在國有保險公司改革與發展成為媒體的關注點時，一匹“黑馬”闖入了記者的視野——中國人壽江蘇分公司去年以756億元的保費收入首次超越了老大哥廣東分公司，業務總量躍居全國系統第一，也是全國各保險公司省級公司第一。

　　不僅僅是業務總量，江蘇國壽的新單總量、團險總量、個險總量、總資產等主要指標也同時居全國系統第一。今年1-3月，保費收入4034億元，已完成全年90億元目標任務的448％，其中新單業務完成3017億元，同比增長358％，繼續在全國系統一馬當先。

　　廣東與江蘇這兩個咬得很緊的經濟大省，2001年國內生產總值分別排全國第一、第二名，保費總量排一、三名，都是廣東領先。為什麼在中國人壽系統，江蘇卻嗖一下跑到廣東前面了呢？

　　業務緊跟市場大勢

　　“黑馬”冒頭，必有緣由。記者4月中旬到南京、無錫、江陰近距離觀察，發現中國人壽江蘇分公司從上到下有一股拼第一的勁頭，顯出一種大發展的勢頭。這不禁使人聯想到《孫子兵法》“勢篇”的說法：故善戰者，求之於勢。

　　孫子認為，善於作戰的人，總是設法造成有利的態勢。坐在中國人壽江蘇省分公司老總這把交椅上，要管理13個市級分公司、103個縣級支公司、290多個行銷支部、185個辦事處和1300多個保險所，要指揮和調度4500位在編、聘用職工和近55萬名行銷員。如何利用和創造有利的態勢，指揮這麼大的兵團去打大仗、打勝仗？

　　一年多前由省公司副總升為總經理的林岱仁與記者交談，並未提到“求勢”，卻先憶及1996年中國人壽掛牌時的窘況，“當時江蘇分公司資產總量42億元，不良資產占總資產比重達20％以上。全省員工2000多人，全年保費收入才14億元。省公司連像樣的獨立辦公樓都沒有，分三個地方辦公。”

　　然而，僅僅6年，中國人壽在江蘇的業務總量已足足增長了6倍。在江蘇省已開業的5家壽險公司中，中國人壽以58％的份額保持了壽險市場主導地位，高於全國市場份額2個百分點。江蘇分公司的資產總量去年底已達230億元，占中國人壽全國系統總資產的103％，當年增幅高達30％，不良資產下降為2％。記者在南京親眼所見，雖然省公司目前還分散在兩處不起眼的舊樓內辦公，但新的24層智慧辦公大廈已高高地聳立在原南京總統府的正對面，成為煦園裏遊客攝影留念的一個新景點。

　　窮則思變。市場變，業務也變。從林岱仁關於中國人壽江蘇公司業務不斷發展的介紹中，突出的印象是業務結構的變化：個人壽險與團體業務的比重，6年前是三七開，現在搖身一變為倒三七。2001年個險保費收入519億，約占總保費收入的70％，成為江蘇國壽騰空而起的主要跳板。

　　為什麼80年代不起眼的個人壽險，能在90年代迅速擴展並成為現在的主要業務來源呢？林岱仁認為是宏觀大勢使然。一是經濟體制發生了變化。80年代還是計劃經濟為主，醫療、教育免費，大家沒什麼風險意識，買保險以團體為主。90年代開始轉向市場經濟，醫療、人事等改革加速出臺，退休、下崗、生老病死的後顧之憂，促使個人開始尋求保險保障。二是經濟發展了，機關漲工資了，生活水準的提高為開拓個險創造了條件。三是行銷機制刺激了個險業務。分家時江蘇國壽2000多人，行銷員僅1000多人，公司順應市場，果斷增員，到目前已組建起全國系統最大的一支55萬多人的行銷員隊伍，去年一年就淨增2萬多人，個險業務比前年同比增長375％，才使得全省系統的保費總量滾到了眼下這麼大。

　　看准大勢，江蘇國壽及時抓住經濟變化給個險發展帶來的機遇，用個險的超常增長彌補了團險業務的萎縮。但當各家壽險公司都爭搶個險業務、市場成本和風險加大時，他們又及時調整策略，市、縣分支公司均成立團體保險部，制定並落實團體業務銷售人員和銀行專管員管理辦法，增強和保持團體險的發展優勢。同時敏銳捕捉銀行保險業務這個新的增長點，在銀行、郵政代理業務上有所突破。2001年，全省系統團體業務保費收入244億元，其中新單保費收入153億，同比增長24％。今年1-3月，團險新單保費完成1985億，同比增長524％；銀行、郵政代理業務收入397億，全年計畫做到10個億。

