保險市場對外開放，業界最擔心的問題之一就是人才的外流：國有公司向股份公司流動，股份公司向外資公司流動。在率先對外資保險開放市場的廣東，作為惟一國有壽險公司的中國人壽，對風聲鶴唳的人才流動持何心態呢？

　　    對於記者的詢問，中國人壽廣東分公司總經理陳冬至的回答耐人尋味：

　　    “受嶺南文化開放性的影響，廣東人的市場承受力強，對人才流動的心態平常。國有公司加快創新機制和服務，把市場占住了，再加上創新企業文化，把人心凝聚了，就有可能留住人才，也能吸引來人才，還能培養出大批人才，形成人才梯隊。”

　　成功企業必有企業文化

　　    5月下旬在佛山採訪，市分公司老總黃良景告訴記者，南海一位元跳槽到外資保險公司的骨幹，最近要求重回國壽。

　　    “為什麼要回來？因為當地國壽市場大，企業文化吸引人。”

　　    走進中國人壽南海支公司那棟並不起眼的辦公樓，牆上八個大字撲面而來：“追求卓越，永爭第一”。支公司總經理梁勇解釋，這是南海國壽的文化理念。在總公司年初推出“成己為人、成人達己”的“雙成”文化理念之前，南海國壽就是以此作為員工共同的價值觀和行為規則，來凝聚人心，推動企業不斷發展的。

　　    南海國壽的發展是超乎尋常的。1996年分業之初，公司只有30多人，2700萬元保費。而現在，員工和行銷員已發展到1600多人，2001年保費突破43億，相當於佛山地區同業公司當年的全部壽險保費收入之和。因為業績驕人，南海支公司先後被評為廣東省分公司“保費收入明星支公司”、“展業、管理雙百分先進單位”、“優質文明服務視窗”，2001年被中央金融工委評為全國金融系統“文明建設”先進單位，今年又榮獲“全國五一勞動獎狀”。

　　    發展是實實在在的，榮譽是實實在在的，在南海國壽，人才也曾實實在在地外流過。梁勇這位山東籍的廣東人，以山東好漢的豪爽直言相告。一個南海市，現有6家中外壽險公司爭奪市場。去年初有家壽險子公司開業，南海國壽一個部門3個副經理跳槽，一個區部一些人集體出走。“面對人才外流，我們靠自己的企業文化堅定信念，團結一心，明確目標，勇往直前，很快走出了困惑。”當年，南海國壽將年初的34億保費任務上調為4億，年底完成43億，本地市場佔有率超過90％，一舉奪得全國保險業縣級公司第一名。業績帶來人丁興旺，來自全國20多個省市的各類人才先後加盟。看到南海國壽氣勢如虹，外流的骨幹不禁又生出回流之意。

　　    哈佛商學院一位教授指出，“只要你是成功者，你就會有一種企業文化。”這句話，道出了經濟全球化背景下現代企業管理方式的重大轉變。南海國壽的成功，就在於適應了這種轉變。

　　    就近觀察南海國壽企業文化，有兩個特點給人印象深刻。

　　    一是用切實可行的目標激勵人。南海是珠江三角洲經濟最發達區之一，常住人口過百萬，國內生產總值390億，居民存款餘額500億，但壽險深度比全國平均水準還低08個百分點。南海國壽看准當地保險市場的巨大潛力，將“追求卓越，永爭第一”的理念與業務發展目標揉為一體，用發展這個硬道理，激發出不斷超越、永不停步的企業發展動力。而隨發展水漲船高的企業實力和待遇，又進一步增強了企業對人才的感召力。

　　    二是建立了獨特的育人、用人“三步曲”程式。第一步：接受企業文化的薰陶。新人通過公開招聘入司，除了參加基礎培訓之外，還要到公司各部門實習，在企業精神感染下對公司產生歸屬感。第二步：在市場中鍛煉成長。所有人都要到展業一線摸爬滾打，增長實踐經驗，提高綜合素質。第三步：自由選擇工作崗位。根據新人的特長和興趣愛好，結合公司需求為其進行前程規劃，競聘上崗，雙向選擇。通過這一程式，現在的南海國壽，部門經理以上80％從全國各地公開招聘而來，7位中層管理者有6人從業務第一線競聘，66位內勤人員絕大多數從行銷精英中產生。公司主要業務骨幹的定著率一直保持在90％以上。

　　創新帶來變化與活力

　　    企業文化是一個企業的靈魂所在，是企業長盛不衰的力量源泉。而改革創新，又是企業文化激發員工熱情與活力的原動力。

　　    汕頭，華人首富李嘉誠的故鄉，其特有的潮汕文化已經並在繼續孕育著大大小小的富商。可是，中國人壽汕頭分公司的業務卻一度在全省排倒數第一。1996年新班子走馬上任後，以創新作為企業文化的核心，大刀闊斧嫁接壽險行銷機制，在全國較早試行業務、職場、電腦、人力、培訓5項集中管理，使第一線生產力空前釋放。從1996年到2001年，保費收入從6823萬元增長到42億元，資產從173億元增長到888億元，連續六年保持80％以上的市場份額。汕頭分公司總經理鄭冬也因此獲得市勞模、省優秀青年企業家、全省系統優秀黨員等稱號。

