一、問題的提出

　　勞動密集型産業轉型昇級的價值空間有多大？一組數據顯示，差價可以達到3-6倍。臺灣自行車産業就是一個範例。2009年，臺灣自行車出口平均單價是大陸的6倍，是臺灣自己10年前的3倍。而大陸的自行車産業大而不强，基本上停留在過去的水平。

　　臺灣的傳統産業在大陸經濟開放後陸續外移。臺灣中部地區制鞋業、電扇、五金零件等勞動密集、附加價值低的産業幾乎是整個産業連根拔起外移。臺灣自行車産業也有近百家轉移到大陸。大陸自1991年起自行車外銷數量首度超過臺灣，2000年起外銷量與出口值更是雙雙超越臺灣。21世紀初臺灣自行車産業外銷量與出口值頻頻衰退，一度出現“産業空洞化”現象。據臺灣經濟研究院的自行車産業調查，臺灣自行車企業80%認爲：“同業惡性削價競争”，73.3%認爲“頻受傾銷控訴之苦”。在此背景下，2003年臺灣自行車第一大廠商——巨大機械（下稱“巨大”）却采取另類的戰略思維，聯合主要競争對手——“美利達”（第二大廠商）與供應商等組成——“A-Team”（戰略聯盟群體），重新定位臺灣的自行車産業不僅是“質”的改變更是“價值”的提昇；在競争與合作的框架下，構建緊密的協同演進的關係。臺灣學者指出，A-Team是臺灣自行車産業應對大陸的低價競争，而切割出來的高級自行車中心，旨在“根留臺灣”，提昇整體競争力，創造差异化優勢；可視爲臺灣的藍海策略。

　　本建議探討臺灣自行車産業整體轉型昇級的經驗，並對廣東省勞動密級型産業轉型昇級提出建議。（所謂整體轉型昇級，是指産業集群内的主要成員企業實現了轉型昇級，從而帶動了整個産業的轉型昇級。）

　　二、兩岸自行車産業的績效差异

　　中國大陸和臺灣均是全球自行車市場的重要産銷地。臺灣自行車的發展經過了兩次重大調整與轉型，自2003年A-Team成立以來帶動臺灣自行車産業整體轉型昇級取得了極其顯著的成效。兩岸自行車産業的績效差异體現在以下幾點。

　　（一）近10年來臺灣自行車出口平均單價年均增幅達11.7%，其平均單價是大陸的6倍

　　如圖1和表1所示，臺灣自行車平均單價在1990年代後期一直是大陸的兩倍；但是近10年來臺灣的平均單價大多以10%-20%的增幅不斷上漲，2009年達290.54美元。該平均單價是大陸的6倍，是臺灣自己10年前的3倍。而大陸方面，其平均單價變化平緩，從1995年到2009年以來平均單價一直低於50美元，僅爲臺灣平均單價的1/6，産品附加值一直處於低位徘徊。

　　（二）大陸的自行車産業大而不强，年出口量是臺灣的10倍，而出口總值僅爲臺灣的2倍

　　盡管大陸自行車出口數量近10年有大幅度的增長，2008年達5662萬輛，是臺灣的10倍。但是出口的增加更多是以價格下降爲代價的。如表1所示，2000-2002三年出口價格都出現下降。2001-2002年大陸自行車出口數量增加1000萬輛，但價格却下降了7.3%(僅28美元)。從2000年到2009年，臺灣年均出口數量僅爲大陸1/10，但年均出口總值已達大陸的一半。〖KH*2〗

　　（圖片1　1995-2009年中國大陸與臺灣自行車出口平均單價對比）

　　（表格1　2000-2009年中國大陸與臺灣自行車出口情况對比表）

　　（三）臺灣自行車目前已成功地在全球佔據高端、高附加值市場，而大陸則主要爲發展中國家市場

　　臺灣自行車産業擁有世界知名品牌，瞄準歐美等高端市場。臺灣第一大自行車廠商“巨大”原本以OEM爲主，並同時自創品牌。現在其自有品牌“捷安特”已成爲在歐洲市場的三大品牌之一。“巨大”全球銷售網絡分佈50餘個國家和地區，共有1萬個經銷服務點，是全球自行車産業中，企業組織網分佈最廣、最綿密的公司之一。臺灣第二大自行車廠商“美利達”自有品牌“Merida”（美利達），2002年以入股方式，投資美國自行車第一品牌Specialized；另外又並購德國品牌Centurion；其産品以中高級車種爲主，主要外銷歐（60%）美（30%）市場，臺灣與大陸市場占10%。

　　臺灣第三大自行車廠商“愛地雅”（未加入A-Team）以OEM爲主，2003年以自有品牌“Fuji（富士）”擴展美國與亞洲市場。

　　而大陸自行車出口最多的鳳凰品牌雖遍佈國外市場，但大多只在印度尼西亞、坦桑尼亞、加納和阿聯酋等發展中國家。其産品附加值低，定位還停留在低端的交通工具，以小輪車爲主，檔次參差不齊，主要通過超市銷售，缺乏標準化終端門面。

