廣州，這個古老而美麗的城市，歷來有着許多迷人的傳説。但坐落在廣州城郊的白雲山制藥總廠所經歷的15年，却不是傳説所能代替的，在那裏産生的一切變化和發展，是開拓者們用辛勤的汗水和腦汁書寫而成的史實。

　　白雲山制藥總廠的全體員工，以當代中國經濟政治體制改革爲宏觀背景，在商品經濟波瀾崛起的歷史舞臺上，面對種種困難，依靠自己積累起來的資金和國家貸款，艱苦創業，自我發展，自我完善，從一間小小的制藥車間發展成爲具有中國特色的集團式大型企業，爲全國40多萬個工交企業塑造了一個勇於開拓的企業形象。其成功之經驗既有微觀的特殊性，也有宏觀的普遍性，總結白雲山制藥總廠的實踐經驗並加以理論闡述，不僅對當前以增强企業活力爲核心的經濟體制改革具有實際的指導意義，而且對逐步建立和完善有中國特色的社會主義企業，也具有不可多得的實证研究意義。而本書總論的目的，則旨在使讀者對白雲山制藥總廠的發展歷史及其總體經驗，首先有一個大致的瞭解。

　　一、從最困難的起點上邁步

　　古希臘科學家阿基米德説過，給我一個支點，我就能够移動整個地球。白雲山制藥總廠起動的支點是什麽呢？

　　1973年春，白雲山農場爲了安插下鄉知識青年，通過交换折價的方式，接收了廣州市園林局屬下的一個即將停産歇業的制藥車間。24名知識青年和1名中醫自籌資金，利用簡陋的設備試製出第一個産品——穿心蓮片，年産值24萬元，利潤4萬元。從此，白雲山制藥總廠揭開了創業的歷史序幕。

　　然而，白雲山制藥總廠是農墾系統的國營企業，在當時過分集中的傳統計劃經濟體制下，這個廠的生産、銷售，原料、燃料的供應，都被排除在國家的計劃政策之外。在“四人幫”横行的時候，這個小小的制藥車間陷於困境，瀕臨停産，産品積壓達100多萬元，流動資金消耗殆盡。

　　“山窮水復疑無路，柳暗花明又一村”。1976年8月，爲了振興企業，自雲山農場黨委將貝兆漢調來該廠擔任支部書記兼廠長。受命於危難之際的貝兆漢，一没有向上級要錢，二没有向上級要物，只要求上級給予班子的組閣權和完成上級任務之後的財政支配權。

　　就這樣，白雲山制藥總廠在舊體制、舊觀念的層層包圍圈中，憑藉自己的力量和智慧，闖開了“承包”經營的新路子，從而成爲我國社會主義企業中，最早取得企業經營自主權的經濟實體。

　　社會主義經濟是公有制基礎上的有計劃的商品經濟。社會主義商品經濟的發展，需要具備兩個基本的前提：一是社會化大生産的分工，它要求每個企業在經濟上承擔起各自的責任；二是在公有制基礎上．企業具有商品生産者和經營者的基本屬性。上述兩個前提是相互聯繫、缺一不可的。但在我國，由於種種原因和執行“左”傾路綫的結果，形成了一種同我國社會生産力發展的實際水平不相適應的、過分單一的所有制結構和以平均主義、産品經濟爲特徵的僵化的計劃經濟體制，“國有”和“國營”相混，所有權和經營權合一，全民所有制企業既不承擔自主經營的責任，也不享有自主經營的權利，企業成了單純生産的機器，而不是充滿活力的經濟細胞。

　　然而，白雲山制藥總廠以早年的“承包”爲轉機，其自主經營的强烈意向，深刻地預示着我國社會主義經濟體制改革的歷史必然趨勢。

　　在當時，以貝兆漢爲首的新班子要這樣做，談何容易！經過反復的調查研究，他們針對産品銷售和原料、燃料供應的重重困難，終於制定了打好三個“前哨戰”的决策：一是把供銷人員組織起來，放出去，打開銷售局面，健全供銷網；二是全力解决原料、燃料供應問題；三是着手解决技術力量問題。三個“前哨戰”抓得準，打得好，職工的勞動熱情高漲，全廠出現了生氣盎然、充滿活力的局面。緊接着，1978年黨的十一届三中全會的路綫、方針和政策，給白雲山制藥總廠的探索之路，指出了更明確的前進方向。按照經濟規律辦事，按照市場需要進行生産，按照三個“前哨戰”的路子走，没有錯！繼此，他們又進一步形成了“以銷定産”的市場觀念，確立了“立足市場，搞活供銷，確保質量，發展生産”的總體經營方針，提出了“廣招人才，振興藥廠；重用人才，發展生産”的决策。這個經營方針和經營决策，明顯地標誌着該廠已開始引進市場機制，從産品生産向商品生産轉化，展示出該廠在社會主義商品經濟的海洋中搏擊風浪的雄姿。

　　當然，社會主義商品經濟同資本主義商品經濟，因所有制的不同，而有本質的區别。但是，都離不開市場機制的調節作用；市場作用的範圍，覆蓋面是很廣的。早在1843年，馬克思在批判黑格爾本末倒置的唯心主義哲學時就指出：“實際上，家庭和市民社會是國家的前提，它們才是真正的活動者”，才是“現實的主體”。馬克思説的“市民社會”，即是指市場或商品經濟出現的社會家庭經濟和市場經濟（商品經濟），是國家産生的前提和基礎；現實社會的主體不應當是國家，而應當是活動着的家庭經濟和市場經濟。這就是馬克思所説的意思。但長期以來，我國在“左”的理論指導和僵化的經濟體制束縛下，恰恰違背了馬克思主義的歷史唯物主義觀點，實行以國家指令性計劃爲主體的直接管理方式，使企業只承擔國家指定的生産任務，完全脱離了“真正的活動者”——市場的經濟活動，並製造了一種盛行多年的産、供、銷運轉序列，甚至把企業的生産和社會的流通機械地割裂開來，致使社會主義企業背離市場調節而失去活力，社會主義商品經濟的發展遲遲打不開局面。白雲山制藥總廠就是在這種環境下，爲了“承包”後的繼續生存和發展，敢於利用有限的自主經營權，敢於擺脱傳統觀念和傳統經濟模式，敢於尋找市場銷路，敢於確立“以銷定産”的主體經營方式，敢於突出市場的地位和市場調節的作用，敢於把計劃工作建立在商品交换和價值規律的基礎上，敢於以自己的超前行動，證明商品經濟的發展，是社會主義經濟發展不可逾越的階段，是實現生産社會化、現代化的必不可缺的基本條件，這是多麽難能可貴！

