高醫好

　　奬懲激勵妙

　　星級評選如輪轉

　　贏來正氣争前茅

　　污濁逐殞消

　　本章論述的是高州市人民醫院的奬懲激勵機制，它是該院一系列機制的重要組成部分。對人員實施奬懲是一項思想性、科學性與藝術性都很强的工作。努力完善奬懲激勵機制，真正做到有功必奬，有過必懲，是調動員工積極性、創造性的重要手段，是一項極爲重要的管理措施，從某種意義上説，是關係到組織成敗的極其關鍵的一項重要舉措。本章將介紹高州市人民醫院正確實施奬懲激勵機制的具體實踐和該實踐帶來的新面貌及啓示。

　　第一節  該院奬懲激勵機制及其主要内容

　　奬懲激勵機制是使醫院這部機器運轉效率提高，内部優化組合實現的手段。它的産生與實踐需要藉助激勵理論的支撑，反之也爲激勵理論提供鮮活的實例，讓我們引以爲鑒。本節結合激勵理論的基本原理闡述高州市人民醫院奬懲激勵機制的主要内容。

　　一、該院奬懲激勵機制的理論運用

　　管理學中的激勵理論有很多，目的都是指向如何讓員工發揮個人潜能，讓員工發現自己所從事工作的樂趣和價值，能從工作的完成中得到滿足，組織在此過程中能够吸引人才、留住人才和發展人才。我們選取其中的人性管理理論、激勵需求理論和激勵强化理論並與高州市人民醫院的奬懲激勵機制相結合來展開論述。

　　（一）人性管理理論

　　人性管理理論中，把“人性”概括地假設爲“客觀理性人”和“主觀理性人”。“客觀理性人”是指人的行爲結果總是有利於最充分實現自身的利益。“主觀理性人”是指每個人都依據自我偏好對事物作出主觀價值判斷，並依照這種主觀價值判斷來作出趨利避害的行爲决策，力求能最大化地實現自身利益。〔1〕

　　高州市人民醫院充分認識到人性管理理論在完善奬懲激勵機制中的重要性。他們在設計奬懲激勵政策時，注意到要高薪養士，才能留住人才，才能讓員工珍惜崗位，越難監督的職位如一綫醫療骨幹，其工資要越高。根據醫院的總體收入，他們對最重要的最難監管的醫務人員實行“年薪制”分配，給特殊需要的人以特殊的奬勵，如提供環境優美的住房條件等。〔2〕

　　（二）激勵需求理論

　　美國著名心理學家馬斯洛把人的需求劃分爲生理需求、保障或安全需求、歸屬和承認的需求、尊重的需求、自我實現的需求五個層次。馬斯洛的需求理論認爲，只有滿足不同員工的不同層次的需要，才能使他們以十倍甚至百倍的熱情投入到工作中。

　　高州市人民醫院遵循激勵需求理論，總結出醫院要把員工當作“人”來關心，給予充分的尊重、理解、信任和關懷，以創造使員工實現自我價值的舒適的工作環境。如對富有創造性的護理人員來説，自尊的需要和自我實現的需要最爲强烈，只有滿足他們這一層次的要求，才能使他們發揮出最大潜能。如他們實行的“星級護士”評比帶來的激勵效應就使護理人員的工作熱情高漲，學習氛圍更濃厚，護士和病人溝通更主動，護理差錯發生率明顯下降，病人滿意度得到上昇，護理管理又上了一個新臺階。

　　（三）激勵强化理論

　　美國心理學家和行爲科學家斯金納認爲，人或動物爲了達到某種目的，會采取一定的行爲作用於環境。當這種行爲的後果對他有利時，這種行爲就會在以後重復出現；不利時，這種行爲就减弱或消失，人們可以用這種正强化或負强化的辦法來影響行爲的後果，從而修正其行爲。

　　高州市人民醫院發佈一系列奬懲激勵制度在全院推廣執行，目的在於使全體醫護人員清醒地認識到只有爲病人提供最大價值的醫療服務，才能從病人滿意中獲取自身利益。全院上下達成共識，即醫院的服務對象越多，净收益就會越大，好的醫生可以通過病人的口碑相傳建立起較大的病人群，從而獲得較高的社會贊許和經濟效益，要達到這樣一種激勵效果，必須與病人之間建立長期合作關係，使醫護的優質服務能够得到可以預見的回報，從而使廣大醫護人員産生努力提高醫療技術水平和服務質量的動機。〔3〕

　　二、該院奬懲激勵機制的主要内容

　　要想使員工關心醫院，能够與醫院同心同德、盡職盡責，最主要在於員工能否分享醫院成長所帶來的好處。只有在這種醫院文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格被尊重，也才能表現出敬業盡責的精神，醫院才真正被員工所熱愛。

　　（一）該院奬懲激勵機制有依據

　　年薪制奬金激勵——物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。經濟學理論認爲，人們的基本活動是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人奬酬是使人努力工作的重要激勵，提高員工的積極性，重要的方法是通過經濟性報酬激勵。

　　參與尊重激勵——恰當的參與管理，既能激勵員工個人，又能爲其所在科室的發展獲得有價值的知識，形成員工對科室的歸屬感、認同感。尊重是加速科室員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵可以形成醫院、科室、上下級之間的互相尊重的强大精神力量和凝聚力量。