　　    在汕頭國壽的發展變化中，一個引人注目的變化是，行銷業務占總保費比率從1996年的371％上升到2001年的8112％。其中，有助穩定發展的期交業務達82％。記者在汕頭實地考察時被告知，汕頭民營經濟發達，僑屬遍地，個人壽險市場巨大。汕頭國壽引入潮汕人敢為人先的文化晶核，分業之初就大膽從海外聘請顧問團，高起點啟動行銷業務。自1996年11月8日首批行銷員進入市場，填補行銷空白，至今已組建行銷部34個、行銷代理人1600人，各縣支公司成功納入行銷體系之中，網點延伸潮汕各地，成為真正的銷售機構。2000年至2001年，汕頭分公司又成功地對陷入經營危機的潮州分公司進行託管和歸併，成為本系統首個跨行政區域的先進分公司。雖然改革少不了矛盾磨擦，但改革的變化卻是有目共睹的。

　　    與汕頭國壽敢作敢為的開放豪氣相比，記者在東莞國壽感受到的是另一種金戈鐵馬式文化氛圍。也許是東莞分公司總經理葉炯炫曾在葉挺創建的“鐵軍”當過偵察排長的緣故，其“以公司興盛為己任，置個人得失於度外”的企業理念，頗有“鐵軍”的自我犧牲精神。在公司業務發展的幾大戰役中，“鐵軍”的勇猛與周密也滲透其間。去年下半年與汕頭分公司結對競賽，東莞發動“第四季度總攻戰役”，提出戰鬥口號：“決戰九十天，衝刺八千萬，發揚鐵軍精神，誓奪總攻勝利”。公司成立作戰指揮部，各營業部組成六大軍團，歷時3月，戰鬥不止。先是“完成階段任務獎”、“增員獎”、“國慶假日特別獎”，接著是“迎九運特別獎”、“挑戰108‘常勝將軍’獎”、“神秘之旅獎”，然後又是“五虎將與五金花獎”、“新世紀旅遊特別大行動獎”等，眾多激勵措施一個接一個，促使業務人員積極性大漲，如期完成了預定目標。到年底，保費收入達到創歷史的446億元，完成年計畫的129％，市場佔有率超過了70％。

　　    “市場猶如戰場，要競爭取勝，沒有點戰鬥精神不行。”葉炯炫指著懸掛在漂亮辦公樓前的“鐵軍團隊、爭超7億”橫標說。今年4月中旬，東莞國壽又組織70名行銷精英赴洛陽完成“鐵軍”之旅。中國人壽正在宣導的“雙成”文化理念，輔之“鐵的信念、鐵的紀律、鐵的意志、鐵的作風、鐵的團結”的鐵軍精神，使東莞國壽員工激情四溢，對實現今年的業務目標充滿了信心。

　　加緊培訓人才梯隊

　　    用企業文化凝聚人心，吸引人才，這是現代企業長盛不衰的要訣。而要在人才流動的動態狀況下保持必需人才的穩定，培養自己的人才梯隊是必不可少的。在廣東國壽，記者發現一些市縣分支公司都把教育培訓列為企業文化建設的重要內容。

　　    南海支公司建立起各級員工檔案管理系統，形成“人才流失風險防範”機制。他們聚集了40余名專業講師，引入競爭機制和項目責任制，編寫出適合自己特點的基礎培訓、提高培訓、高手培訓等系列教材，針對不同層次開設不同課程，邀請行銷專家主講“南海國壽精英論壇”，請來各類專家學者開講從時事、政策、管理到法律、醫務、禮儀等等專題。

　　    現在，該公司行政管理人員、組訓專員、行銷部經理已接受清華大學MBA部分課程培訓，包括總經理在內的30多名員工正在就讀研究生、大學、專科等進修課程。

　　    汕頭分公司視教育培訓為重要的生產力，從分業開始就宣導“教育是最大的福利”，成立分公司教育培訓中心，高薪聘請海外資深顧問團，對所有員工進行輪訓，接受企業經營理念。隨著隊伍壯大，又在潮陽、澄海、南澳成立二級培訓中心，派出講師統一培訓。目前，該公司行銷部區經理以上主管多數是從公司培訓班產生的。

　　    東莞分公司去年開展名為“破繭化蝶”大型培訓，分批對1000多名業務夥伴和公司內勤人員進行全封閉式培訓，歷時60天，同時對個險和團險培訓模式作出規劃，逐步形成一個培訓體系。

　　    人才的培養離不開教育培訓，世界上許多著名的跨國企業都非常注重培訓。廣東國壽的決策者從開放保險市場後的人才爭奪中，從區域保險發展的不平衡中，看到通過培訓建立人才梯隊的緊迫性。據省公司辦公室主任陳德瑩向記者提供的一份材料，廣東國壽2001年初專門成立了教育培訓部和培訓中心，由省公司總經理親自抓。去年已舉辦51個各類培訓班，參訓8333人次，內容涵蓋高級管理人員培訓，1998-2001新進員工培訓，個人業務經理、組訓、講師的分層次培訓，LOMA培訓，西門子管理課程培訓等等。並組織派出講師100多人次，把培訓送到基層。業務一線人員稱讚，培訓為分紅保險的推廣奠定基礎，為統一代理人管理制度和“兩個規範”的推廣鳴鑼開道，為銀行仲介業務的啟動投石問路。

　　    由於歷史原因，廣東國壽系統在基建方面欠賬較多，分支公司發展兩極分化，有的分支公司辦公條件還相當艱苦。但廣東國壽的同志說：再窮不能窮教育，再苦不能苦培訓。為了中國保險業的持續健康發展，廣東還將在人才培訓上花大勁，投大錢。

　　

　　（原載2002年6月11日《中國保險報》）