《中國保險報》編者按　從2000年11月20日至12月28日，中國人民保險公司趕在跨世紀前夕，率先在總部進行了40天的機構與人事制度改革，本報對此自始至終作了動態報導。

　　       中國人保這次改革時間之緊，力度之大，影響之廣，不僅在人保51年歷史上是第一次，在國有金融企業也不多見，因而業內外對其具體操作及效果十分關心。改革需要時間檢驗，現在就對人保的改革效果作出評判為時過早，但在改革穩健結束兩個月之後，回頭看看當時的決策與實施過程，冷靜分析促成改革的民意基礎，探訪把握正在出現的新發展勢頭，這對於人保自身和其他國有金融企業的深化改革，都會有借鑒作用。為此，本報從今天起，在一版連續推出本報記者對中國人保的三篇最新回訪報導。

　　    不請自來，到中國人民保險公司總部採訪，記者進門就感到一種異樣：

　　    車到公司大院被謝絕入內，聲稱是人事部周總的朋友也不靈，只好由一臉原則的保安“按規矩”引到院外指定位置。

　　    入得大堂，一位淡妝大姐從接待台後起身點頭輕言：請問先生找誰？通話核實後，她又和顏悅色指引到電梯。

　　    通過三樓走廊，但見樓道靜悄悄，投目兩側辦公室，員工們都在電腦前忙乎，沒人對門外行人掃上一眼。

　　    欲見公司領導，答稱6位黨委成員除了一位看家，其餘分頭到省分公司，督導落實全國保險工作會議精神去了。

　　    這是2001年2月中旬的一天。此前兩個月，中國人保從“頭”改起，率先在總部實施機構與人事制度改革，即總公司所有職能部門重新設置，部門主要負責人以下所有幹部員工全員競聘。對於人保搶在我國入世之前的臨門一腳，人們在拍手稱好的同時，也對改革可能產生的震盪後果不免有所擔心。

　　    眼見為實。記者下車伊始的現場目擊表明，在中國人保總部，重大改革之後正在出現積極的變化，僅從入門幾個細節體味，至少透出“嚴格”、“服務”、“規範”等現代企業管理的明顯特色。

　　講清講透改革必要性     

　　金融是現代經濟的核心，金融企業是構成這個核心的細胞。但與一般企業不同，金融企業因其重要性和高風險性，又被視為“特殊企業”。中國人保作為國有重點金融企業之一，其改革穩健與否令人關注。記者近日特意對人保的改革決策與實施過程進行了回訪。

　　    改革勢在必行。去年8月，新班子走馬上任之時，境內外保險公司大軍逐漸壓境，市場競爭激烈；公司上下人心思動，人心思變。內外壓力使公司黨委深深感到，改革刻不容緩，必須加緊推進。

　　    然而，人保繼承了51年歷史的老國有保險公司品牌，在財產險業具有獨一無二的分支機搆優勢和第一市場佔有率，人多戰線長，市場影響大，要改革現狀，目標准不准，時機對不對，力度多大為宜，都將取決於員工的支持度，並最終影響到企業最根本的利潤指標。

　　    中國人保黨委書記、總經理唐運祥經過深入調研，開宗明義提出一個觀點：讓大家把話說透。改革的必要性要說透，改革的框架要說透，沒必要遮遮掩掩。要讓大家積極關心改革，主動參與改革。

　　    於是，改革座談會在人保總部的不同層面接連召開。公司高層開會論改革目標，部、處負責人議改革內容，不同類型的員工座談會提改革建議。公司老總每會必到，細心聽取意見。其中一次高學歷員工座談會，吸引來了45位碩士博士，會上發言踴躍，意猶未盡，會後每人又寫了一份書面建議。記者日前看到，原農業保險部王大軍提交的一篇長達23頁的《關於公司發展有關問題的思考》，不僅分析了公司發展的11個方面問題，還附後提出了12條建議，要求公司“增強改革的緊迫感，加快改革步伐，加大改革力度”。人保員工人心所向，由此可見一斑。

　　    多次座談，使改革壓力從幾個領導的頭上釋放到更多幹部員工的肩上，公司上下的認識更加趨於一致——

　　    現行的總公司組織機構體系，是傳統計畫體制的產物，與當前市場競爭和保險國際化潮流明顯不適應，必須按“面向市場、運轉高效”的原則改革重組。

　　    目前總公司幹部的年齡和知識趨於老化，而具有現代知識和技能的年輕人尚未充分發揮作用，必須改革用人制度，解決人才的新老交替問題。

　　    面對經濟全球化和金融業綜合化經營的大趨勢，總公司高層次職業人才奇缺，必須從長遠考慮，改革調整職業人才結構。

　　    員工的意願進一步加強了領導的改革決心。去年9月25日，總公司在北京順義召開黨委會，從宏觀著眼——明確提出新時期的發展目標：把中國人保建設成為一個綜合性、多元化的國際保險（金融）集團。從微觀入手——推進總部機構與人事制度改革，以此作為全公司改革的突破口。