　　改革扣住制度創新

　　南京自古就是兵家、商家必爭之地，近兩年更成了壽險的競技場，五大全國性壽險公司先後在此安營紮寨，市場競爭空前激烈。面對強手，中國人壽南京分公司強調一個“早”，突出一個“快”，狠抓一個“實”，堅持一個“全”，著力一個“拼”，2001年保費收入1178億元，首次突破10億大關，名列全省系統第一，占了南京壽險市場48％的份額。這對於分業時僅占28％市場份額、行銷業務比平安公司晚做兩年的南京國壽來說，無疑是歷史性的一躍。

　　一提起業務大突破，南京分公司總經理邱家洋就情不自禁地兩眼放光，脫稿而談。他談到了快魚吃慢魚的危機意識，談到了由此確立的“團險占市場，個險打基礎，短險出效益，隊伍上規模”的策略，談到了“突出行銷戰略地位，大力發展行銷期繳業務，著力改善保費結構”的戰術。但他認為，去年真正啟動人氣的措施，除了行銷和產品的創新，就是對人事和分配制度的創新最見成效。這頓時誘發了記者的興趣：保持好態勢，除了因勢利導，還可以主動創造呢。合理配置人力和報酬，的確是造勢的最大動力。

　　按照省公司普遍實行幹部競聘上崗和員工雙向選擇的部署，南京分公司對符合條件的16名員工辦理了內部退養手續，組織170名員工參加了雙向選擇，從社會和代理人中公開選聘10多名人才進入管理和服務崗位。這一人事用工制度的改革，向大家昭示國有保險公司的人員也可以“能上能下、能進能出”，員工震撼強烈，有了危機感，也增強了責任心和競爭意識。

　　面對股份制公司的人才競爭，國有保險公司的分配制度缺乏優勢，如何解決收入“能多能少”的問題？南京分公司弱化行政級別，按業務規模定收入。從2001年開始，將全轄所有經營單位分為三類四級：即團險經營類、個險經營類、團個險兼營類。針對不同的經營要求，確定團險經營單位以業務規模和實現利潤數、個險經營單位以業務規模和隊伍規模為依據，分別定為四個業務級別。一線員工完全績效掛鈎，上不封頂，下不保底；二線員工以崗定薪，崗變薪變；“一把手”則根據所在單位經營情況由上級部門確定績效工資和獎勵。為鼓勵多做貢獻，分公司還制定了提前完成任務、超額完成任務和特殊貢獻三個獎勵辦法，實施特別獎勵。全體員工的收入與業務進度和效益捆在一起，大家多勞多得，一個有一定力度的激勵機制，營造出一個人人想發展的氛圍。

　　據介紹，在無錫，在蘇州，在江陰，在江都，大多數中國人壽的分支機搆都程度不同地加大了制度創新的力度，取得業務的超常規發展。

　　關鍵抓“一把手”工程

　　孫子論勢，還有一個重要觀點：不責於人，故能擇人而任勢。意思是一個會打仗的人不苛求部屬，而能選擇人才去利用和創造好的態勢。在江蘇實地跑跑，記者接觸到國壽的一些能人特別是幾位能幹的老總，對江蘇之所以能趁勢而上又有了更貼切的認識。

　　省公司老總林岱仁，今年44歲，從1982年1月大學畢業加盟人保公司幹保險起，就一直做壽險，到中國人壽分立時已當了10個年頭的處長。1996年就任省公司副總直至老總以來，從團險、個險到業管、電腦，幾乎所有的保險業務部門都管了個遍。醫科學歷加上管理閱歷，使這位年富力強又幹勁十足的老總與班子齊心協力，管理很到位。

　　以資訊管理為例，林岱仁每天只要點擊一下辦公桌上的電腦，所轄各機構的當日業務進度便盡在眼底。全省系統分業以來電腦投入2億元，現已全面實現了承保、核賠和理賠資料的電子化管理，13家市級分公司的業務全部由省公司集中處理，並在全國系統率先完成了省、市、縣三級寬頻網建設。

