。設備器械屬於醫院的固定資産，當醫院的病人數量增大時，每一病人的平均醫療成本就會降低。該院擁有先進設備500多套，以薄利多銷戰略,能使更多需要檢查的病人負擔得起，做得起檢查，從而使醫院可以盡快收回成本，實現醫院與病人的雙贏。

　　（三）采取多種措施，降低運營成本

　　爲了降低成本，該院想盡了一切辦法：全院的工衣、醫用被服全部由醫院自己縫制，每年可節省10多萬元；院方啓動了電話集群網絡系統，員工内部之間通話免費，話費這一項每年又可省下10多萬元；當室外温度低於28℃時，所有的空調都自動斷電。醫院實行每周6天工作制按國家規定標準增發假日工資，按每人增加54個工作日計算，全院1013人一年就增加54702個爲患者服務的工作日，按每人每年251個工作日計算，相當於每年節約218個人的人力成本。醫院還提出“薄利多銷”的方式，以降低設備使用成本。比如該醫院在2003年引進自了德國愛麗絲第6代準分子激光治療系統，治療屈光不正每眼的收費標準僅1000元（只是廣州大醫院的1/5—1/10），因此吸引了大量病人就醫診治，開診第一年就治療2000多名病人，短短兩年就收回投資成本。

　　第三節  看得起病 · 治得好病 · 仁心仁術

　　高州市人民醫院向病人鄭重承諾：“不收禮物紅包，不分貧富貴賤，不赴宴請娱樂，把醫院辦成高技術、高質量、低收費的人民群衆滿意的醫院。”在這樣的理念指引下，經過多年的努力，高州市人民醫院已成爲解决群衆“看病難、看病貴”問題的典範，實現了爲政府分憂、爲百姓解難，醫院運營高效，社會、經濟、政治和文化等效益良好的多贏目標，樹立起全國山區縣級醫院“看得起病、治得好病、仁心仁術”的品牌旗幟。

　　一、該院品牌戰略機制的基礎：看得起病

　　我國有13.5億人口，占世界人口的22%，而衛生總費用僅占世界衛生總費用的2%。國家對公立醫院的投資不足，補償機制的不完善，從客觀上導致了醫院内部運行機制出現市場化的傾向，公益性質有所淡化，一定程度上使得醫療費用不斷攀昇，使得“看病難、看病貴”問題日趨嚴重。對此，高州市人民醫院采取了一系列爲貧困患者讓利服務的措施，讓群衆看得起病、花小錢治大病，取得了很好的社會效果。

　　（一）價格適宜，爲民着想

　　爲了讓群衆看得起病，醫院制定了價格適宜的收費制度，爲患者着想：一是制定部分單病種最高限價收費規定，降低手術費用。如冠狀動脈搭橋術每例總收費約3.5萬元，頭盆環牽引矯治脊柱畸形全部費用每例約2萬元等，僅爲大城市醫院的30%至50%。二是控制不必要的檢查，可做可不做的檢查一律不做，同時降低大型設備的檢查費，如1.5T磁共振檢查每個部位才收取680元，相當於20世紀80年代的收費標準，僅此一項每年就讓利給病人200多萬元。三是主動救助特困群衆，减免醫療費。實行百歲老人白内障手術醫療費全免，90歲以上的减免80%。2009年又開始實行白内障低價收費，手術治療一只眼收費僅爲1300元，有農村合作醫療的僅需500元。另外心外科又開展了愛心救心活動，手術治療心臟病最低收費低至4000元，僅2009年一年就爲患者减免900多萬元。對特困病人，掛號費免收，檢查費减免20%。對急需救治却無法交錢的特殊病人，所有費用全免，每年免費額約三百萬元。

　　（二）整頓收費，嚴禁“三濫”

　　嚴禁“三濫”是指“嚴禁濫檢查、濫開大處方、濫收費”。該院對違反“三濫”的行爲進行嚴肅查處。每周五下午，由院長帶領醫務、藥劑、財務等相關職能科室主任和專家，隨機抽查臨床科室是否有“三濫”行爲。第一次違規的，扣罰奬金100元和行政警告；第二次違規的，扣罰奬金200元，並離開原崗位參加院内學習班，經有關規章制度考核合格後才返回原崗位工作；第三次違規的，扣罰奬金400元，並降級聘用（即主任醫師的降聘爲副主任醫師、副主任醫師的降聘爲主治醫師，依次類推）；第四次違規的，扣罰奬金800元，緩聘一年；第五次違規的，解聘。