　　三、臺灣自行車産業整體轉型昇級的經驗總結

　　（一）産業重新定位，結合産業轉移，形成兩岸分工産銷模式

　　臺灣自行車産業的轉型成功是基於他們對自行車商品在“後工業社會”、“休閒社會”大背景下的商品特性、功能以及消費特性的重新認識和深刻理解。結合産業向大陸轉移的背景，將臺灣定位於生産中高價位車種，致力於自動化生産與研究開發，而將大陸定位於生産中低價位車種爲主。臺灣三大自行車廠商均有在大陸設廠。在兩岸分工産銷模式下，明確的自主創新、高品質、高端市場、高附加值的定位使臺灣自行車擺脱與大陸的低價競争，而處於全球高級自行車供應的領先地位。整體上看，臺灣自行車産業出口以成車爲主，成車與零組件出口各占臺灣自行車産業出口總值的70%與30%。成車出口地區主要爲英國、荷蘭、德國、比利時、瑞典、丹麥等歐洲（2007年占總出口量73.23%）和北美市場（占總出口量的14.3%），由此帶動的零組件産值逐年提高。

　　（二）研發新材料與新工藝，實現産品與技術的跨越昇級

　　臺灣自行車廠商集中力量在新材料和新工藝上的“技術跨越”，積極自行研發設計與生産關鍵零部件。其成車廠商直接與國外買者接觸，引進了美國模塊化技術與日本供應鏈模式，學習消化吸收先進的知識。1983年至今，臺灣自行車材料從鋼管發展到鈦合金、鎂合金，甚至碳纖合金，重量由原來的30公斤降低到目前的7公斤；製造技術從銅焊發展到氬焊、一體成形到無氧化電弧焊接，實現了輕量化，同時保持剛性、韌性和强度的水準。

　　（三）發展自有品牌的同時注重品牌並購，獲取新市場機會與新技術

　　臺灣“巨大”與“美利達”均有自有品牌。後來“美利達”並購了美國自行車第一品牌Specialized48%股權和德國品牌Centurion，使其將後端研發交給美利達。並購使美利達只用較低的成本和較短的時間就獲得發達國家的許多市場機會和先進技術，其訂單掌握度、生産安排效率及歐美高檔車市場佔有率大幅提高。現在“美利達”自有品牌銷售收入高達90%以上。

　　（四）OEM/ODM、OEM/OBM混合并存協同發展，沿着價值鏈昇級

　　臺灣自行車企業利用OEM積累的國外企業先進經驗和生産技術，普遍同步由OEM向ODM及OBM轉型昇級。臺灣第一大自行車廠商“巨大”原本以OEM爲主，借由爲美國Schwinn公司ODM，打造自身設計與市場銷售能力。後來由於Schwinn訂單轉移，“巨大”開始創建自有品牌，OEM與OBM並行發展。現在，巨大自有品牌銷售收入比重爲70%，而ODM客户均爲全球知名品牌。A-Team成員中，OEM/ODM并存廠商比例達58.3%，OEM/OBM并存廠商比例達29.2%。非A-Team廠商“愛地雅”也於2003年開始發展自有品牌“Fuji（富士）”。

　　（五）通過A-Team戰略聯盟群體，在新的競争與合作的框架下實現協同發展

　　2003年成立的A-Team僅有22家成員企業，在臺灣343家自行車廠商中只是少數，但其銷售收入占比却達六至七成。對比表明，A-Team廠商的績效明顯優於非A-Team成員。例如，A-Team廠商在2006年出口平均單價約爲350美元，而“美利達”出口平均單價爲412美元，大大高於行業平均單價210美元。另外，A-Team成員中有95.2%是以自有品牌銷售，而行業水平是55.46%。説明A-Team有效推動了産業整體昇級。

　　1.形成大企業帶動小企業、中心廠帶動衛星廠的“中心衛星體系”。A-Team是一種組織創新，它不同於一般的行業協會，是一種新的網絡型聯盟。如圖2所示，集群内兩大企業“巨大”和“美利達”以A-Team爲載體，與零部件廠商形成中心衛星體系。衛星廠商由於訂單穩定，解决了産品行銷的問題，能够完全致力於專業性生産，並藉助中心廠商的協助與合約要求提高生産力。而中心廠商則集中力量於檢驗、裝配、研究發展及拓展市場等工作。這樣，相互的整合活動，帶動了整個産業向高技術、高附加值昇級和發展。

　　（圖片2　A-Team的“雙中心衛星體系”）

　　2.高度的互動學習機制。A-Team有明確的願景，在成立之初就定位爲學習型組織。A-Team打破了競争對手不該彼此交换信息的舊模式，降低了企業在産業内的交易成本和信息不對稱。通過高度的互動學習機制，横向促進成員緊密交流，縱向共建産業鏈並加强合作，從而確保各方優先共享先進經驗和提高信任程度。聯盟内頻繁的活動及由此産生的組織學習使零部件廠商在産品開發初期參與研發活動；各個廠商研發力量集合起來，同步工程縮短産品上市時間，聯盟内部知識的消化能力變得更强大和快速。