　　白雲山制藥總廠並没有到此止步。該廠擺脱了單一的生産結構，把銷、供、産連成一條龍，並納入企業的宏觀生産範疇，結合成爲企業經濟實體的内在經濟結構，使之直接與社會上各種經濟成份發生聯繫，互相擴展，互相滲透，最終結合成爲多種經濟成份共處於一個企業之中的社會主義生産方式。這種生産方式的特點，是多種經濟成份的横向聯合，突破了社會主義經濟發展的典型的所有制局限和地域局限，使單一縱向型企業轉變爲縱横並舉的立體化多方位放射型企業，爲社會主義商品經濟的發展開闢了新的道路和廣闊的前程。尤其值得注意的是，白雲山制藥總廠在理順了銷、供、産的關係，突出了以滿足人們日益增長的生活需要爲生産目的和爲人民服務的經營思想的基礎上，在建立以多種經濟成份共處於一個企業内的社會主義經濟實體的實踐中，還形成了指導該廠能够轉危爲安、不斷發展的企業經營哲學，創建了以現實的人爲主體，以尊重知識、尊重人才爲特徵的“白雲山人精神”和“白雲山企業文化”，這是社會主義初級階段企業發展的必然産物。

　　二、在改革、開放中開拓前進

　　1978年十一届三中全會以來，我們黨根據馬克思主義的基本原理，認真研究了我國的國情，在科學地總結了我國社會主義現代化建設經驗教訓的基礎上，認識到社會主義没有固定的模式。搞社會主義建設，必須把馬克思主義同我國實際情况結合起來，必須從中國的特殊國情出發。爲此，必須對我國現行的經濟體制和政治體制進行改革。改革是建設有中國特色社會主義的必由之路。黨的十二届三中全會進一步通過了《中共中央關於經濟體制改革的决定》。從此，在全國各地，社會主義改革、開放的浪潮勢不可擋，出現了新中國以來從未有過的新局面。

　　在黨中央領導下出現的社會主義改革、開放浪潮，爲白雲山制藥總廠提供了企業改革的宏觀背景；而該廠在1979年前的成功經驗，則爲這一宏觀發展趨勢創造了企業改革的微觀典型。如果説，黨的路綫、方針、政策和改革、開放的大好形勢是企業改革的外部條件，那麽，白雲山制藥總廠在1976年便爆發出來的改革精神，就是企業改革的内在動力。只有當企業改革的外部條件和内在動力，改革規律的一般性和特殊性相結合的時候，企業的改革才能迅速見效，勢如破竹。白雲山制藥總廠之所以能够在改革、開放過程中，事事超前，步步成功，其秘訣就在於此。因而，正當全國絶大多數企業起步改革的時候，白雲山制藥總廠已在其自身發展的基礎上邁開了更大步伐，不失時機地開展了全面的體制改革，進一步開拓企業活力，發展企業生産力。

　　（一）進一步完善承包經營責任制

　　1976年至1979年，白雲山制藥總廠開始實行的“承包”，是由上級主管部門下達産值龢利潤上交計劃，超額部分全歸企業。1980年起，改爲計劃内利潤部分八成上交，二成留給企業；超額利潤部份，按上級公司、企業擴大再生産資金、職工奬金和福利，以三、三、四比例分成。1983年後，又改爲以上一年上交利潤總額爲基數，以每年遞增15%的幅度作爲上交利潤任務，超計劃利潤部分再分成33%上交，40%作企業擴大再生産基金，27%作爲職工福利奬金。盡管每改一次，企業上交利潤指標都大幅度提高，但隨着企業自主經營權的相應擴大，加强企業内部管理，不斷發展生産力，增産增收，使企業自我發展的能力仍然大大增强。至1987年，該廠又進一步實行廠長負責制和廠長任期目標責任制，同主管部門簽訂了一個包括産值、利潤、技術改造、出口創匯、固定資産投資、新品種指標的4年承包合同，並進行層層分解，把責任指標落實到分廠（公司）、車間、科室、班組以至個人。這樣的承包經營責任制是以公有制爲基礎，以利益制約爲機制，把國家、集體和勞動者三方面的關係聯繫起來，同舟共濟，同步發展。當然，這樣的承包經營責任制有一個由初級向高級、由不完善向完善的發展過程。它的具體内容和形式，也是隨着經濟體制改革向前推移而發展變化的，並將逐漸向“規範化”過渡。它雖然與發展社會主義商品經濟的要求還有很大的距離，還需要在實踐中繼續創造，但在經濟體制改革中已顯示了多向功能的作用，並爲社會主義企業和商品經濟的發展開闢了廣闊的前程。

　　白雲山制藥總廠的承包經營責任制的實踐已經證明：第一，承包經營責任制明確界定了國家與企業的責、權、利關係，使企業必然相應地産生由動力機制、自我調節機制、自我制約機制，以及吸收、應用、發展機制有機結合在一起搆成的“自我循環增殖”的新經營機制。第二，承包經營責任制使所有權和經營權分離，從而導致國家經濟管理職能的轉變，爲政治體制改革創造了條件。第三，企業承包經營以後，無疑會增强生産者和消費者、賣方和買方的直接聯繫，從而促進了市場的形成和發展。第四，實行承包以後，企業的留利水平相應提高，自我積累能力也會增强，企業建立在提高經濟效益基礎上的供給增長速度也會明顯增大，從而有利於社會總供求逐漸達到基本平衡。第五，實行承包經營後，全民所有制企業的職工對企業資産擁有相對的所有權，再加上擁有經營權，這就使物質生産條件和勞動者在企業這個層次上直接結合起來，從而大大地激發他們的積極性和創造力。

　　（二）不斷地深化經營機制的改革

　　企業經營機制的改革，一方面産生於對外界環境的反應；另一方面來自於對内部目標的追求。白雲山制藥總廠實行了承包經營責任制後，界定了國家與企業的責、權、利關係，明確了企業内部的追求目標，這就使企業必然相應地要進行企業自身經營機制的改革，使企業更加充滿生機活力。經營機制改革的目的，就是把企業内部的責、權、利有機地結合起來，解决企業資源運用無人負責或責任不明確的嚴重弊端，充分發掘社會主義公有制的優越性。因此，經營機制改革的内容大體包括下列幾個方面：

　　第一，以責爲核心，建立經濟責任制。

　　在這方面，白雲山制藥總廠的做法是：把全廠的年度奮斗目標和各項任務，層層分解承包到各個分廠、部門、車間、班組以至個人，又把年度指標分解成爲季、月、旬、日，同時把各項承包指標分成若干檔次。完成哪個檔次，能拿多少奬金，都有明確規定，及時兑現。