　　（三）規範診療，降低費用

　　醫院努力降低醫療設備使用和管理成本，建立了收費管理目標考核責任制，采取多種方式擴大收費的透明度，使醫療收費項目明碼標價，讓患者消費明白放心。醫院在保证醫療質量的前提下，堅持高檔設備檢查和高難手術費用按偏低收費標準，主動讓利於患者。此外，還開展低成本的適宜技術，拓寬服務市場，爲百姓提供優質服務。近5年來該院藥物收入一直保持較低水平，僅占醫院總收入的33%，歷年來平均每一出院病人總費用僅爲5137.5元。群衆高興地説：“在高州市人民醫院看病，費用合理、不貴，看得起病。”

　　二、該院品牌戰略機制的目標：治得好病

　　治好病是硬道理，技術是核心競争力。20世紀80年代初，高州市人民醫院設備差，技術弱，没有專科分科。當地群衆得了重病大病，要到400多公裏外的省城就醫，負擔很大，不少家庭只好“小病拖、大病扛”。因此，立足當地、發展技術，是降低當地群衆就醫成本、讓群衆看病不難的迫切需要。經過10多年努力，該院的技術發展呈現了翻天覆地的變化，對當地老百姓的常見病、多發病、難治疾病基本上都能解决，心血管外科更成爲國内的强勢學科。

　　（一）苦練内功，不斷提高技術水平

　　高州市人民醫院院長鐘焕清在接受記者采訪時説：醫院在20世紀80年代以前是比較落後的，那個時候醫院才有幾十個員工，到了80年代才有一兩百人，床位大概是100張，每天的住院病人也是一些普通的病人。一些高難度的，或者很危重的病人都要上到省城裏面去治療，很多危重病人，比如心臟病的病人，或者難度比較大的手術都要上送省城的醫院醫療，很多病人没錢到省城大醫院醫療，只能病死在家中，或者死在往省城裏送的途中，或者排隊没來得及手術而死亡。看到當時的病人艱難求醫，我作爲一個醫生感覺非常痛心，看着我們當時的醫院這麽落後，我們就决心把高州市人民醫院發展成爲能够滿足周邊群衆看病、求醫，能够使群衆看得起病，看得好病的醫院。爲了實現這個目標，高州市人民醫院的領導班子和全院的員工一直積極努力，苦練内功，在技術上不斷創新。

　　多年苦練終於取得了成效，心外科首先實現了從小做大、從弱做强：1997年10月25日，率先在我國地、縣級醫院開展冠狀動脈搭橋術；1998年10月19日，率先在華南地區開展不停跳冠狀動脈搭橋術；2003年4月19日，率先在廣東省開展全胸腔鏡下房間隔缺損修補術；2003年9月9日，率先在國内開展全主動脈弓置换+象鼻支架置入術；2003年9月17日，率先在華南地區開展胸腔鏡二尖瓣置换術；2005年9月2日，率先在華南地區開展胸腔鏡不停跳冠狀動脈搭橋術；2005年9月2日，率先在華南地區開展胸腔鏡不停跳冠狀動脈搭橋術；2006年至2007年，參與有關心臟病手術研究的國家“十一五” 科技項目3項；2009年完成心臟手術1801例，居廣東第2、全國前10名。經過多年的不懈努力，該院心臟外科的技術水平在廣東省已經居於先進水平，能常規開展各種復雜性高難度的心臟手術，手術成功的患者，年齡最小的是剛出生6天的嬰兒，做了完全性大動脈轉位調轉術；年齡最大的是83歲的老伯，做了冠狀動脈搭橋術。

　　（二）狠抓團隊，着力培養人才隊伍

　　醫療行業的競争，歸根到底是人才的競争。醫院的成功，歸根到底是人才使用的成功。人才隊伍建設是醫院學科發展的有力保证。在人才隊伍建設上，高州市人民醫院采取了技術引進與人才培養相結合的方式。

　　由於心臟外科技術難度大，對醫師要求高，培養週期長，而且需要有一個整體水平較高的團隊，該院首先實施了“請進來”的方法引進技術、培養人才。例如，邀請省内、國内著名醫院的著名心臟外科專家來院技術指導，現場帶教。20世紀90年代初至今，該院持續地獲得了北京阜外心血管病醫院的支持。先後邀請了20多位全國著名的專家多次到醫院講學、手術示範，在技術上傳、幫、帶，並傳授科室業務管理經驗。還邀請國内三大心血管病研究所、德國柏林心臟中心的專家來院開展學術講座，進行學術交流。