　　3.三階段協同發展戰略。表2所示爲A-Team的三階段戰略。A-Team使同處於一個供應鏈體系中相互競争的企業之間形成了協同管理、協同研發創新、協同銷售的模式。A-Team規定優先供應成員間具競争力的産品，鼓勵成員創新設計和參與特殊車種的合作開發，協助作業流程改善，提供輔導與培訓，參與各種自行車會展，還與工研院合作建設信息平臺。A-Team爲成員企業提供了良好的技術開發和服務環境，實現成車廠商及零部件廠商的協同發展。

　　（表格2　A-Team三階段協同發展戰略）

　　由於A-Team成功的示範效應，臺灣其它産業也傚仿成立類似組織。例如，工具機械産業成立了M-Team、扣件産業成立了S-Team，手工具産業成立了T-Team。另外，歐美自行車大廠（意大利的COLNAGO、美國的TREK、SPECIALIZED）也作爲觀察員加入A-Team。

　　（六）經濟部門的政策與措施

　　臺灣自行車産業發展昇級的政策與措施主要由經濟部主導。其所屬的技術處、工業局、貿易局、行政院國科會等各自負責基礎技術和研發、商業化運作、市場拓展到産學研合作等方面的工作。同時，經濟部門在自行車産業及騎車配套公共設施上的政策性措施到位，在社會新風氣的營造、國民自行車運動的提倡以及健康文化的宣傳上起到了積極的普及和推動作用。

　　四、啓示與建議

　　（一）廣東省勞動密集型産業有很大昇級空間

　　我省勞動密集型産業所占經濟比重不小，實現轉型昇級對於轉變發展方式意義重大。調研表明，臺灣的紡織服裝業也實現了整體昇級。廣東省内勞動密集型企業也有不少轉型昇級的案例。例如，東莞的龍昌玩具公司與哈一代玩具公司都在技術和品牌方面提昇了産品的附加值。臺灣自行車産業與歐美知名品牌還有大的差距，而大陸自行車産業與臺灣差距更大。差距大就意味着有巨大的昇值空間。總體來看，廣東省勞動密集型産業昇值的範圍和幅度都有很大空間。廣東省勞動密集型産業與臺灣自行車産業有着相近的産業轉型昇級背景，完全有可能實現企業、産業的轉型昇級。

　　（二）梳理傳統勞動密集型産業，重新認識其新特點、新需求，開發新産品

　　傳統勞動密集型産業、産品之間情况差别很大。當前鼓勵低碳節能、緑色經濟、健康休閒等觀念和政策的變化，賦予傳統勞動密集型産業轉化爲時尚産業的新特點、新需求。針對不同産業的特點，制定不同的昇級目標和戰略，開發新技術、新産品。

　　（三）結合産業轉移，重新進行産業定位

　　2008年廣東省開始實施“雙轉移”戰略，建立了若干個“産業轉移園區”。這爲在全省形成合理産業布局，爲提昇産業價值，爲高端産業發展創造了空間。爲此，可以結合地區之間産業轉移與産業重新定位，在轉移中實現轉型昇級。

　　（四）引進與研發新技術、新材料，實現産品、技術昇級

　　許多勞動密集型産業可以通過與先進技術結合而昇級。爲此，要加大研發和應用新材料、新技術的力度，增加産品技術含量，改變出口産品結構。同時，應該加大研發團隊建設，提高研發資金的投入，提高技術創新能力。

　　（五）加快OEM/ODM、OEM/OBM混合并存協同發展，注重品牌並購

　　實踐證明OEM/ODM、OEM/OBM混合并存協同發展是行之有效的路徑。特别要注意利用巨大的國内市場培育自主品牌；另一方面也可以實施品牌並購，在較短的時間内，獲取著名品牌，獲取技術信息、海外市場渠道和市場機會。

　　（六）打破同行禁忌，建立A-Team式戰略聯盟群體，打造“中心衛星體系”，在競争與合作的框架下實現協同發展

　　根據産業特點，將中小企業納入大企業的“中心衛星體系”，培育并發揮大企業的聚合和輻射作用。中心廠商和中小輔助廠商分工配合，相輔相成。建立聯盟成員之間競争與合作關係下的學習機制，實現協同效應。

　　（七）加大政府推動企業、産業昇級的力度

　　政府在圍遶以上方面促進勞動密集型産業轉型昇級方面可以有很大作爲。應明確主導部門和相關部門推動産業轉型昇級的責任，在建立産業市場規範制度和創造良好市場環境方面發揮作用。

　　2010年8月5日

　　（毛藴詩：廣東省人民政府參事、中山大學教授）