　　該廠現行的經濟責任制，其内容有職責任務、權限範圍、管理制度、報送資料、包干指標、確保指標、考核辦法、管理工作和協作關係等。對各項工作都提出了具體明確的要求和標準。經濟責任制規定，車間工作必須有準備、有措施、有檢查、有核算、有總結，必須依靠組織、依靠群衆做好管理、勞動保護、技術培訓和技術革新等工作，必須做好文明生産、環境緑化和職工福利等工作。經濟責任制同時規定，車間有對人事、設備、原材料、工資及奬懲等處置權，還規定車間要適時召開辦公會議、班組長會議、職工大會及質量分析、經濟活動分析、治安保衛、工會、評比以及TQC活動等會議。此外，還制定了生産日報表、核對成品入庫數量表和填報産品、産量，産值及産品盤存表，規定提交上月生産統計資料及完成計劃情况分析説明，上月車間成本、利潤完成情况及經濟活動分析説明和超額計奬明細表等。凡有考核的指標和工作，都註明瞭没有達到標準或没有完成任務的處理辦法。

　　白雲山制藥總廠經濟責任制的建立，改變了過去國家對相對獨立的國營企業、企業對幹部職工缺乏嚴格的核算和監督的狀况，並使按勞分配有據可依，奬勵與懲罰有章可循，從而爲工資制度的改革創造了前提條件。

　　第二，以利益制約爲機制，改革工資制度。

　　馬克思主義的社會生産觀是包括生産、流通、分配、消費在内的整個社會化生産運轉過程。在社會化再生産活動中，必須注意到各個環節的互相聯繫，互相配合。否則，社會化再生産活動就不能繼續下去。在社會化再生産的各個環節中，利益分配是一個重要的環節，它直接制約着生産的動力源。但是，利益分配原則的選擇却和所有制相聯繫。在私有制條件下的企業，由於生産資料是私有的，財産的增加制約着動力源，企業經營的出發點和落脚點主要是增加財産，從而形成了財産——利益——財産的動力機制；在公有制條件下的企業，在不改變財産公有制性質的前提下，利益增加是第一動力源，企業經營的出發點和落脚點應當是利益，即形成利益——財産——利益的動力機制。我國社會主義初級階段企業的工資制度，必須以利益制約爲機制，真正貫徹以按勞分配爲主體的原則。

　　但是，我國由於3000年小農經濟的影響和30年僵化體制的束縛，對這個分配原則既没有正確認識，又没有能够順利地貫徹，實際上存在平均主義和“吃大鍋飯”思想制約着動力源，嚴重地挫傷了勞動者的生産積極性，阻礙着生産力的發展。尤其是象白雲山制藥總廠這樣一個原是農墾系統的企業，在普遍不合理的工資制度下，它的工資標準比工業系統的更低。隨着該廠生産的迅速發展，生産和分配相背離、産值利潤高和工資水平低相矛盾的情况越來越突出。因此，白雲山制藥總廠的工資改革，已成爲勢在必行的事了。

　　1984年，白雲山制藥總廠在擁有自主經營權和相對財産所有權的情况下，在確立經濟責任制的基礎上，成立了勞動工資科，自行調節責、權、利的關係，調節生産運轉環節，進行工資制度的改革。其做法是：第一，征得上級勞動部門的同意，采用醫工工資代替農工工資。第二，推行計件工資。第三，設立浮動工資級别。第四，給予幹部職工職務崗位或廠齡補貼。同年9月，該廠又針對擴大企業自主權後如何再分配提留部分的自有基金問題，提出了一項改革意見，即把工資與各項經濟指標相聯繫，按利潤遞增百分比核定工資分配水平，在不損害國家利益，又維護企業利益的前提下，兼顧職工的利益，提高職工的分配水平。接着，該廠將前3年的産值及單位産品的工資含量作了深入細緻的分析，求得平均增長率，作爲確定工資總額增長比率的參考數據，重新核定工資總額。結果，重新核定後的工資總額比以前增加了，職工的收入也相應的提高了。這次改革，使該廠由計件工資、浮動工資、崗位工資等幾個部分搆成的工資制度更趨合理化，使職工的工資隨着企業産值龢利潤的增减而增减，比較合理地實現了現階段的分配原則，形成了利益——財産——利益的動力機制。

　　白雲山制藥總廠還根據自身發展的需要，在不違反法律和分配政策的情况下，逐步實行憑債權取息、股份分紅、風險補償和非勞動收入等分配方式，進一步完善社會主義初級階段的動力機制。

　　（三）以實踐爲依據，改革管理機構

　　當前，管理已成爲現代文明社會的支柱之一。實現管理科學化，可以使企業挖潜力、出效率、出質量，還能爲進一步掌握和運用先進的科學技術創造條件。但是，我國過去企業的管理機構設置極不科學，實際上成了行政部門的附屬品，只能按行政手段而不是按經濟手段來管理生産和開展經營。因此，經濟體制改革的第一步，就是要使企業逐步擺脱不必要的行政干預，建立適應企業建設和發展的經營管理制度和機構。

　　白雲山制藥總廠最早的管理機構是在1976年實行財務承包後設置的。當時，由貝兆漢主持的新班子所設立的財務、會計、出納、技術、供銷等機構，雖然簡單原始，帶有較濃厚的“革命化”色彩，但却具有相對的獨立性，在當時十分粗陋的生産條件下，運轉較能自如，發揮了企業管理職能的作用。1979年，該廠提出了“技術治廠、管理治廠”的方針，進一步認識到現代科學技術和現代化管理對企業發展的重要作用。正如黨的十三大報告中所指出的，“現代科學技術和現代化管理是提高經濟效率的决定性因素，是使我國經濟走向新的成長階段的主要支柱”。1981年至1985年間，隨着企業規模的擴大和經濟體制改革的發展，該廠在完善經濟責任制的同時，對原來的管理機構作了較大的調整，先後設置了4個辦公室、1個研究所、6個部和21個科。4個辦公室是廠長辦公室、全面質量管理辦公室、工青婦辦公室和技術經濟開發辦公室。1個所是藥物研究所。6個部是人事部、經營部、企業管理部、生産技術部，後勤部和公共關係部。經營部下設外貿科、銷售科、供應科、儲運科、包裝科和市場科。企業管理部下設財務科、企業管理科、安全科、質檢科和計量科。生産技術部下設生産科、技術科、基建科和設備科。後勤部下設行政科、緑化隊。機構的調整，使白雲山制藥總廠初步形成了部制管理體系和4個方面的智能結構，即决策智能結構、供銷智能結構、科技智能結構和管理智能結構。