　　當然，作為省公司的老總，最重要的職責是出主意，用幹部，尤其是要用好各級“一把手”。林岱仁堅持黨委集體領導，毫不含糊抓“一把手”工程，在全面考核的基礎上，黨委去年調整充實了13個市分公司的58名領導班子成員，對5個市分公司和40多個縣級公司“一把手”進行了調整，省與市、市與市之間交流幹部19人。各級領導班子自我加壓，你追我趕，到去年末，全省有7個市級分公司保費收入超過5億元，其中3個突破115億元；12個縣（市）支公司保費超億元，其中江陰支公司達到33億，常熟支公司超過2億元。

　　在市場經濟的汪洋大海中，企業如同一葉扁舟，是沉是浮，企業的掌舵人至關重要。中國人壽無錫分公司總經理王知義，就是指揮企業乘風破浪的一位傑出“舵把子”。

　　這位前炮兵團政委轉業做保險後，迅速從虎帳談兵轉向商海擊水，將帶兵打仗的經驗和壽險展業特點結合，以人為本，以德治司，調查研究，艱苦創業，五年內與夥伴們一起使無錫國壽業務總量增長了10倍，資產增長了10倍。保費收入在全省系統創造了“五連冠”的殊榮，在全國系統以934億和1016億連續兩年奪得第一，從1996年起連續四年被評為全國系統雙文明先進單位，他本人也榮獲了全國“五一”勞動獎章。

　　在國企改革碰到體制硬束縛時，王知義大膽探索“模擬民營”的改革創新，去年初試牛刀，一刀是團險、個險“分灶吃飯”，專業化運作；一刀是徹底砍掉大鍋飯，收入分三等十二級，用人不分編內編外；一刀是斬向幹部的舊觀念，要求所有中層幹部閱讀三本國民素質讀本，提高理論素養。改革促進了業務持續發展，年末，無錫與南京、蘇州一同成為保費突破11億的三個市級分公司之一，比首次奪得第一的南京分公司僅少110萬元保費。而在今年一季度，無錫分公司實現保費收入61億元，重新奪回了全省系統之冠。如今，無錫市民中每兩人就持有一張中國人壽的保單，國壽的市場占比高達72％。

　　江蘇國壽抓“一把手”工程，有一個實事求是的標準，這就是：看年齡，更看本領；看學歷，更看能力；看文憑，更看水準；看唱功，更看做功。記者此次採訪認識的中國人壽江陰支公司俞洪福經理，就是這一標準孕育出的全省縣級支公司的排頭“官”。

　　1996年，在鄉鎮工作26年、當了16年鎮長的俞洪福，47歲時轉行到了人保，不久就受命籌組江陰國壽，當時江陰的壽險業務總量才2800萬元，中國人壽分家只分到34％的財產，連一間房子也沒保住，員工留下的多是內勤人員和女同志。壽險路在何方？俞洪福英雄豪氣：“好漢不吃分家飯，好日子要靠自己幹”，“業務上不去，拿我的家產發獎金”。他響亮提出，“憋足一口氣，擰成一股繩，橫下一條心，共圓一個夢”，帶領幹部職工打破用人和分配上的大鍋飯，抓個人行銷，抓農村市場，抓優質服務，抓隊伍建設，6年內將保費總量做到了32億元，年年保持在全省縣支公司排名第一，2000年躍居全國同級公司前三名，此前被授予全國“五一勞動獎狀”。當年俞洪福的“四個一”精神，被無錫分公司老總王知義推廣為全轄員工的激勵口號，以後又傳遍了江蘇和全國。如今，這位業務量超過了某些省地分公司的縣支公司的經理仍然雄心不減當年，他對記者笑稱：今年頭三月勢頭很好，保費收入15億，照此下去，全年可望過5億。

　　不看不曉得，一看了不得。江蘇國壽正是在這樣一批過硬的企業老總和廣大行銷精英的操持下，呈現出加速發展的好勢頭，這從一個側面印證了我國保險業正在進入最好發展階段的宏觀判斷。儘管江蘇的壽險市場也同樣存在經營風險，需要進一步規範，國企的改制和管理服務也需要加倍努力，但面對加入WTO後的保險市場競爭，解讀中國人壽這些明星公司觀勢、造勢和選賢運勢的運作，是可以對同業有所啟迪的。

　　（原載2002年4月30日《中國保險報》）