　　負激勵——即懲罰，如淘汰激勵、扣奬、轉崗、降職和開除激勵。按照激勵機制中的强化理論，淘汰激勵包括批評、降級、罰款、降薪、轉崗、淘汰等來創造一種令人緊張或帶有壓力的氣氛，以否定某些不符合要求的行爲。〔4〕

　　（二）該院奬懲激勵機制有特色

　　該院開展臨床醫師醫療質量和護理質量的星級管理活動，從行爲規範、醫德醫風及工作質量三方面進行評選星級，實行動態管理。考核評價結果實行與工資奬金相掛鈎，與參加職稱晋昇及進修學習相掛鈎，與評先評優相掛鈎，將醫療管理和服務質量推向一個新的高度。〔5〕

　　具體表現爲：一是試行臨床科室主任年薪制——年薪額度按科室的業務指標、醫療質量、開展新技術項目、醫德醫風等情况評定，實行動態管理，員工待遇水平不比珠江三角洲發達地區大醫院的醫護人員低，尤其是各個科的主任，年薪不比在廣州大醫院拿得少。二是全面開展五星級服務——以員工對病人的服務質量爲標準，給員工佩戴3星、4星、5星胸牌標誌。星數通過院内公示、病人投票、群衆評定，不同的星數有不同的經濟奬勵。星級每半年評定一次，實行動態管理。

　　（三）該院奬懲激勵機制有保障

　　組織保障：醫院成立考核委員會，定期和不定期進行常規督查，發現問題及時反饋。

　　制度保障：醫院先後出臺了《醫療質量星級管理考評方案》、《臨床醫師醫療質量星級管理考核方案》、《臨床科主任醫療質量星級管理考核標準》、《關於護理星級服務的奬勵方案及細則》、《護理質量標準》、《護理“三基三嚴”培訓考核方案》、《關於成立服務質量單項奬的决定》、《醫療事故、醫療差錯處罰規定》、《青年文明號奬懲制度》等文件，爲奬懲激勵機制的有效運行保駕護航。

　　執行保障：醫院制定的各種考核指標分解到人，納入目標管理責任制，人人有責任，事事有標準，工作有尺度，操作有規程。〔6〕

　　三、該院奬懲激勵機制的正確實施

　　醫院能否構建科學合理的奬懲激勵機制是醫院改革成敗的關鍵，同時，能否創造性地運用奬懲激勵機制使其真正有效地發揮作用更爲重要。當前幾乎所有醫院都根據自身實際情况制定了相應的奬懲措施，但奬懲激勵機制未能完全發揮應有的作用，甚至在某些方面造成負面效應的現象多有存在。高州市人民醫院在奬懲機制運作上的成功與其正確地實施密不可分。

　　（一）腦要清──强調奬懲實施的重要性〔7〕

　　一個醫院奬懲機制完善，實施得法，全體員工就會氣氛融洽，就會正氣上昇，就能把有才華、醫院急需的人才吸引過來，長期爲醫院效力。高州市人民醫院特别重視這方面的工作，它不僅吸引了很多有才能的專家、學者，還培養了大批本土人才，這也是它能够保持領先地位的重要原因之一。

　　高州市人民醫院下大力氣完善適合本身特點的奬懲激勵機制，包括奬勵的原則、範圍、條件、標準，奬勵的種類、方式、程序，等等，使員工能以此作爲奮斗目標，充分發揮自己的聰明才智；同時懲戒的範圍、條件、形式等也有明確規定，這也是激勵機制的一個重要組成部分，因爲“賞功而不罰罪，非國典也”。〔8〕醫院亦然。

　　（二）眼要明──强調奬懲實施的及時性

　　“賞不逾時，欲民速得爲善之利也。罰不遷列，欲民速睹爲不善之害也。”〔9〕也就是説，及時奬賞，是爲了使士卒很快得到做好事的益處；就地執行懲罰，是爲了使士卒很快看到做壞事的害處。一個醫院工作崗位很多，每個員工在不同的崗位上隨時都有可能作出貢獻，涌現出各種各樣的好人好事，如果領導耳不聰、目不明，不能瞅準時機及時表彰奬勵，就會削弱先進的典型性和奬勵的鼓動性。同樣對實施懲罰也要做到及時，才能使不良行爲和歪風邪氣及時得到抑制，讓人們在邪惡面前激起憎恨，使人們在懲治不法行爲中增强法紀觀念。

　　高州市人民醫院形成的定期檢查、定期會診及手機公示上墻等制度和措施都是爲及時準確地捕捉有利時機實施奬懲，體現其管理水平的重要標誌。

　　（三）心要正──强調奬懲對象的準確性

　　奬勵時憑印象、攤名額、拉平衡、求“皆大歡喜”，搞一團和氣；懲罰時，或是濫施處罰，或是不敢較真，把當罰不罰與關心部屬混爲一談；或出現問題“繞道走”，不敢奬不敢罰；或片面强調領導“權威”，隨意曲解奬懲標準，以個人好惡定干坤。這些奬懲對象的不準確性往往會挫傷員工的積極性，模糊是非觀念，影響正常的人際關係，造成干群關係緊張，導致其他制度與措施無法落實。