　　機構的調整，具有下列幾個方面的特點：第一，調整後的機構確立了廠長——部辦——科的三級垂直領導關係。廠長、部辦、科室各有自己的職權範圍，從而把集權和分權結合起來，相對地擴大了中、下層的行政管理權力。第二，調整後的機構使行政管理和業務管理結合起來，各辦、部、科既是行政管理機構，又是業務管理機構。作爲業務管理機構，各辦、部、科同屬一個檔次，它們之間的關係是分工合作的横向關係，而不是上級和下級的垂直關係。建立和加强業務管理機構的横向有機聯繫，是企業發展的内在要求。第三，設置了企業管理部、企業管理科，突出了管理工作在企業生産經營活動中的地位和作用。第四，設立了公共關係部，把企業的内向聯繫和外向聯繫有機地結合起來，爲發展社會主義的新型關係邁出了創造性的一步。

　　白雲山制藥總廠在機構調整中的一個突出成就，就是强化了質量管理，設置了全面質量管理辦公室。

　　一個企業産品質量的好壞，直接影響這個企業的信譽，關係着這個企業是否能够在激烈的競争中得以生存。由於藥品的特殊性能，對制藥廠産品的質量要求特别嚴格。1978年，白雲山制藥總廠發生了300多箱穿心蓮片退貨的事故，從而促使該廠十分重視質量管理工作，注意信譽投資，並立即制定了“以質量求生存”的方針，開始進行質量管理工作的改革。

　　白雲山制藥總廠的質量管理改革，是在中央關於運用科學技術方法對生産和經營的各個環節實行全面質量管理，道道工序把關，在保证産品優質低耗的號召下進行的，并力争符合國際藥品管理規範標準。1981年5月，白雲山制藥總廠廠長帶頭參加了廣東省醫藥工業公司舉辦的全面質量管理培訓班，學習結束後隨即挑選了4名助理工程師以上的幹部，設立了全面質量管理辦公室。接着，在廠内組織了8期有中層以上幹部及科室人員參加的全面質量管理學習班，還制定了QC小組的組織和驗收、奬懲辦法。此後，全面質量管理辦公室把QC教育列爲經常性工作，新進廠的職工都要接受7天以上全面質量管理知識的教育，達到參加QC小組活動可以總結成果的程度。

　　幾年來，該廠總共制定了8個質量管理條例，148條細則，全面規定了工藝操作和質量控制標準，建立了從原材料進庫到産品出廠的一系列規章制度，在搞好工廠中心化驗室和工廠質量監督機構的同時，充實了車間化驗室和車間質量檢查隊伍，健全了工廠、車間和班組三級質量檢查網，産品一般都要經過生産工人自檢、班組互檢和專門的質量檢查這幾個層次。隨着白雲山制藥總廠打向國際市場的藥品越來越多，産品質量的要求更爲突出。1987年底，該廠進一步調整了企業管理機構，增設了品質部，把全面質量管理辦公室置於品質部屬下，再一次强化了質量管理工作。

　　在全面質量管理和嚴格的質量檢查下，白雲山制藥總廠的産品合格率越來越高，工廠對産品充滿自信。1982年，該廠宣佈對産品實行“五包”優質服務，即包産品運輸損耗、包包裝缺損損失、包因質量低而退貨損失、包藥品降價或淘汰的損失、包藥品超過有效期的損失。“五包”深得國内外商業界的贊賞，它使商業部門排除了後顧之憂，使流通渠道暢通無阻，使市場信息反饋及時，便於根據市場的變化，不失時機地更新産品。“五包”富有深刻的哲理、神奇的活力，是企業經營和企業文化的一個重大創舉。

　　機構的改革，使白雲山制藥總廠的經營管理水平達到了新的起點，從而促進了企業生産力的進一步發展。1984年，該廠産值突破了1億大關（15404.03萬元），利税達2063.71萬元。1985年産值達21652.42萬元，利税達2862.08萬元，分别比上年增加了40.6%和38.7%。1986年産值、利税分别比上年增加15.1%和22.1%。

　　1987年8月，白雲山制藥總廠正式實行廠長負責制和廠長任期目標責任制，進一步界定了國家與企業的責、權、利關係，明確了企業内部追求的目標。爲了適應這一内外環境的變化，該廠緊接十三大後，於1988年新年伊始，又進行了一次較大規模的機構調整。

　　調整後的機構設置是1個辦公室、1個研究所和8個部。1個辦公室是廠長辦公室。1個所是中心研究所。8個部是人事部、計財部、品質部、經營（進出口）部、技術部、拓展部、後勤部、策劃部。另外還增設了法律事務室、中心情報室。公共關係部作爲一個獨立部門而保存下來。廠長辦公室受廠長直接領導，對廠長負責，、下設文秘室、調研室。人事部受廠長直接領導，對廠長負責，下設人事科、勞資科、保衛科、培訓中心、計劃生育辦公室。計財部受廠長直接領導，對廠長負責，下設財務科、計劃科、審計科。品質部受廠長直接領導，對廠長負責，下設質監科、全面質量管理辦公室、檢測中心和計量科。經營（進出口）部受廠長領導，直接對總經濟師負責，下設調度室、外經科、物價科、銷售科、供應科、儲運科（車隊）、包裝科、市場科、總倉和1—一5分廠、化學制藥廠、外用藥廠、中藥廠、滋補品廠、寶得藥廠、獸藥廠、醫藥供銷公司。技術部受廠長領導，直接對總工程師員責，下設藥劑科、原料科、中心設計室、基建科、設備科、安全科及動力分廠。拓展部受廠長領導，直接對分管副廠長負責，下設開發辦、綜合辦、餐具廠、醫療器，械廠、醫藥機械廠、工藝美術廠、運動醫學實驗廠、汽車維修中心、文體發展公司、建築裝修公司、勞動服務公司、寶膳餐館、東方白雲藥業公司、彩印廠、運動服裝廠、陽春分廠。後勤部受廠長領導，直接對主管廠領導負責，下設行政科、衛生所、托兒所、招待所、煤氣站、食堂、緑化隊。策劃部受廠長領導，直接對廠長負責，下設政策研究室、企業文化研究室、白雲時報社、輕歌劇團。中心研究所受廠長領導，直接對總工程師負責，下設抗生研究所、生化研究所、制藥研究所、合成研究所、食品研究所。中心情報室受廠長領導，直接對廠長負責。