　　搭好可行的改革框架

　　機構與人事制度改革，既是改革的要害，也是矛盾的焦點。調整機構，內設部門有增有減。改革人事，幹部有上有下，員工有進有出。人保公司總部（包括營業部和海外機構）現有510人，部門重組，誰上誰下，誰進誰出？沒有一個清楚細緻、公正可行的改革方案是站不住腳的。

　　    凡事預則立。順義會議當即決定成立公司改革領導小組，由公司副總經理王毅牽頭，下轄“三定”和人事競聘兩個小組。為了儘快拿出改革框架交大家討論，唐運祥總經理要求改革小組國慶日一過就運作，“一天都不要等”。

　　    用“夜以繼日”形容改革方案的起草與修改是十分貼切的。起草小組成員首次封閉式起草時，分頭執筆，反復斟酌，有時一連兩天通宵達旦，8天就拿出了第一稿，黨委抓緊討論後，又連夜修改。至11月20日實施前，公司黨委為此召開五次會議專門研究，先後數易其稿，光修改草稿就裝了半個鐵皮櫃。

　　    改革最敏感的是人員調整，最關鍵的是用什麼標準調整。公司黨委將標準草案向部門公佈，讓方方面面的人員討論認定。

　　    最初的設想是實行部門和個人雙向選擇，以便於操作。但徵求意見時，很多人建議加大改革力度，實行全員競聘。理由是雙向選擇限於部門內，選擇餘地小，容易激化矛盾。而全員競聘是在整個總公司跨部門進行，幹部員工有更多的選擇機會，可以減少部門內的矛盾。最後黨委採納了這條意見。

　　    遵循精簡效能的原則，總公司將營業部整建制劃歸北京分公司後，總部在崗員工由原來的363人精簡為310人。這是一項政策性很強的工作，公司黨委根據部門回饋意見，對照1993年國務院《國有企業富裕人員安置辦法》的有關規定，提出內部退養的有關條件，在政策允許範圍內對退養者待遇適當從優。對分流員工，公司規定，凡自願報名到北京市分公司直屬支公司工作者給予優先安排。對落聘人員，全部由北京市分公司適當安排工作，不服從者則按下崗人員處理。

　　    反復討論，集思廣益，最終形成了“機構改革”、“競聘上崗”、“人員精簡”等三個實施方案。定稿前，公司黨委將各部門主要負責人召集在一起，逐字通讀，請他們評頭品足，逐條修訂。在這次會上，一條比較集中的意見是，將幹部員工聘期一律3年的規定修改為，部門負責人3年、處級2年、員工1年。一個為多數人認可、讓人服氣的改革方案就這樣出爐了。

　　落實每一個操作細節

　　從2000年11月20日至12月28日，中國人保嚴格按照改革方案通過的標準，分階段順利實施了總部改革。

　　    不瞭解人保改革運作過程的人，很容易從一些粗略的報導或道聼塗説中，誤以為一切是在40天之內大刀闊斧完成。實際上，這次改革不僅事前作了充分的準備，事中更是組織嚴密，環環相扣，每一個操作細節慎之又慎，力求不留漏洞。

　　    記者在人保總公司採訪時，對其改革工作之細感觸尤深。

　　    以提供給部門討論的總體方案為例，最早是黃皮草案，修改定稿後是白皮文件，裝訂整齊猶如一本新書。這長達4萬多字的改革方案，一共列印了70多本，開會討論每個部門負責人人手一本，全是人事部門年輕人自己連夜列印裝訂成冊的。

　　    為了防止測評人員因個人好惡評分過高或過低，而影響測評分數的公正性。面試打分的標準，沿用了電視觀眾耳熟能詳的競賽評分規則：去掉一個最高分，去掉一個最低分，取一個平均分。

　　    為了維護內部退養人員的經濟利益，在計算待遇時，詳細列出在職人員與退休人員工資表專案的不同，分8種情況進行分析比較，最後確定一種方案，使內部退養人員的退養金標準確定在一個適當的水準。

　　    為了經得起歷史的檢驗，準備工作細到連表格的設計也不遺漏，在競聘人員登記表、競聘報名情況一覽表、民主測評表、民主推薦表、退養申請表、自願分流申請表之後，考慮到可能出現的情況，又新增了一張“不參加競聘申請表”。

　　    在實施改革的日子裏，人們聽見唐運祥總經理常掛嘴邊的一句話是：“嚴密組織，組織嚴密”。由此，詳細的改革日程表把任務具體到天，甚至精確到時。

　　    正是在這樣縝密的組織下，從啟動改革的第一次動員大會到改革結束的最後大會總結，人保的總部改革有條不紊地按照預定的日程表進行，機構進行了戰略重組，幹部員工經歷了公開的利益調整。雖然改革不能令所有的人滿意，但所有的人都秩序井然地走上了新的崗位。改革穩健到位，已成為中國人保的一個現實。

　　

　　（原載2001年2月27日《中國保險報》）