　　高州市人民醫院以事實爲根據，以醫院奬懲管理制度爲依據，做到奬有據、罰有依，制度面前人人平等。因爲他們認識到不嚴格按章實施奬懲勢必造成奬之不準，罰之不當。〔10〕

　　第二節   星級評選、動態管理的具體實踐

　　用一套機制來調動醫院全體員工的積極性和創造性，是高州市人民醫院獨具特色的做法，本節將詳細闡述高州市人民醫院的奬懲激勵機制在管理中的應用，重點在實行星級評選、動態管理方面，很具參考和借鑒作用。

　　一、開展星級護理服務的評比活動

　　2002年7月，高州市人民醫院爲提高服務水平和服務質量，率先在護理系統推行星級服務，取得成功後在全院各系統全面鋪開。

　　星級服務是通過員工自評、病人投票、院内公示的考評方式，最後由醫院綜合評定每位醫生護士胸牌上的星數。星數的多少反映某個醫生護士的服務質量。服務質量和病人滿意度高，星數就多；星數越多奬金越多，獲得晋昇和評先的機會也多。

　　（一）星級服務理念

　　2002年3月起，醫院分批組織護理人員到白天鵝賓館和南方航空公司學習五星級的服務理念，護理部在院長的掛帥下，帶領全院護士率先在高州地區創新人性化護理星級服務，即把病人當親人，主動爲病人提供醫療護理和心理、衛生、保健等全方位的優質服務。

　　星級服務强調在醫療實踐中注入人文關懷，服務藝術向醫護全過程滲透，醫護人員必須學會洞察病人心理，瞭解病人的心理需求，將“愛心、細心、耐心、責任心”落實到每一項工作中去。星級服務的開展，實現了醫院價格要低，服務要好的辦院宗旨，大大地增强了醫院在省内外的競争力，提高了知名度，贏得了社會的高度讚揚。據調查，病人對護理服務滿意度每年達99.63%以上。 

　　（二）星級服務質控

　　一是質量控制。一方面，整個階段强化學習增值。對言行規範、專業技能、 質量細則不斷修改完美，並反復學習服務理念、服務技能等，促使每個科室、每個人將服務規範付諸行動，並要經過護士長、護理部主任考核過關。另一方面，實行三級質控。一級質控，由護士長、護士骨幹及科主任3—5人組成，每日護士長和每位護士、按不同層次要求進行實事求是的自評。科内一級質控成員，每天將同事和病人的感受綜合評分記録在册，作爲評星依據，發現有不足之處即日反饋給當事人整改。二級質控由護理部正副主任擔任考核辦公室主任、成員等具體質控工作，督導組負責服務滿意度調查反饋督導。二級質控成員每天分片深入科室指導、檢查、考評星級服務的實施，促進科間相互交流，相互促進，現場發現和解决問題。三級質控由院長和分管護理工作副院長分别擔任星級服務考核委員會主任、副主任，三級質控委員會正、副主任經常聽取匯報定期决策導向。

　　二是考核評星。每半年爲一評選週期。嚴格按星級服務考核細則，采取個人自評，病人打分，同事互評，科内一級評選，星級服務辦公室復議，送交考核委會員審核，再公示7天,經病人和全院職工認可的評選方式。科室自評、互評占總分的40%，病人評價占30%，考評辦公室評價占30%。以不同的綜合分值定爲一、二、三、四、五“星級護士”。一星級60—64分，二星級65—74分，三星級75—84分，四星級85—94分，五星級≥95分。如發生如下情况之一實行一票否决（否决五星和四星）：違法和受到處分；發生差錯、醫療責任和技術事故及安全問題；查實有收受“紅包”、“藥品回扣”等違紀問題；服務工作中因處置不當被服務對象投訴經查屬實。此外若全科醫護人員連續1個月被病人評價100%滿意的,則該科每人上浮工資10%，若有不滿意者，責任人及當事人工資按其係數的百分比扣罰並責其迅速整改。獲“星”護士均佩帶星級胸章上崗，五星護士每月奬300元，並有資格高聘一級職稱；四星者奬100元，職稱平聘；三星及以下者不奬不罰；無星者週期内職稱低聘一級，且只領其工資、奬金的70%，到先進科室跟五星護士學習，經鑒定達到預期的效果才返原科室上崗。

　　三是産生結果。第一評星週期評出五星護士15名，四星護士99名；第二評星週期評出五星、四星護士分别爲35、101名；第三評星週期評出五星護士45名，四星護士122名；第四週期評出五星護士50名，四星護士119名。有5名五星護士被高聘了一級職稱，有35名四至五星護士在當時抗“非典”中光榮加入了中國共産黨。服務規範、主動工作質量均達到預期目標。

　　（三）星級服務效果

　　有利於提高護理水平——人性化星級服務使病人在醫院能够獲得仿佛置身星級賓館般的感受，是護患所需。人性化服務的實施，即動態的評星活動使人人既有壓力又有動力，發揮了共同監管，互相激勵，互相促進的作用。病人非常賞識五星和四星護士，部分病人甚至提出願意付出數倍醫療費點這些護士的服務，使之倍感光榮、自豪，從而將工作做得更好。同時對少星、無星的護士起了鞭策的作用，從而使病人對醫院的診療技術和服務水平充滿信心，對護理服務評價甚高，大大促進了新技術、新業務的開展。

　　有利於提昇基礎護理質量——醫院實施動態星級考評以來，護理措施實施率100%，健康教育覆蓋率100%，文件書寫合格率、護理人員三基理論和技術考核合格率均爲100%，高危病人無發生壓瘡，帶壓瘡入院的病人經悉心治療護理，治癒率99.5%，未發生護理糾紛。