　　這次機構調整具有下列幾方面的特點：第一，人事部門首次發揮了人才調節機制的作用，牽動了中層幹部的50%，使優秀人才得到啓用，有經驗的同志得到更好的安排，促進了企業内部的人才競争，充實了第一綫的科技人員和管理人員，使企業向現代科技型和現代化管理型發展。這次幅度較大的人事變動，是人事制度改革的重要突破。第二，實行了廠長領導下的三師（總會計師、總經濟師、總工程師）負責制，减少了管理層次和環節，使工程技術人員有職有權，積極性得到進一步發揮。第三，劃定了辦、部、所、室的職責範圍，明確了管理部門和業務部門的分工界綫，從而克服了因職責不明而互相推諉，互相扯皮的現象，提高了工作效率。第四，成立了中心研究所，中心情報室、調研室，加强了科學技術管理；成立了策劃部、品質部和審計科，强化了决策管理、質量管理和監控管理。

　　綜上所述，白雲山制藥總廠從十一届三中全會以來，經過十二大，到十三大，總共9年的時間裏，始終堅持了黨的路綫、方針、政策，以改革開路，不斷創新，事事超前，從一個以手工勞動爲基礎的制藥車間發展成爲現代化工業企業；從一個帶有濃厚自然經濟色彩的農墾單位發展成爲商品化程度較高的工業經濟實體；從一傢生産單一品種的小工廠發展成爲擁有28個分廠和公司，以生産各種中西藥品爲主、兼營其它的多功能的立體化集團企業。1987年度責任目標完成得很好，主要指標創造了歷史最好水平：企業總收入目標23750萬元，實績31756萬元，增加33.7%，比1986年增長45.7%；實現利税總額目標3500萬元，實績4140萬元，增加18.3%，比1986年增長18.5%；上交利税總額目標1780萬元，實績2001萬元，增加12.4%，比1986年增長3.2%；出口創匯目標230萬美元，實績361萬美元，增加57,0%，比1986年增長80.5%；技術改造（引進）實際投資額爲1019萬元；新産品（品種）投産數目標15個，實績66個，增加340%，比1986年增長230%；全員培訓實際達到5325人（次），占全廠職工人數5335人的99.8%；産品質量合格率目標97.5%，實績99.2%，提高了1.7%，比1986年提高了2.2%；産品質量提高率目標86.3%，實績93.3%，提高了7%，比1986年提高17.6%；産品創優目標爲創省（市）優1個，部優1個，實績是市優1個，省優1個，部優2個。目前，以産值計，該廠已是全國第三大制藥廠，以制藥能量計，已居全國第一位。1985年底，經廣東省、廣州市政府批準，該廠成爲全國第一家自營進出口制藥廠。兩年多來，進出口業務發展穩定，産品在國際市場的競争力逐漸提高。全廠出口中西成藥50多種，原料藥10多種，銷達歐亞北美20多個國家和地區。常年貿易客户60多家。近年企業年年超額完成出口計劃。1987年，除出口創匯361萬美元外，還代理出口76萬美元。同時，引進外資、與外商合資建廠150萬美元；向國外投資、與外商在國外合辦分廠，總額約215萬美元。被市政府評爲外貿工作成績顯著單位，被省經委評爲開展自營進出口業務取得優异成績單位。

　　物質文明建設和精神文明建設，既有内在的必然聯繫，也有各自發展的特殊規律。白雲山制藥總廠在經濟體制改革的過程， 圍遶着社會主義商品經濟的不斷發展，不僅在物質文明建設方面取得了巨大的成績，而且在精神文明建設方面也作出了重大貢獻。白雲山制藥總廠的精神文明是該廠自身創造的物質文明和“白雲山人精神”相結合的産物，因此具有明顯的企業文化特點。首先，它是以高標準的技術改造爲中心，開始建立起頗具規模的科技隊伍，建立研究所、化驗室和圖書資料室，然後創立别有新意的“文化沙龍”，開展科技、體育、文藝活動，承包足球隊，建立輕歌劇團，舉辦文化學校和幼兒園，自立職工子女助學金和奬學金制度，資助和奬勵職工子女努力學習文化。現在，還計劃設立出國留學基金，貸款資助職工子女出國深造。另外，美化和净化環境也是白雲山制藥總廠建設“企業文化”的重要方面。自1973年建廠以來，這個廠就大量種植花艸樹木。至今，緑化面積已占全廠總面積的45%；近年來，還修築了水泥道路，興建了水上餐廳，建造了安裝空調的全封閉式的製劑大樓，使全廠40多種主要藥品實行密封生産，免受污染，實現了企業園林化。由此可見，白雲山制藥總廠的“企業文化”，是以企業的經濟發展爲中心，以自身創造的物質文明爲基礎，融匯了經濟效益和綜合效益的社會主義精神文明的組成部分。

　　由於白雲山制藥總廠在社會主義改革和開放中成績卓著，總廠廠長貝兆漢榮獲了1987年“全國首届經濟改革人才奬”的銀杯奬。銀杯雖小，却閃耀着貝兆漢爲首的白雲山制藥總廠全體職工勇於改革、開拓的精神。正是這種可貴的精神，才使昔日荒凉的白雲山變成爲今日五彩繽紛的聚寶盆。

　　三、在改革和發展的相互聯繫中再展鴻圖

　　白雲山制藥總廠自1973年艱苦創業以來，經歷了1979年至1987年的改革，現在，該廠以佼佼者的姿態邁進了第15個年頭。可以肯定地説。白雲山制藥總廠在經濟體制改革的過程中已經明確了改革的基本方向，越過了改革難以逾越的階段，這就是堅定不移地發展社會主義有計劃的商品經濟，發展市場和發揮市場的調節作用。但是，我們認爲，該廠在自身發展的問題上，也還有一個難以逾越的階段，這就是走向成熟工業化的階段。要逾越這個階段，還需要有一個更清醒的、深刻的認識過程，應當根據我國現階段生産力發展中的基本矛盾及其特殊的矛盾運動，把宏觀背景和自身發展結合起來，把改革問題和發展問題結合起來，認真進行戰略思考，選擇正確的長期發展戰略目標。