　　在“請進來”的同時，該院大力推行“走出去”的方式，培養人才。每年有計劃、有重點地分期分批選送手術醫師、麻醉醫師、護士、ICU〔6〕人員到廣東省人民醫院、北京阜外心血管病醫院的心臟外科進行3～12個月的同步進修，每次進修都要訂好目標，明確進修回來後技術水平應達到什麽程度，要帶回或開展一項填補醫院空白或地區空白的技術或科研項目，還要在科室和全院講課。到目前爲止，心臟外科的所有手術醫師、麻醉醫師、ICU人員、護士中近半數在北京阜外心血管病醫院進修過。

　　此外，醫院還强調狠練“三基”基本功，不斷學習新知識、新信息、新技術，定期組織專題講座和疑難病例討論，提高隊伍整體的技術素質，同時强化團隊協作和奉獻觀念。

　　（三）努力攻關，全面提高綜合實力

　　該院心臟外科以先進、成熟的技術服務於粤西人民，同時也吸引了全國23個省、市、自治區（包括香港、澳門地區），甚至印度尼西亞、美國等國家的患者前來就醫。心外科的建設發展，産生了巨大的示範效應，推動了全院醫療水平的發展，特别是麻醉、急救和重症監護等相關技術的進步，促使頭盆環牽引矯治重度脊柱側彎畸形，腦干、垂體腫瘤切除，射頻消融治療嚴重心律失常等高難度技術常規開展起來。胸外科，成功開展胸腔鏡微創技術，只在胸壁作小切口，就能完成縱膈腫瘤、肺腫瘤、肺大疱切除以及血氣胸、膿胸清除等手術。各種先進專科技術的常規開展，基本滿足了本地和周邊群衆就近治好病，特别是治大病、治重病的需求，從而降低了他們出遠門求醫的經濟負擔，緩解了看病難的問題。

　　歷經多年努力，該院以品牌優勢學科帶動醫院綜合實力全面提昇，現已發展成爲集醫療、教學、科研、保健、康復爲一體的綜合性醫院，是廣東醫學院高州臨床學院、附屬醫院和碩士研究生培養基地，榮獲全國百佳醫院、全國文明單位、全國五一勞動奬狀、全國衛生系統先進集體、全國三八紅旗集體、全國醫德建設先進單位、全國巾幗文明崗、全國職業道德建設先進單位、全國模範職工之家、廣東省模範集體等省部級以上榮譽稱號30項。〔7〕

　　三、該院品牌戰略機制的核心：仁心仁術

　　高州市人民醫院認識到：人民群衆往往通過醫療服務，感受黨和國家的關懷，分享社會、經濟發展的成果。因此，醫療事業的改革和發展，最主要的就是堅持公益性，充分調到醫務人員的積極性來解决群衆的健康需求，這應該是醫院工作的根本出發點。該院的成功之處就在於：强化了仁心仁術的品牌戰略機制。實施“仁心”，群衆才能看得起病；實施“仁術”，群衆才能治得好病。“仁心仁術”，有力地提昇了醫院的品牌形象。

　　（一）良心行醫，弘揚正氣

　　中國工程院院士鐘南山認爲：“高州市人民醫院的做法，你可以説是一個模式，但是我考慮得更多的是學它的理念……關鍵是高州模式的理念，要有良心，所謂良心就是要爲病人着想，這是他們的宗旨。”〔8〕良心行醫，正是高州市人民醫院多年來致力推行的治院宗旨和行爲準則，他們明確提出：我們不能脱離老百姓的經濟狀况，單純由醫療質量、醫療規範來决定醫療收費水平。否則，高昂的醫療費用只會讓廣大患者止步於醫院門外。因此，我們在醫療成本得到有效控制的基礎上，主動降低醫療收費，執行低價位的收費標準。在當今醫生職業道德屢受質疑的大環境下，高州市人民醫院還將思想教育提高到管理的高度，讓醫生有良心，着力構建無紅包醫院。憑良心做事，也就能贏來老百姓的口碑，醫院也就有了市場回報。