　　有利於提高病人滿意率——由於星級服務富有人情味，待病人勝親人，各項技術操作優質，贏得了病人及家屬的信任，據調查，開展星級服務僅兩年，病人對護理服務滿意度≥99.6%，從而擴大了醫院知名度，吸引衆多病人舍近求遠慕名而來，提高了醫院的社會效益和經濟效益。

　　二、開展星級醫療質量的管理活動

　　國務院决定從2009年10月1日在基層醫療衛生事業單位實施績效工資，以配合醫藥衛生體制改革，促進公益服務水平的提高。高州市人民醫院從2003年起就已開始試行績效激勵，確立“病人滿意”爲考核醫護人員的關鍵指標，認定“在重點科室、掌握高新技術的是人才，在一般科室掌握適宜技術的是人才，只要能爲患者治好病、讓病人滿意的都是人才。”〔11〕

　　（一）臨床醫師績效年薪化

　　2003年起，高州市人民醫院開始實行科主任目標責任年薪化，2004年，將年薪制擴大到臨床科室的醫療骨幹及行政骨幹。年薪額度根據各科室的業務指標、經濟指標、醫療質量、開展新技術項目、醫德醫風等情况評定，年薪實行動態管理，統一考核、統一發放。

　　該院動態評定不同崗位的“年薪”，保證人才收入基本與珠江三角洲發達地區醫院持平。醫院骨幹醫生和護士實行年薪制，奬金分配則按照“星級管理”，星級越高奬金越多。醫院每6個月評一次星級，與科室創收不掛鈎，但與勞動强度、風險高低有關，醫德醫風、醫療質量、群衆評議、領導評議，都可以决定你的收入多少。

　　高州市人民醫院科主任的年收入一般有10幾萬元，高的達到20幾萬、30幾萬元。這樣的收入在高州市這個經濟並不發達的地區顯得十分惹眼，也解决了偏遠地區、基層醫院留不住人的問題。

　　（二）臨床醫師考核星級化

　　高州市人民醫院充分利用年薪制這一經濟杠杆，將醫院的各項配套管理措施的考核目標納入其中。年薪制考核體系中的重要一環就是每月的“星級服務評比”。

　　醫院從2006年12月起通過《臨床科主任醫療質量星級管理考核標準醫療質量星級管理考評方案》和《臨床醫師醫療質量星級管理考核方案》開展臨床醫師醫療質量星級管理活動。

　　考核内容包括臨床醫師行爲規範、醫德醫風、工作規範、醫院感染、傳染病報告、業務學習、臨床帶教、專業技能、處方質量、病歷質量等10個方面。考核方法采取100分制，考核内容從行爲規範、醫德醫風及工作質量三方面進行，按獲得總分計算：95分以上爲五星級，85－94分爲四星級，75－84分爲三星級，65－74分爲二星級，60－64分爲一星級。

　　考核奬罰措施包括：五星級醫師，每人每月奬勵300元；四星級醫師，每人每月奬勵100元；三星級以下（包括三星級）醫師，不奬不罰。若考核不合格評不上一星級者，除其基礎工資外，附加補助及奬金下浮30%。若連續兩次考核不合格者，停處方權，科内待崗3個月。待重新考核合格後再發放處方權，重新上崗，否則解聘。若本科出現無星級人員或病人滿意度低於標準要求（本科90%以下），科主任的年薪下浮10%。若連續三次以上，解聘科主任職務。

　　（三）星級管理奬罰制度化

　　醫院成立專家組，專門檢查、評價每個人的診斷治療質量，使治癒好轉率、搶救成功率、三日確診率、入出院準確率、手術前後診斷準確率、臨床與病理診斷準確率、處方書寫合格率、傳染病登記與報告三日内報告率、報告合格率、檢查單書寫合格率、分科收治病人與及時轉科率、會診準時率、疑難死亡病例討論率、院内感染登記與報告三日内報告率等硬性指標得到大幅提高。

　　對醫療事故、醫療差錯實施嚴厲處罰。如醫院《醫療事故、醫療差錯處罰規定》中明確規定，搆成醫療事故的，所在專業科室和直接責任人應寫出書面檢查材料交醫務科（護理部）。直接責任人在科大會上作深刻檢查，同時作如下處理：搆成一級醫療事故，視情節輕重，給予緩聘或解聘，緩聘者年終考核爲不稱職，按晋昇年限延遲四年申報高一級技術職稱，建議衛生行政部門暫停其執業活動一年。搆成二級醫療事故，視情節輕重，緩聘或解聘，年終考核爲不稱職。低聘一級專業技術職務，按晋昇年限延遲三年申報高一級技術職稱，建議衛生行政部門暫停其執業活動9個月。搆成三級醫療事故，視情節輕重緩聘，年終考核爲不稱職，緩聘或低聘專業技術職務，按晋昇年限延遲二年申報高一級技術職稱，建議衛生行政部門暫停其執業活動6個月。搆成四級醫療事故，視情節輕重緩聘，年終考核爲不稱職，低聘專業技術職務，按晋昇年限延遲一年申報高一級技術職稱，建議衛生行政部門暫停其執業活動3個月。因醫療事故所導致的經濟損失總額，直接責任人負責20%，次要責任人負責10%，科主任（護士長）承擔次要責任人相同的經濟責任。