　　那麽，對1988年和今後的發展戰略，白雲山制藥總廠是如何構想的呢？

　　早在1987年8月，這個廠的領導者就提出了“起飛後怎麽辦”的問題，説明瞭該廠今後的發展戰略已提上議事日程。黨的十三大後，中央要求廣東省改革開放繼續先行一步，辦綜合改革試驗區，大大地鼓舞了白雲山制藥總廠的幹部職工。1987年12月24日，中共廣東省委召開了第五届七次全會，根據十三大的精神和中央對廣東的要求，分析了國内、國際二元大循環經濟發展戰略的背景和廣東省的特殊條件，提出了實現“一個目標”，促進“兩個轉變”的經濟發展戰略。“一個目標”是，到2000年，廣東全省國民生産總值翻3番，年平均遞增速度要保持在10%左右；實現出口創匯翻3番多，年平均遞增速度要達到1l%左右。“兩個轉變”是，進一步促進由産品經濟向發達的商品經濟的轉變，並建立與之相適應的市場體系，使市場機制成爲調節經濟運行的主要機制；促進由内向型向外向型經濟轉變。廣東省委第五届七次全會提出的發展戰略，再一次鼓舞了白雲山制藥總廠。1988年新年伊始，該廠充滿自信，認爲自己已經具備加快“兩個轉變”和實現更高目標的條件和能力，並在認真總結經驗的基礎上，提出了1988年和今後發展戰略的總體設想，在繼續深化改革的過程中再展鴻圖。

　　1988年，從全國來看，是實行全面改革的一年。從廣東來看，是實行綜合改革試驗區的第一年，尤其是廣州，作爲這一試驗區的中心城市，許多新的政策、措施、辦法，都相繼出臺。這種天時地利，是白雲山制藥總廠必須充分利用的“大氣候”。

　　因此，該廠1988年的指導思想是：以提高經濟效益爲中心，進一步解放思想，解放生産力。中心任務是：在全廠各個層次和環節，提高質量，降低物耗，增加效益。行動口號是：深化企業改革，完善經營機制，高質低耗增效，實現利税5000萬元。主要經濟目標是：總産值達4.5億元，實現利税5000萬元，出口創匯500萬元。要抓的主要工作是：加速向外向型企業轉變，争取成爲廣東省的10個重點單位之一；有選擇地發展“三資”（合資、合作、獨資經營）、“三來”（來料加工、來件裝配、來樣生産）、“三貸”（貨物還物，貸物還款、貸款還款）企業，争取在國外建立1—2個分廠（公司），在國内建立2—3個分廠（公司）；辦2個儲蓄所，向社會發行債券、股票，建立投資公司；對招標、選聘、承包、自由組合等多種形式競争機制加以完善和發展；繼續加强社會主義精神文明建設，進一步改善職工生活福利條件，等等。

　　白雲山制藥總廠今後發展戰略的總體目標則是：在强化内聯的同時，大力開拓國際市場，向外向型企業轉化，争取2000年總産值達到24億元，固定資産4億元，利税3.4億元，出口創匯1億美元，外銷約占總銷售的20%，除了增加出口外，還要積極擴展海外合資企業，逐步形成具有中國特色的跨國公司。

　　白雲山制藥總廠選擇這一宏偉目標的發展戰略是有現實根據的，因而是正確的。從總的方面來看，我國現階段的基本矛盾是人民日益增長的物質文化需要同落後的社會生産力之間的矛盾。白雲山制藥總廠的發展戰略在大方向上反映瞭解决這一矛盾的要求。

　　白雲山制藥總廠還根據穩步提高的原則，以産值爲基礎，將這一戰略目標，分成三個步驟：第一，在“七五”期間的後3年，以1987年産值爲基數，每年遞增l億元産值，1990年達到6億元。第二，“八五”期間規劃每年增加産值1.5億元，1995年達到14億元。第三，“九五”期間達到每年遞增2億元，2000年達到24億元，並争取建成國内第一流的大型綜合制藥企業集團。

　　爲了實現這一宏偉的戰略目標，白雲山制藥總廠將采取下列措施：

　　（一）培養一支實用的專業隊伍

　　企業發展，一是依靠改革啓動、開路，以改革求發展；二是依靠科技進步，以科技求效率，求效益。從白雲山制藥總廠今後發展的要求來看，科技發展的問題將會擺到更重要的地位。就白雲山制藥總廠本身來看（不包括分廠），該廠的産業結構已經越過了勞動密集型的階段，目前的發展趨勢是介於勞動密集型和技術知識密集型之間，作爲一間開拓國際市場的外向型龍頭企業，必須大規模進入發達國家間以同等技術水平爲基礎的貿易圈子，這就需要下功夫培養發展一支具有相當水平的專業科技隊伍。鑒於目前和今後一段時期内向國家要人仍很困難的情况，白雲山制藥總廠主要把立足點放在自我培養上面。該廠將通過配套引進、按需培訓、加强考核等方式，完善競争機制，争取2000年全廠科技人員達到2000人。計劃1988年成立總廠醫藥工業中心研究所，屬下設6個所、室，實現課題承包，争取若干學科達到國内學術領先水平，保证産品、技術不斷更新，增加技術出口能力。與此同時，該廠將建立培訓中心，就市場和生産的需要，分層次開展對高中級管理人員直到工人的常年培訓，盡快提高全體職工的綜合素質，並要求完善人事制度，不僅善於發現人才，而且要通過引進完善競争機制，保证發揮各類人員的潜力。該廠還規劃到2000年培養100名左右能勝任總廠、分廠、公司（包括國外分公司）領導工作的高、中級優秀管理人才和外貿人才，並建立起一支約2000人的能在日趨激烈的競争中應付自如的供銷隊伍。

　　（二）實現制藥生産的系列化

　　首先，鑒於全國原料藥供應持續緊張，價格陡昇，且廣東省原料藥自給水平甚低，該廠準備發展原料藥生産，建設原料藥基地。預計建成後可增加出口500萬美元，大大提高創匯能力。與此同時，争取每年新建或通過租賃等多種方式，發展3—5個新廠，争取2000年擁有90個分廠，形成以總廠爲主、分廠系列化的制藥綜合群體。發展分廠將爲農村人口向工業轉移提供就業條件。

　　其次，千方百計開發新産業、新産品、新技術。以短期見效和長期投資爲原則，凡確定可靠的項目，都積極投資興辦，大力提高多功能立體化的水平。

　　再次，在現有基礎上，該廠將進一步突破地區、部門和所有制的界限，開展全方位、多層次的横向經濟聯合，形成强有力的聯營網絡，充分發揮“船大好冲浪，船小好調頭”的雙重優勢，使企業集團立於不敗之地。

　　（三）進一步完善内部經營機制

　　白雲山制藥總廠在前一段經濟體制改革的過程中，堅持以銷售爲主的總體經營方針，根據市場需要，不斷優化，强化企業内部的經營機制，使企業管理日趨科學化、程序化，並促使大批人才的成長。隨着企業内外改革的繼續發展，該廠將進一步完善企業内部的經營機制，進行機構調整工作，在1988年建立企業内部銀行，以加强總廠對分廠、公司的財務管理和指導經營能力。同時，通過發行股票，進而建立企業財務公司，逐步擴大向社會集資、融資能力，以解决資金來源不足的困難，使企業向資本密集型過渡，並爲金融體制改革作一些有益的探索。該廠還將從提高企業基礎管理做起，加强全廠性審計工作，建立一整套切實可行的規章制度，嚴格執行，争取在2000年成爲國内管理效率最高的大型企業之一。

