改革到底給中國人保帶來了什麼？

　　    連日來的採訪，記者從人保總部新設機構的職能變化中，從幹部競聘後的結構變化中，從員工工作的效率變化中，真正感受到，這次改革帶給這家老牌國有保險公司的收穫，遠不止這些表像。

　　機構設置趨向市場化

　　    不止一位元專家向記者談及人保的機構改革時，都使用了“識時”、“及時”這樣的字眼。中國人保決策層站在歷史的高度，審時度勢，面對國內外市場的變化趨勢及時調整機構職責，已被業界刮目相看。

　　    總公司原有的組織架構和部門設置，帶有明顯的計劃經濟烙印，在激烈的市場競爭中反應遲鈍，很難發揮現代保險企業的決策中心、指揮中心和管理中心的作用，不僅難以與縱橫國際市場的外資保險集團抗衡，就是同羽翼漸豐的國內股份制保險公司競爭也顯得力不從心。

　　    這次改革，圍繞人保“綜合性、多元化國際保險（金融）集團”的新時期戰略目標，突出強調國際化、市場化、競爭化原則，按照企業市場主體化要求對總公司的職能機構實施了戰略重組，重新設置了23個職能部門。其中，一些新的部門順應公司參與國際保險市場競爭的需要脫穎而出：

　　    為突出總公司戰略規劃中心的地位和作用，組建了研究發展中心，以大力加強經濟政策、保險業發展趨勢和現代企業制度研究，推動公司發展戰略規劃和資本運作。

　　    面對國際保險市場承保業務普遍為零利潤甚至負利潤的情況，居安思危，轉變業務經營模式，設立投資管理部，推動傳統業務和投資新業務“兩個輪子”一起轉，保證公司長久獲利能力和資產利用效率。

　　    樹立以客戶為中心的經營理念，新設了客戶服務中心，以便更好地為客戶提供高品質服務。

　　    強化業務創新理念，提高產品創新能力，重組了市場開發部，以圖向市場提供更為豐富、更具特色的保險服務。

　　    從強化統一法人制度，依法治司、依法經營、依法服務出發，單獨設立了法律事務部。

　　    著眼於密切國際往來，加強國際交流，設立了國際業務部。

　　    本著凸現總公司決策中心地位，增強總公司決策的民主性、前瞻性和科學性，成立了計畫、投資、財務、保險、內控制度審查和資訊技術6個專業委員會，初步形成了公司的決策支持體系。

　　    這些機構及其職能看起來是枯燥單調的，但每一個機構及職能，都蘊含著巨大的市場和誘人的商機。雖然新的機構剛開始運行，發揮作用尚待時日，但有關人士已從機構職能的變化看出，總公司的法人權威將得到加強，其功能運轉將更加協調、順暢。

　　人才優勝劣汰制度化

　　    如果說，機構調整是為下一步體制改革打下較好的基礎，那麼，全員競聘則初步破解了幹部新老交替這道難題。

　　    先看看幹部的年齡結構。競聘後，公司部門級領導平均年齡降低了79歲，處級幹部平均年齡降低了57歲。

　　    再看看知識結構。相比競聘前，部門級領導幹部大學本科以上學歷所占比例提高了333％，處級幹部大學本科以上提高了245％。

　　    一個降低，一個提高，很能說明改革在幹部年輕化、知識化方面的成效。

　　    員工隊伍的專業結構也有了改善。這次改革，改變了過去圍繞具體保險業務單一培養專業人員的做法，除保險專業人員、財務審計人員外，著眼于保險業發展趨勢和公司發展戰略目標要求，著眼于以客戶為中心，實行市場化經營的需要，強調戰略研究、投資管理、市場開發、客戶服務、法律事務、人力資源規劃等方面專業人員和複合性人才的配備和培養。

　　    公開競聘，為公平選拔人才創造了機會，一大批學歷層次較高、工作能力較強、廣大員工認可的中青年骨幹走上了領導崗位——

　　    從美國留學歸來的金融碩士傅助，因他對西方資本市場的瞭解，以及參與民生銀行上市策劃的經歷，被公司作為特殊人才引進，聘為新設置的研發中心總經理。

　　    1998年從日本早稻田大學學成歸來的國際法博士鄒志洪，從人保最基層的經辦幹起，在處理日常保險糾紛案中發揮專業特長，積累了經驗，這次通過競聘，從一般幹部被聘任法律部訴訟追償管理處處長。