　　搆成醫療差錯的，按以下規定處理：搆成嚴重差錯，直接責任人年終考核爲基本稱職，寫出書面檢查材料交醫務科（護理部），扣發三個月奬金，扣發主任（護士長）一個半月奬金。搆成一般差錯，直接責任人在科檢討，扣發兩個月奬金，扣發主任（護士長）一個月奬金。發生醫療投訴或醫療糾紛，造成不良影響的，扣發直接責任人一個月奬金，扣發主任（護士長）半個月奬金。

　　三、實施上述各項活動的保障措施

　　高州市人民醫院的各項管理措施與其他醫院相比没有太多特别之處，但其最大特色在於將每項規章制度予以切實落實，年薪制的推行就是各項措施落實的有力保证。 

　　（一）明查暗訪“監控”醫生

　　醫院專家組每天下午例行督查，醫生需要將科室内的記録、用藥方案等資料交給專家檢查，檢查需要兩個小時左右。如果被查出問題，將被當場記録以待“秋後算賬”。

　　負責監督執行例行督查的是醫院質控科，其所扮演的角色酷似古代“御史”一職。醫院通過各種監督檢查保证醫療質量，就象企業生産一樣，由質量檢驗員層層把關。質控科和專家組都會對各科室“家訪”，隨機抽取病歷，對照檢查表上項目逐個打分，如果發現錯誤，當面提出當場記録。

　　院長每周星期五會帶一個小組到專家組查過的地方再抽查。每個月召開全院醫療質量點評會，哪個醫生、哪個科室做得好與不好，都擺上臺讓大家點評。

　　除了明查還有暗訪。醫院每個月對每位醫護人員起碼進行一次暗訪，在事先不告知科室和醫護人員的前提下，由醫院督導組到病房和病人進行“突擊式”的隨機調查。醫護人員一旦被查實有問題，立即被給予相應處罰。醫院自己有暗訪隊，有院内也有院外的人。每個你遇到的人都可能是暗訪者，所以醫生對待哪個病人都不能含糊。

　　（二）考核撇開“科室創收”

　　許多醫院都有制度和檢查，高州市人民醫院隨處可見的“醫務人員不得收受紅包”的警示語，幾乎在每家醫院也能見到。紅包、回扣——這兩個衛生管理部門三令五申也管不住的老大難問題，高州市人民醫院就管住了。靠的是“一票否决制”——幾年不能晋昇，嚴重的走人。比如，一旦被查實收受“病人的紅包”，技術職稱低聘一級，相應的工資降一級，停發月奬金半年；當服務工作中被病人評爲“不滿意”屬實時，停發當月奬金。

　　除了“一票否决”，還有“五個黑點”：即醫生違反了醫院的診療規範，就給他記黑點。第一次違規，去學習半天以利提高；第二次違規，再參加學習班，並扣奬金100元；第三次違規，降一級職稱，比如主任降爲副主任；第四次違規，緩聘，只發生活費，停發所有奬金；第五次違規，解聘走人。

　　和處罰一樣，收入分配也是管理的“指揮棒”。高州市人民醫院不把科室、醫生的收入與創收多少掛鈎。科主任在科室創收上没有壓力，只要管好科室的醫療質量、服務態度、吸引更多的病人來就醫就可以。〔12〕

　　（三）推行奬懲激勵機制實例

　　高州市人民醫院對青年文明號的奬勵措施是：對獲得青年文明號、青年崗位能手的集體和個人，除在院報、醫院網站等媒體上宣傳典型事迹外，並給予物質奬勵。獲得省級以上青年文明號的集體，每人每月奬勵300元；院級的每人每月奬勵100元。獲得“青年崗位能手”稱號的，每年一次性奬勵500元。青年文明號評選實行動態管理，一年評選一次，本年度評選出來的青年文明號和青年崗位能手，其奬勵期限只在本年度有效。在科室“崗位練兵”“技術比武”中成績突出人員，獲得科内一等奬者奬勵100元/次，二等奬80元/次，三等奬50元/次；獲得院内一等奬者奬勵300元/次，二等奬200元/次，三等奬100元/次；獲得市、省級奬勵的，市、省奬勵多少，醫院再奬勵多少。積極參與創建工作，不斷學習創新，獲得省（部）級以上科技進步奬的分别每項奬勵4萬元一10萬元；獲得市（廳）級科技進步奬每項奬勵3000元－8000元；獲得縣（市）級科技進步奬每項奬勵1000元－3000元。論文發表在國家級重點期刊的奬勵500元－3000元/篇、國家級期刊500元-2000元/篇、省級期刊200元－1000元/篇。