　　（四）引進技術，擴大出口，發展國内外合資企業

　　白雲山制藥總廠作爲一個外向型發展企業，將參與發達國家間以同等技術水平爲基礎的國際市場競争，這就需要藉助於發達國家的技術力量，充分利用當今世界技術革命形勢所提供的有利條件，通過擴大出口，發展國内外合資企業，大量引進國外先進技術，以彌補國内技術力量之不足，迅速提高企業的技術水平。爲此，該廠將近幾年來吸收的總額達數百萬美元的外資，大部分用於引進新設備、新技術，擴充了3條自動化生産綫，以及日本的“白霉素”生産技術、瑞典外用藥“伏碘”系列生産技術、聯邦德國“甲基米胱氨酸”生産技術等。該廠將争取在2000年使全廠主要設備與技術，都達到國内外先進水平，提高企業出口創匯的基礎能力。

　　目前，總廠屬下合資企業與“三來一補”企業有7個，其中與日本合資的“日星白雲山有限公司”産品90%返銷，年銷量達600萬美元，已進入全面安裝階段。與港商合資的“白雲山運動服裝廠”産品返銷50%~70%，年銷量達200萬美元。其它，如運動飲料廠、彩印廠等，也已在籌建中。鑒於企業在國内外聲譽漸高，前來要求合資的客商日多，該廠將計劃進一步加强市場調查與預測，有選擇地發展投資少、原料可靠、容易見效的項目。例如與美商合資辦廠，以國内原料爲主，引進技術，提取大米蛋白。建成後，可望年産值達4000萬美元，長期出口，返銷率爲100%，並可綜合利用澱粉等副産品。

　　該廠除了已經有關部門批準在大陸外興辦的“中國（香港）白雲宏興藥業有限公司”、籌辦的加拿大白雲山制藥公司外，還準備上報待批的有白雲山（新加坡）制藥有限公司、白雲山（毛裏求斯）制藥公司等，投資約150萬美元。該廠規劃在2000年辦成15個左右海外合資企業，逐步形成有中國特色的跨國公司。

　　綜上所述，白雲山制藥總廠的戰略目標和戰略措施，已爲我們繪製一幅非常樂觀而艱巨的發展圖景。這幅圖景的宏觀背景也就是我國走向成熟工業化階段的總目標和總過程。因此，白雲山制藥總廠的自身發展與我國社會主義初級階段的宏觀發展是一致的，也是與我國改革、開放的前進步伐相統一的。但也無可否定，白雲山制藥總廠的自身發展和改革，相對於一些企業來講，向有超前的特點。白雲山制藥總廠在自身發展和改革方面的超前性，對我國社會主義初級階段的經濟發展和宏觀改革的進一步深化是一個促進。現在，這個廠根據自身符合規律的發展要求，在制定發展戰略的同時，已經預見到了外部改革的若干問題。他們認爲：

　　第一，在宏觀管理上，國家首先要確定大型骨幹工業企業在外經、外貿中的地位和作用。可以考慮由省級主管部門頒發許可证，並制定相應法令、法規，確保各類優惠政策不受中間環節干擾，直接下達到企業。

　　第二，在擴大企業自主權方面，要從法律上進一步界定國家與企業的責權關係，明確企業自主經營和相對産權所有的確定限度。另外，凡與出口創匯有關的投資，包括原料基地等長期投資，企業在承擔風險的前提下，自行决定投資總額，不受緊縮政策的限制，並應優先獲得各主管部門批準。其它以此類推，如引進設備、技術、合資辦廠及考察人員出國等諸類用匯，由企業根據實際能力和發展需要自行决定。

　　第三，在外貿方面，要擴大自營進出口範圍。隨着企業集團多功能立體化發展，原則上除國家必須嚴格控制的項目之外，一般進出口項目或産品，工貿企業都可以自營進出口。目前該廠急需擴大出口的項目有中藥材、衛生餐具、刷子、裝修材料和裝修工程服務、電子玩具、塑料包製品、醫藥機械、醫療器械、金屬傢具、飼料（包括水族動物飼料）、印刷（包括對外承接）等。

　　第四，在外資方面，國家不僅要鼓勵企業吸收外資，同時還要擴大企業留匯額度和用匯自由。超計劃創匯部分，應全部留成。企業留成外匯與自籌外匯總額，要與用匯指標相一致，取消對企業用匯的指派。此外，要允許企業可以參加外匯調劑市場，包括賣出和買進。

　　第五，在税收方面，1.鑒於該廠基本建設國家没有投資，上級没有撥款，完全依靠企業自籌資金，應免予交納建築税；2.新項目投産後應享受一定年限的免征産品税、增值税和能源基金，以增强企業的還貸和自我完善能力；3.凡屬企業自我改造形成的固定資産，應免交折舊基金；4.上級部門的管理費應一定5年或更長時間定額上交，而不必按收入比例遞增。

　　以上意見，我們認爲，在宏觀改革中，對一些大型企業的發展，特别是外向型企業的發展，是具有普遍意義的，而國務院於1988年2月10日原則上批準的關於廣東省深化改革、擴大開放、加快經濟發展的“十條”，在今後的貫徹執行中，無疑地將會給白雲山制藥總廠的内部改革和外部改革的順利進行帶來不可估量的前程。

　　四、實踐之樹是常青的

　　“實踐之樹是常青的”。15年來的風風雨雨，把白雲山制藥總廠這個社會主義企業改革的實踐之樹，沐浴得更加鬱鬱葱葱，碩果纍累。因而引起了社會各界的極大關注，這是情理中事。在她破土而出之時，新聞界首先報導了她的存在；在她發育成長的歷程中，黨和政府給了她許多温暖的陽光；而當她贏得國内外盛譽的時候，我們一批理論工作者纔來到這裏，向這裏的企業家們和職工們學習。顯然是遲到的學生，難免有不少内疚。這種内疚，只好留給小説家們去描述了。我們稍感慶幸的是，畢竟下了一點决心，雙脚邁出了理論長期脱離實際的迷宫，逐步地靠近了這棵常青的實踐之樹，并且動起了已近呆板的雙手，描畫着耳聞目見的事實，做着“聽課”的心得筆記。也就在這樣的境况中，萌發了一個共同的心願：我們能爲這棵常青的實踐之樹，做點什麽有益的工作呢？企業家們和職工們，用改革的精神、開拓的精神、創新的精神，在這裏做着意義重大的業績，我們爲什麽不可以從中得到一點啓發，用改革的精神來書寫改革者的業績呢？！