　　    35歲的李濤博士曾師從著名經濟學家王玨，因其宏觀經濟理論功底和對公司發展戰略的見解，也從一般研究人員競聘為正處級政研室主任。

　　    據記者調查，在競聘中走上領導崗位的，除了學歷高、知識新、表現好的年輕人，還有一批勤勤懇懇、不斷鑽研的骨幹人員。人們反映，這充分體現了機會的均等和政策的公允。

　　    現代人力資本理論認為，人力資本是所有資本中最重要、最具活力的資本。記者與幾位元新聘青年幹部交談，在談到公開競聘的意義時，他們認為最重要的不僅是公正選拔人才，而是將人才的優勝劣汰納入到制度化軌道。你可以通過競聘上來，到期也可能被競聘下去。這個人才選擇機制，可使多年僵化封閉的人力資源管理變得更有彈性，從而保證人才的新老交替正常有序進行。

　　目標是建立現代企業制度

　　    談到這次改革的效果，人保公司辦公室主任劉健謹慎地對記者說，機構改革的影響也許要過一段時間才能顯現，人事制度改革卻已經產生了可喜的變化。

　　    首先是工作效率明顯提高。人員精簡了，工作量沒有減，有的部門反而增加了，人少了幹的活兒多了，效率自然比以前高了。

　　    其次是工作責任心增強了。競聘上崗使大家深感好的工作機會來之不易，應倍加珍惜。聘期是壓力更是動力，否則現在工作不努力，下次就要努力找工作。

　　    再次是學習的氣氛濃了。市場競爭對員工素質提出了更高的要求，學識低競聘不了好崗位，不學習更會被淘汰，學習培訓的風氣高漲。

　　    時下在人保總部，辦公室內埋頭工作的場面隨處可見，食堂飯桌上談工作和學習的也大有人在。記者在人力資源部採訪，就碰到好幾位員工報名培訓或要求在職讀研的。28歲的律師李祝用剛從原人事部門副主任科員競聘為法律部制度條款處副處長，是總公司目前最年輕的處級幹部，面對競爭他不敢鬆氣，又計畫進一步學習深造。

　　    改革雖然發生在總部，但對全國的示範作用正在顯現，近一個時期，從省地分公司紛紛傳來加大改革力度的消息。當總部全員競聘明確傳達出全新的人才戰略資訊之後，在1月16日全國分公司總經理會上，總公司唐運祥總經理又公開宣佈，要以業績論英雄，凡達到一定保費規模和一定盈利水準的分支機搆將升格為一級機構，而連年虧損的分支機搆則予以撤銷或者內部降級。這無疑是向全系統發出的最具市場導向的改革動員令。

　　    機構向市場化方向運作，必然促進機構的市場化。人力資源的優化配置，顯然會培育更加合理的人力資源。用機制創新不斷啟動企業的創新能力，這才是改革帶來的真正變化。

　　    改革對企業長遠發展意義何在？熟悉人保情況的人士將其理解為三個“鋪墊”：第一是為迎接保險全面對外開放的“鋪墊”；第二是為人保建立現代企業制度的“鋪墊”；第三是為實施人保新世紀目標的“鋪墊”。

　　    唐運祥贊同“鋪墊”之說。他對記者說，總部機構與人事制度改革只是公司系統改革的第一步。員工觀念開始轉變，有了危機感和緊迫感。公司面貌有所改觀，有了市場競爭氣氛。但這些變化沒有制度作保障，不能持久。公司的最終目標，是要建立一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代保險企業制度。要抓住保險市場開放機遇，把中國人保建成一個資本結構多元化、業務領域綜合化、企業制度現代化、行為主體市場化、業務發展全球化的保險（金融）集團。要在未來的國際市場上敢與外資保險巨頭一試身手。

　　    中國保險業面對的是一個瞬息萬變、百舸爭流的競爭性市場。我國即將加入WTO，發展的機遇與嚴峻的挑戰撲面而來。市場競爭殘酷無情，誰改革創新，誰將獲得市場；誰停滯不前，誰就可能被淘汰出局。中國人保義無反顧地跨入了歡愉與陣痛交織的改革快車道，第一步走穩了，還有第二步、第三步呢？

　　

　　（原載2001年3月1日《中國保險報》）