　　處罰措施是：對青年文明號創建工作無計劃、無部署、無落實或創建意識不强者，除了開會通報批評之外，並上報醫院相關部門給予紀律處分，嚴重違反者自費辦學習班，學習有關規章制度。上班遲到、早退、離崗超過10分鐘者，每次取消當月奬金10%，並取消個人當月青年文明號奬勵，一個月内累計3次以上扣發當月全部奬金。科室内有5人次以上遲到、早退、離崗超過10分鐘者，取消該科室所有人員的青年文明號奬勵。被病人投訴經查屬實，每次取消當月奬金20%，取消本人兩個月青年文明號奬勵。對推諉、拒收、拒檢病人和拒出診的，視情節輕重，扣發1－3個月奬金，情節特别嚴重的，給予緩聘甚至解聘，同時取消全科人員當月的青年文明號奬勵和星級服務奬勵。每月進行病歷質量檢查，如發現丙級病例每份取消當事人當月奬金10%，連續3次排名最後的個人或病歷質量連續3次不達標者，不得參加青年文明號評選，已獲得的則取消該稱號。嚴禁濫開藥、濫檢查、濫收費，發現違規者，或者院長行政查房和專家質控檢查，發現不嚴格執行醫療質量規定或藥品比例超標而被記“黑點”的，除按2005年11月1日的發文《關於違反醫院規章制度處理的若干規定》的處理外，還取消個人當月青年文明號奬勵。以後每增加一次違規，扣發奬金加倍，嚴重者緩聘甚至解聘，並取消全科人員青年文明號奬勵。如有違紀、違法、違反黨和國家有關政策的行爲，並造成較壞影響的；發生較大差錯、醫療事故等安全問題，影響較壞的；評爲丙級病歷的主要責任人；查實有收受“紅包”、“藥品回扣”等違紀問題的；科室有執業證人員四星級比例低於80%的；違反星級服務、言行規範及醫療質量規範有關規定，被群衆舉報或新聞媒體曝光，群衆反映强烈，損害醫院聲譽的，均實行一票否决，不得參加青年文明號評選，已獲得青年文明號的則取消之。

　　第三節  該院奬懲激勵機制引發的新風貌

　　高州市人民醫院是一個一切爲了老百姓“看得起病、看得好病”的典型，他們用自己的實踐較好地回答了在現行醫藥衛生體制下，醫療機構如何處理好自身發展與履行社會責任的關係。它的奬懲激勵機制在解决“看病貴、看病難”和醫德醫風問題上具有很好的指導借鑒意義。

　　一、奬懲激勵機制促成技術、人才和實力三贏

　　高州市人民醫院之所以能够辦成爲人民服務的醫院，是他們始終堅持了讓老百姓看得起病看得好病的辦院宗旨，靠激勵機制集聚了大量技術人才，樹立起爲民誠信的服務品牌。

　　（一）醫院技術力增强，保证群衆看得好病 

　　人才激勵政策吸引了大批醫療衛生人才，使高州市人民醫院在短短的10年時間内建成全國一流的、粤西地區治療手段最齊全、開設130張病床的腫瘤醫院和12個外科專科，8個内科專科以及碎石中心，形成了醫生有專長、科室有特色、全院有優勢的良好醫療局面。過去一些只有到省級以上的大醫院才能治療的疑難重病，現在在高州市人民醫院就可以治癒。那些病愈出院的危重病患者深有體會地説：“一家山區小醫院，敢闖大禁區，實在是病人的福氣。”

　　正是有了强大的人才隊伍，該院的醫療技術水平也得到了業内的肯定。近幾年來，省内或上海、湖南、貴州等地醫院的博士醫生、心血管外科團隊或管理團隊紛紛前來進修交流。作爲粤西地區建設最好的一家山區醫院，該院成了當地基層醫院的“龍頭班長”，擔負着培訓高州基層衛生院的任務，帶動着當地醫療衛生工作的發展。高州市常委、宣傳部部長李强表示：“在高州，凡是到鎮衛生院工作的醫務人員都要到高州市人民醫院免費進修一年，每年該院都爲高州鄉鎮培訓800—1000名醫務人員，很好地提高了鄉鎮醫療水平，現在一般手術都能在鎮衛生院做了。”

　　（二）人才凝聚力增强，推動醫院技術進步

　　目前，一個將近400人的中高級人才群體成長起來。醫院63個臨床科室主任中，90%是中青年。在這種“收入優勢明顯、能安居樂業、做成事有地位”的激勵下，職工有自豪感，並珍惜這種感覺。

　　人才逐漸獨當一面，不但顱腦、肝膽、骨科以及婦産科等專科的先進微創手術常規開展起來，而且在華南地區率先取得了胸腔鏡不停跳冠狀動脈搭橋等技術突破，全主動脈弓置换加象鼻支架置入血管術更是填補了國内的空白，年心臟手術量居全省第2、全國前10名。據統計，該院病人來自國内23個省（自治區）以及國外4個國家，2010年預計門診量達80萬人次、住院量7萬人次、手術量2.1萬人次。

　　近年來，醫院參與國家科技攻關項目4項，填補華南地區技術空白4項，獲得省科技進步奬3項。心臟外科手術量2009年達1801例，手術成功率爲98.9%，無論是數量還是質量，都達到了國内先進水平。其他高難度專科技術，如胸腔鏡矯治漏斗胸、房顫的射頻消融、腦干和垂體腫瘤切除、駝背矯治等，也常規開展起來，吸引了國内外的病人前來就醫。

　　（三）醫院面貌發生巨變，實現跨越式發展

　　2006年至2009年，住院病人由4萬人次增加到6萬人次，增加了50%；門診量從56萬人次增加到78.6748萬人次，增加了39%；手術量從1.25萬例增加到1.7596萬例，增加了41%。但是他們的醫療質量，並没有隨着病人的大幅度增加而下降，2006年以來無一例醫療事故。2009年全省醫療質量安全萬裏行大檢查中，全面通過，達到省級要求，基本滿足了當地群衆治大病、治重病的需求。醫院先後榮獲了全國百佳醫院、全國文明單位、全國衛生系統先進集體、全國精神文明建設先進單位、全國五一勞動奬狀、全國職業道德建設先進單位、全國模範職工之家、全國巾幗文明崗、廣東省模範集體等稱號，院長鐘焕清被評爲全國勞動模範、國務院特殊津貼專家、中國醫院優秀院長，獲中國醫師奬。

