都說今年中國保險市場有好戲，果不然，一開年，幾大保險公司相繼開會，先聲奪人：中國人壽聲稱要進世界五百強，中國人保宣佈啟動股份制改革；中國再保險公司也於2月9日開會，總經理戴鳳舉闡述其新的戰略思路——建設一個多元化的國際再保險集團。

　　    與全國金融工作會議確定加快國有獨資保險公司股份制改革步伐相呼應，包括中國再保險公司在內的三大國有保險公司先後宣佈改制，這預示我國為應對入世後的新挑戰，金融保險體制正面臨重大改革與調整，中資保險公司進入了全新發展的關鍵階段。

　　入世後不再一家獨舞

　　    同從事直接承保業務的保險公司相比，中國再保險公司的一個“再”字，鮮明地界定了其業務特色：不直接對保戶承保，而是分散直保公司的風險，即為保戶再保一次險。在熟悉銀行的人看來，“再保險”業務與中央銀行的“再貸款”相似。再保險作為保險的保險，在發達國家歷史較長，而且有一個同業競爭的再保險市場，但中國再保險公司是一個特例。

　　    論及“中國再”的特別之處，至少有四點。

　　    特點之一，起步晚，發展快。從1996年成立中保集團屬下的中保再保險公司開始，到1999年獨立門戶為中國再保險公司，至今才6個年頭，但公司分保費收入從1996年的7889億元增長到2001年的16322億元，年均增長速度為1552％；至今共支付各類賠款300多億元，實現利潤40多億元。

　　    特點之二，資產狀況良好。公司資產總額由成立之初的298億元增長為2001年的18563億元，增長623倍。其中，流動資產163億元，占總資產的88％，資產流動性好，品質較高；長期責任準備金約為100億元，比上一年增長1442％。

　　    特點之三，國有獨資，獨此一家。公司主營《中國保險法》規定的法定分保業務，即依法收取直保公司每筆保費的20％作為分保費。這一在發展中國家普遍採用的政策保護，對培育早期的中國再保險市場，發揮了歷史性的促進作用。

　　    特點之四，資本金不足，償付能力不足，經營機制不活。“中國再”的權益性資產僅為25億美元，準備金約為11億美元，兩項之和135億美元，與世界再保險巨頭相比，是“慕尼克再”的344％，“瑞士再”的72％。至於其經營機制在國際再保險市場上的差異，更是不言而喻。

　　    中國特色的再保險發展之路，烙下了“中國再”艱辛而穩健的獨行腳步。如今，耕耘剛有收穫，更大的挑戰又如期來臨。我國政府承諾，加入WTO時，即可允許外國公司以合資公司、分公司和子公司的形式提供壽險和非壽險的再保險業務，且沒有地域限制或發放營業許可的數量限制；法定分保業務逐年降低5個百分點，到2006年，20％的法定分保業務完全取消。

　　    這是一個嚴峻的現實問題。年前，南方一家報紙以自己的理解對這一現象發表評說：在剛剛起步的中國再保險市場上，中國再保險公司一直扮演著“幸福並孤獨”的角色。如今入世大門敞開，“法定分保”的護身符將逐漸褪去，幕後等待已久的演員正準備登場，習慣了一家獨舞的中國再保險市場將會怎樣？

　　    如何回答這一問題，“中國再”其實已有準備。

　　    早在一年半以前，戴鳳舉接受本報記者專訪時就曾提出，面臨外資保險巨頭的競爭壓力，中資保險業當務之急是要組建船隊，固體強身，揚帆入海。

　　    現在入世了，中國再保險公司將面臨比其他國內保險公司更特殊的困難和更嚴峻的挑戰。戴鳳舉日前向本報記者更明確地闡述，為了增強公司整體競爭力，應對國外公司的挑戰，應對法定分保政策的變化，中國再保險公司總經理室對入世後的再保險業發展趨勢做了大量研究，經過深入思考，認真比較，並徵求了國務院體改辦等專業機構的意見，確定公司新的發展戰略是：在堅持國家控股前提下進行股份制改造。通過吸收外資和社會資金參股，實現股權結構多元化，完善法人治理結構，切實轉換經營機制，並積極創造條件規範上市，力爭在5年內把中國再保險公司建成國有控股的、具有國際競爭力的、多元化的國際再保險集團。

　　集團控股實現三個轉型

　　    戴鳳舉強調，改革勢在必行。當前突出要解決的問題是“改制轉型”。首先要切實轉換經營機制，提高競爭能力；其次要順利完成業務轉型，保持國內領先地位；再次是初步構築起多元化的國際再保險集團的框架。只有這樣，才能為公司整體股份制改造打牢基礎，最終實現改革的目標。

　　    根據這位元老總的描述，多元化的國際再保險集團的基本框架是：

　　    其一，在公司改制轉型的初期，中國再保險公司仍保持國有獨資公司的性質。在法定分保存續期間，繼續經營法定分保業務；在法定分保取消後，負責處理其未了責任等有關方面的問題，並繼續發揮國家再保險公司的職能作用，把工作重點轉移到管理巨災風險保障基金及有關工作上來，同時作為控股股東或參股股東，做好對入股企業的管理、協調和服務。