　　這個想法便促使了我們的行動。經過了半年的時間，書稿出來了，并且定名爲《改革中的新型企業》。用意無非是要告訴讀者這樣的宗旨：没有社會主義的改革，就不會有白雲山制藥總廠今天的繁榮景象；没有社會主義的改革，就不會有白雲山制藥總廠這樣的新型企業的開拓與發展。

　　白雲山制藥總廠15年的大部分時間，都是以社會主義改革的精神統攬企業全局的。這一點，在本書總論的前兩部分中，已經有了着重的闡述；而在書中的各個章節裏，我們則力圖展示這個統攬全局的改革精神在各個方面較爲具體的表現。只是我們的認識水平有限，不一定能够更爲充分地揭示出白雲山制藥總廠的改革風貌，這就有待今後努力工作。   

　　用改革精神統攬企業的全局，新鮮的事物則會層出不窮。事實上，白雲山制藥總廠的新聞，每每成爲衆多新聞出版界人士筆下生花的素材。而我們理論工作者的責任，則是對這些新鮮事物進行較爲綜合的概説，也因此而形成“新型企業”的概念。所謂新型企業，理所當然地，她是我國社會主義初級階段的産物，是社會主義改革、開放的産物，是社會主義商品經濟開始起步的産物，也是該企業的幹部職工進行長期的社會主義文明建設實踐的産物。

　　作爲改革中的新型企業，白雲山制藥總廠的許多特殊性裏面有些是很帶普遍意義的。在這些普遍意義中，又連帶有不可避免的學術論争的性質。這就涉及到本書寫作的目的和方法問題。

　　我們的目的，是試圖比較系統地總結白雲山制藥總廠15年來豐富的實踐活動，爲勇於開拓創新的改革者們鳴鑼開道、擊鼓助威。與此同時，我們還試圖通過這一工作，進行某些學術問題的粗略探討，這就有可能産生一些觀點上的差别，是不會完全一致的。而這些不同的學術觀點，只反映我們寫作者的意見，並不代表白雲山制藥總廠本身，更不代表黨和政府的觀點，這是必須鄭重説明的地方。

　　至於本書的寫作方法，大體是采取實踐與理論相互結合的路子，並學習着去做。我們在主觀上，是力求從白雲山制藥總廠的具體實踐出發，力求實事求是地闡述該廠的主要情狀。但是，由於對馬克思主義學習和掌握不够，又存在着對該廠改革、建設的實際情况瞭解不全，認識不深的問題，所以會有失誤的可能，並不是奇怪的事情。這當然要通過認真的學習，要通過理論學術界的批評指正，也要取得實踐家們的諒解與支持。即使我們這樣的嘗試是失敗的，但願别人能從我們身上毫不猶豫地踏過去。

　　需要順便説説寫作《改革中的新型企業》的人員，有一部分是從事企業實際工作的同志，他們長期生活在基層，有豐富的實踐經驗，也對理論抱着極大的興趣。這些同志與理論研究工作者的有機結合，共同探討企業發展的實踐與理論問題，是對理論研究工作的有力促進。這本身也可以説，是改革社會科學研究活動的一種辦法。實踐證明，理論研究的同志與實際工作者的合作，各自的素質都會得到某些方面的改善與提高。如果説，實踐不僅僅屬於實踐家們的廣闊天地，理論研究工作者務要投身其中，才能有所更新、有所創造的話，那麽，理論也絶對不屬於理論家們的世襲領地，從事實際工作的同志是完全可以破門而入，並有所發現，有所收效的。

　　此外，還有一點是務需提及的。我們所説的理論，不是書齋裏的清談，也不是脱離實際的説教。它來自實踐，指導實踐，爲實踐服務，是人們看得見、摸得着的東西，是决策部門和實際工作部門感覺到親切有用的東西。我們願爲此而努力，而奮鬥，並將堅持不懈地走下去。再就是理論中的“陽春白雪”和“下裏巴人”也絶非完全對立的兩極。在它們二者之間“非驢非馬”的狀態是允許存在的。實踐的指導固然需要“陽春白雪”，但也不能缺少“下裏巴人”和“非驢非馬”的東西，只要它們對於實踐有所裨益，同樣可以起到一些積極的作用。居於此，我們在本書的許多章節中，都插入一些有關方面的對策建議性意見。這些意見不一定中肯，但作爲本書的一個重要内容，却有我們不同於一些專著的用意。

　　説到本書的基本框架，主要是在實地調查研究的基礎上形成的格局。全書除總論外，共由15章組成。前10章分别論述白雲山制藥總廠的所有制；企業成長發展各階段的經濟特徵；率先闖盪市場經濟和搞活營銷的藝術；12年來承包經營的逐步完善與效果；該廠如何依靠科技創出新的事業；在跨向管理現代化方面的狀况與前景；企業内部分配問題上的觀念更新；集約經營所面臨的融資方式；以及企業經濟横向聯合的發展趨勢等，這是主要從經濟的角度來加以考察的部分。而從第11章至第15章，則是對白雲山制藥總廠領導體制的企業化；企業公共關係的重要作用；企業内部環境的配套建設；企業文化與企業精神在該廠發展過程中的特殊意義，以及新型企業家對於社會經濟發展的巨大貢獻等方面，進行必要的闡述與探索。我們認爲，一個企業的經濟騰飛，斷然離不開思想、精神、文化和企業家的正確主宰。也因此，總結一個企業的成功之路，就不僅是單純經濟的問題。而且對於企業來説，同樣條件下的經濟和社會環境，由於企業家的素質與修養的差别，企業成功的效果也就有所不同。更何况，在經濟等各方面具體條件相差甚遠的情况下，那些成功的企業家所花的精力，不知要付出多少倍於條件較好的企業，所以本書是以企業家在社會經濟發展中的巨大貢獻爲結束的。也借此機會，向所有那些冒出中國社會主義企業地平綫上的新型企業家們謹致熱烈而真誠的敬意！

　　（這是作者於1987年~1988年間，組織廣東省社會學學會等部分骨幹到當時國内著名企業——廣州市白雲山制藥總廠進行實地調研時，與王榮武合作的成果，並作爲範英主編、人民出版社1988年7月出版的《改革中的新型企業》一書的總論部分，多家報刊選載。該書稿得到時任廣州市委書記謝非的充分肯定。著名經濟學家羅元錚教授爲該書作序。）