　　二、架起醫患連心橋，贏得病人的信任和忠誠〔13〕

　　高州市人民醫院之所以能够辦成群衆滿意的人民醫院，讓老百姓能够看得起病看得好病，是他們依靠星級服務等管理創造了奇迹，贏得了民心。

　　（一）帶來新面貌

　　他們待病人象親人象朋友，使病人既得到診療護理又得到心理衛生保健等全方位優質服務。表現爲：一是設立專職導醫，佩戴醒目綬帶，全程真誠導引，使病人快捷找到專科醫生。二是病人候診時，有主動問候聲，有電視看，有音樂聽，有休息椅坐，有免費飲用水，讓病人舒舒服服。三是病人住院時，提供免費刮胡子、洗頭、加熱飯菜等服務，病人還可以收到醫護人員送上的節日賀卡、生日蛋糕、利市等。四是病人出院時有歡送聲。醫務人員護送病人到電梯口或者醫院門口，目送離開，送上美好祝福。五是病人出院後，院長或科室主任等會通過電話或者上門回訪，送醫送藥。

　　（二）搭設連心橋〔14〕

　　全體醫護人員堅持以病人爲中心，加强醫患溝通，做到服務溝通親情化、服務行爲規範化、服務流程便捷化。建立良好的醫患溝通渠道，院區内設立專職導醫，全程引導；對“窗口”工作人員采取按需求動態排班的方法，有效地消除了掛號時間長、候診時間長、取藥時間長、看病時間短的“三長一短”現象。

　　患者出院後，實行出院病人電話回訪制和定期家訪制。99.3%的患者對醫務人員能够耐心解决患者的提問表示滿意，醫生與患者之間充滿了信任和理解。同時鞏固完善市、鎮、村三級醫療保健網絡，加大輻射力度，共派出技術骨幹到鎮衛生院臨床幫帶、到鄉村爲村民義診4766人次，免費培訓高州及其周邊市、甚至廣西的鄉村醫生培訓2500人次，讓山區群衆有病能得到及時的治療。以優質的服務質量，高度的責任感，高尚的醫德醫風吸引更多的病人，真正做到留得住病人，治好病人。

　　（三）鑄造成名片

　　用心爲老百姓服務的理念是醫院多年文化培育的積澱，是幾代醫院領導意志歷練的昇華和文化傳承形成的團隊精神，是他們具有時代氣息、充滿高州山區特色的核心價值觀，是他們在一塊健康文化土壤上逐年成長起來的大樹——“感動服務”。因此全體醫護人員能够深深埋植在老百姓心中，並潜移默化地將自己的“愛心、細心、耐心、責任心”的感動服務理念融入每一項工作中，做到服務溝通親情化、服務行爲規範化、服務流程便捷化、服務延伸社會化。他們在日常“感動服務”文化的言行中獲得了超預期的收穫，高州市人民醫院可以提供“安全、有效、方便、價廉”的醫療衛生服務的口碑傳播得更遠，範圍輻射得更廣。〔15〕

　　三、奬懲激勵機制使公立醫院改革試點有借鑒

　　高州市人民醫院之所以能够正確處理好醫院發展與履行社會責任的關係，並得到良好的社會經濟效益、社會政治效益和社會文化效益，與他們推行的奬懲激勵機制密不可分，也爲我國當前和今後公立醫院改革作出了試點性借鑒。

　　（一）切中改革癥結

　　公立醫院改革是我國整個醫療體制改革的最難點，也是醫改能否成功的關鍵。醫改方案没有明確公立醫院的定位是什麽，但强調規範其管理體制和運行機制。〔16〕公立醫院改革的目的，一是爲了讓老百姓得實惠，二是爲了調動全體醫護人員的積極性，將全面推行崗位績效工資制度，三是不再以藥養醫，要讓醫護人員工資與病人滿意度掛鈎，而不再是與開藥量掛鈎。〔17〕

　　高州市人民醫院現行的奬懲激勵機制所帶來的效果正符合我國公立醫院改革的宗旨，它通過物質激勵凝聚起醫院技術水平高超的人才群，保证群衆看得好病；它通過明查暗訪“監控”醫生不開大處方，保证群衆看得起病，這能保证老百姓得到實惠。它依靠奬懲分明的星級服務、年薪制等管理措施將廣大醫護人員的工作表現與其自身利益密切掛鈎，同時，它的部門考核撇開“科室創收”， 醫院專家組每天下午對醫生用藥方案的例行督查等措施保证了醫護人員淡化“以藥謀利”而將全部心思用於熱忱爲病人服務上，較好地解决了人員的積極性和創造性，杜絶了以藥養醫的弊端。

　　（二）年薪制可仿傚

　　公衆對高州市人民醫院醫療費用低、服務好、醫生收入高的印象最爲深刻：2004年至2009年，平均每一住院病人總費用爲4964元，人均門診處方費用爲75.75元；同時，醫生的年收入普遍在10多萬元，甚至達20—30萬元。〔18〕醫生拿年薪，病人開多少藥與醫生的經濟收入不再有利益關係。