　　（二）加强管理，優化行風

　　高州市人民醫院以人民滿意爲最高目標，堅持做到“五個抓”（抓班子、抓教育、抓制度、抓創建、抓監督），加强管理，優化行風。該院認識到，光有好的機制還不够，必須要有相應的管理能力，讓機制能起到作用。機制可以復製，但是管理能力如果不行，干好不能奬，干壞不能罰，干好干壞一個樣，再好的機制也容易淪爲一種形式。因而，該院除了有一套相對合理的機制外，還着力在内部管理上狠下工夫，向管理要效益。這種管理細到手術用的一塊鋼板，每輛汽車的油錢。可以説，高州市人民醫院改變了過去公立醫院的管理模式，借鑒了許多現代化企業管理的經驗。這樣一來，醫院的效率、醫療質量提高了，醫務人員的待遇提高了，收受紅包的利益衝動也就减少了。

　　（三）妙手回春，春風化雨

　　高州市人民醫院明確提出：“没有農民的健康，何來農村的小康，更没有國家的全面小康。我們讓群衆花小錢治大病，目的就是讓大家共享社會進步和醫院發展的成果！”〔9〕該院以實實在在的行動，爲群衆排憂解難，讓老百姓看得起病、治得起病。在高州市人民醫院，一般小病10元就可以“搞掂”（治好），看個感冒也不超過15元。醫護人員不但服務態度好，還不收紅包。平均住院費用低於5000元。例如，茂名市茂港區年僅一歲的男孩鋒仔，一出生就患有動脈導管未閉。但是他的父親馮某没有固定工作，母親又待業在家，全家月收入才1000元出頭，他做手術的事情只能一拖再拖。後來，鋒仔在高州市人民醫院的愛心救助下，順利完成了不停跳的微創心臟手術，治癒了心臟病，出院時的總費用才4000元。由於收費標準低，醫院吸引了來自全國20多個省的患者。這些患者又爲其帶來了效益，起到了“妙手回春，春風化雨”的效果。2002年，高州市人民醫院收入1.2億元，2009年則達到4.8億元，8年内收入翻了兩番。〔10〕在醫改要求加大投入的呼聲不絶於耳之際，高州市人民醫院在政府没有投入一分錢的背景下，硬是走出了一條既有市場效益、又有社會效益的路子。

　　高州市人民醫院通過立足山區，面向平民，創新發展，使廣大山區病人不必到大城市、大醫院就可以“花小錢，治大病、治好病”，被群衆譽爲“看得起病看得好病的醫院”，贏得了社會和政府的讚揚和肯定。總結該院的成功經驗，我們可以看到：只有實施仁心仁術，醫院才能贏得民心、獲得發展。在“平價醫院”的品牌形象打造中，該院實施了以龍頭學科帶動優勢學科群體，從而促進整體技術進步、提高服務質量，帶動整個醫院發展的品牌戰略機制，形成了“患者看病便宜，醫院爲患者着想，看病有良心”的品牌效應。“立足山區、面向平民、質優價廉”的醫院經營發展戰略、“以病人爲中心”的醫療服務實踐，有力地促進瞭高州市人民醫院的品牌建設和發展。

　　注釋：

　　〔1〕 鐘焕清等：《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》，《中國醫院》，2007年第2期。

　　〔2〕 “十一五”：指2001—2005年。

　　〔3〕 高州市人民醫院撰稿：《高州市人民醫院簡介》，高州市人民醫院網站http://www.gzph.net。

　　〔4〕 鐘焕清等：《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》，《中國醫院》，2007年第2期。

　　〔5〕 鐘南山：《“高州模式”最該學的是理念》，《廣州日報》，2010年3月13日。 

　　〔6〕 ICU：英文原文爲Intensive Care Unit，意爲内科監護病房。

　　〔7〕 高州市人民醫院撰稿：《高州市人民醫院簡介》，高州市人民醫院網站http://www.gzph.net。

　　〔8〕 鐘南山：《“高州模式”最該學的是理念》，《廣州日報》，2010年3月13日。

　　〔9〕 林福益、林巧文：《高州醫院成典範　“平”得病人省錢醫院不虧》，《羊城晚報》，2010年3月9日。

　　〔10〕 李龍：《“高州模式”可供借鑒之處》，《廣州日報》，2010年3月20日。

　　參考文獻：

　　1. 鐘焕清等：《廣東高州醫院崛起的戰略和路徑研究》，《中國醫院》，2007年第2期。

　　2. 鐘焕清：《讓群衆看病不難也不貴》，高州市人民醫院向課題組提供的資料，2010年4月。

　　3. 高州市人民醫院：《着力打造群衆滿意的廉價醫院》，高州市人民醫院向課題組提供的資料，2010年4月。