　　    其二，產、壽險為不同風險性質的業務，為防範內部風險，應按照“分業經營、分業管理”的原則，立即在公司內部構築起產、壽險再保險業務的“防火牆”；並在條件成熟的時候，對產、壽險部門以及與之相關的資產、人員進行梳理、重組，通過吸收外資、社會資金參股，分別設立產險再保險和壽險再保險子公司。

　　    其三，借鑒國際通行的做法，將保險資金運用業務和保險業務分離，組建為獨立的法人實體，即投資管理公司或中心。

　　    其四，未來中國和全球的保險和再保險市場的發展趨勢是日益自由化，“中國再”面對的是全球範圍內的競爭，要逐步向國際市場特別是亞洲市場進軍，擬著手成立一家海外子公司。

　　    其五，隨著資金運用管道的進一步擴大，公司按照國家規定，通過合適的途徑向直接保險業務以及其他有關金融服務領域進軍，逐步實現多元化。

　　    戴鳳舉說，目前設立專業子公司，出資方式應以合資為主，組織形式主要是有限責任公司和股份有限公司兩種。中國再保險公司對這些專業子公司保持絕對或相對控股，並支援符合條件的股份有限公司規範上市。

　　    在再保險業的市場環境和競爭格局正發生深刻的變化之際，在保險公司的風險轉嫁即再保險問題成為制約保險業發展的瓶頸之時，“中國再”以多元化發展為特色的新戰略，必然引起保險業的高度關注。

　　    業界認為，實施多元化發展戰略，是“中國再”適應新形勢的必然選擇，可以增強公司整體競爭力，可以減輕法定分保業務逐步取消帶來的震盪，其目標符合世界金融保險業的發展趨勢。

　　“三駕馬車”突出商業分保

　　    法定分保、商業分保和資金運用，是中國再保險公司目前經營的三大業務，此前基本呈“三駕馬車並駕齊驅”態勢。但記者從此次“中國再”的戰略調整方案發現，鑒於入世後法定分保政策的變化，“中國再”將從今年開始逐步調整業務發展重點，在確保搞好法定分保的同時，商業分保將款款走向前臺。

　　    從入世後的形勢分析，約占“中國再”收入95％比重的法定分保業務將逐年降低比例，根據目前的保險市場規模，每降低5個百分點，就意味著公司每年要減少40億元的分保費收入。面對不利情況，“中國再”的決策者堅定地認為，今後幾年，法定分保仍將是公司的主要業務來源，仍然是公司經營管理的重點。由此，他們抓住今年是法定分保業務維持20％比例最後一年的機遇不放，特別強調用“服務”的正面效應來沖抵政策的負面影響。

　　    有關“服務”的具體內容，以前所未有的頻率出現在戴總的工作報告中。報告說，經營和辦理法定分保業務的部門和分公司，要繼續改進服務方式，提高服務品質，鞏固和提高分保足額率和資金到位率，並增強整體觀念，將法定分保業務與發展商業分保業務聯繫起來“一攬子”考慮。報告又說，要深入市場調研，跟蹤分出公司的需求，在產品上不斷創新，盡可能地為他們“量體裁衣”，有針對性地提供個性化、差異化的再保險產品。報告還說，要提升業務技術，今年出臺實施規範的專業承保人、核賠人、精算師制度，開發和完善電腦管理程式。報告尤其要求，加強與分出公司的聯繫與合作，探索建立協定分保合作的方式，最大限度地把今後減下來的法定分保業務轉為商業分保業務。

　　    從穩吃法定分保的政策飯到上門爭取商業分保業務，“中國再”正在忍受陣痛，進行必須經歷的業務轉型。轉型的有效手段是“服務”，他們手裏還有一張服務王牌，這就是充分利用經營法定分保的優勢，綜合市場訊息、資料、資料，對市場走向進行研究分析，為發展商業分保業務和加強業務管理決策提供依據。加快研究巨災風險保障機制，爭取由“中國再”牽頭建立並管理自然巨災保障基金，開闢新的業務增長管道。

　　    戴鳳舉以勿庸置疑的語氣說，“今後幾年，商業分保業務將成為公司業務發展的主攻方向。經營商業分保業務的部門和分公司一定要有憂患意識和創新精神，努力實踐‘以市場為導向，以客戶為中心’的經營理念，大力挖掘市場需求，開拓商業分保市場。”

　　    知情者指出，我國商業分保市場的發展潛力很大。有關統計資料顯示，近幾年國內各保險公司分出的19億元商業再保險業務保費中，只有很少一部分留在了國內市場，大部分分保費流向了國外。即使扣除不得不對外分保的一部分，仍然存在很大的爭取空間。從去年“中國再”國內商業分保業務的經營情況看，分保業務達到333億元，同比增長了17073％，雖然比重不大，但發展的後勁很大，這使得“中國再”對未來商業分保業務的快速發展充滿憧憬，決心今年在人力、財力和考核機制上加大對商業分保業務的支持力度，給經營商業分保業務的機構更多的自主權，實現責權利對等，調動創業積極性。並加強國際合作，特別是發展同亞洲國家和地區的保險、再保險公司的合作，尋求新的業務增長點。如此堅持下去，可以預料，在“中國再”業務“三駕馬車”中，商業分保將會脫穎而出，後來居上。

　　

　　（原載2002年2月20日《中國保險報》）