　　據介紹，高州市人民醫院的所謂“年薪制”是指同一科室、級别的醫生的收入都是固定的。上級部門根據醫院醫生的崗位數量，每年分配一定的工資總數。但爲了避免醫生“做多做少都一個樣”，在實際操作中，醫院分配到每位醫生的工資數又與病人的評價掛鈎，病人評價作爲醫生的年度考核的重要標準，將左右醫生拿到手的工資高低，從而使醫生的收入又略有差异。

　　（三）星級服務效果

　　讓農民有基本醫療衛生保障，當前較爲可行的方式是就地發展農村醫療，能够讓農民看得起病，一定程度上看得好病，但農村怎樣吸引和留住人才，能够讓農民看得好病，是醫改又一個難點，因爲市場力量的帶動使資源流向了大城市、大醫院等有購買力的地方，所以要健全基層醫療衛生服務體系建設，必須靠有效的機制設置。

　　高州市人民醫院立足山區，面對廣大貧困人群，不僅靠良好有效的激勵機制政策吸引有水平的醫務人員留在基層工作，還開展星級服務延伸院外舉措，即在患者出院後，實行出院病人電話回訪制和定期家訪制，促使醫護人員有機會到農村送診，在當地發揮着鞏固完善市、鎮、村三級醫療保健網絡，加大輻射力度的龍頭作用，讓山區群衆有病能得到及時的治療。這正符合“醫療衛生服務體系從一級機構到三級機構圍遶着成本控制形成一個共同體，實現醫院内部人才的流動、醫療資源的流動、病人的流動，保证用最少的成本替老百姓保障健康”的醫改目標。

　　高州市人民醫院以奬懲激勵機制爲抓手，通過嚴格的制度措施鞭策和激勵廣大醫護人員主動投入工作，促進了該院和諧醫患關係建設的不斷深入延伸。正是他們在工作中注重奬懲激勵機制的運用，才使人人有任務、人人有壓力、人人有責任、人人有效益。高州市人民醫院用事實向世人證明，科學地設計和正確地運用與每個人切身利益休慼相關的奬懲激勵機制，並使其制度化、長期化，就能擺脱中庸之道，合理拉開差距，實現奬懲的本來要意，達到事半功倍的效果。

　　注釋：

　　〔1〕王運卓：《關注我省品牌建設》，《西海都市報》，2009年7月22日。

　　〔2〕張維迎：《淺談醫療市場與醫療管理》，《國際醫藥衛生導報》，2004年第1期。 

　　〔3〕汪浩：《醫生激勵機制是醫院改革的核心》，《醫院領導决策參考》，2005年第10期。 

　　〔4〕 友竹：《論機制建設與創新》，《安徽日報》，2006年2月9日。

　　〔5〕 亓玉臺：《在全省醫政工作暨醫院工作會議上的講話》，廣東衛生紀檢監察網，http://jiancha.gdwst.gov.cn，2010年3月20日。

　　〔6〕 董海波：《醫院員工激勵方案的設計與保障措施》，中國論文下載中心，http://www.studa.net，2009年12月29日。

　　〔7〕柯明星：《完善奬懲激勵機制“六要”——談怎樣正確實施奬懲》，《中國職工教育》，2008年第10期。

　　〔8〕 曹操：《敗軍扺罪令》，《三國志·魏志·武帝記》。

　　〔9〕 《司馬法·天子之義第二》。

　　〔10〕 陳蓮芳、張懷瓊、李巧妹：《醫院科技人員積極性的激勵與效應》，《中華醫學科研管理雜誌》，2000年第3期。

　　〔11〕 林巧文：《醫改的先鋒 百姓的選擇》，《茂名日報》，2009年10月31日。

　　〔12〕 陳輝、張小磊：《高州模式爲何難以復製？三大因素在制約》，《羊城晚報》2010年4月13日。

　　〔13〕 鄧義深、湛堅、林巧文：《高州市人民醫院廉價治好病引來各方記者“探秘”，“高州模式”值得借鑒》，茂名市人民政府網，http://wap.maoming.gov.cn，2010年3月2日。

　　〔14〕 吴道山：《高州：四大經驗啓示助推縣級醫院發展——來自廣東省高州市人民醫院的報告之三》，新華網廣東頻道，http://www.gd.xinhuanet.com，2007年4月3日。

　　〔15〕亓玉臺：《在全省醫政工作暨醫院工作會議上的講話》，廣東衛生紀檢監察網http://jiancha.gdwst.gov.cn，2010年3月20日。

　　〔16〕李玲：《公立醫院改革是醫改重中之重》，網易財經，http://money.163.com，2009年2月27日。

　　〔17〕鮑文娟：《深圳試水國家公立醫院改革》，《廣州日報》，2010年2月24日。

　　〔18〕葉石界：《高州醫改另類模式，不靠財政靠市場》，《21世紀經濟報導》，2010年3月30日。

　　〔19〕李玲：《公立醫院改革是醫改重中之重》，網易財經，http://money.163.com，2009年2月27日。

　　參考文獻：

　　1． 邱瑞賢、關家玉、胡瑛、羅肇茂、鄧偉南：《七問高州醫院“平價”奇迹》，《廣州日報》，2006年8月12日。

　　2． 肖玉芳：《與時俱進創人性化護理星級服務階段性進行情况總結》，高州市人民醫院護理部向課題組提供的資料，2010年4月。

　　3． 林巧文：《高醫：星級服務得民心》，《茂名晚報》，2005年9月6日。