家族企業長期的家長制管理，使領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；基於家族關係建立起來的內部信任，會使沒有類似關係的員工產生不信任感
家族企業的未來發展，必須走制度化道路：建立接班人生成機制，為其鞏固地基；建立接班人培育機制，給接班人以信心；完善經營管理機制，創造良好的接班環境，讓權杖平穩交接；推行股權、期權機制，為接班人打造動力之源
近日，由中歐國際工商學院在寧波組織的有關破解家族企業發展困境的沙龍引起了浙江家族企業經營者的極大興趣，他們中，有父親領著兒子去取經的，也有妻子拽著丈夫去“倒苦水”的，整個沙龍持續3個多小時，現場氣氛熱烈異常。
無獨有偶。廣東陽江近期舉行的家族企業高峰論壇上，以“決勝未來•家業長青”為主題的探討也引得粵浙兩地眾多兩代民企經營者紛紛熱捧，有的甚至專門乘飛機趕去參加。
小到沙龍，大到論壇，這些“夫妻店”、“父子班”幾乎全不放過，目的就是為了得到些許真傳，以保家業長青。
然而，“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”，家族企業的發展歷程似乎可以概括為一幕有高潮有落幕的戲劇。有關資料顯示，在改革開放中成長起來的民營企業中，90％以上的企業都是家族企業，未來10-20年，是這些企業將從第一代創業者轉向第二代的高峰期，中國的家族企業能擺脫 “富不過三代”的宿命嗎？
●血緣紐帶：天使還是魔鬼
“我現在是一家族企業的副總，也是這個家族的兒媳婦，我覺得非常頭痛。”在此次有關破解家族企業發展困境的沙龍上，張太太一開話匣便滔滔不絕，“參與這個家族企業管理之前，我是一家國有企業的總經理，為了這個家族我辭職了，至今有一年半的時間，儘管我對這個家族做出了貢獻，但還是覺得管理起來非常困難，經常會跟我的老公，就是總經理，以及我的董事長公公發生矛盾。”
據張太太介紹，目前他們的企業並沒有完全走上正軌。董事長與總經理由於所受教育以及社會閱歷方面的不同，在很多方面的看法不完全一樣，因此經常發生衝突。在決策和管理方面，通常都是由當董事長的父親作主，而不是當總經理的兒子，董事長與總經理不是負責的關係，總經理的角色形同虛設。
由於種種原因，張太太最近已抽身退出，剩下父子打理企業，而且表示“堅決不在家族企業待下去”。儘管如此，她還是對這個家族企業的未來充滿憂慮。
同樣的擔心發生在浙江天地風新材料股份有限公司總經理劉新成身上。據介紹，他經營的企業類似於“夫妻店”，靠夫妻共同積攢的300余萬元起家。因為兒子還小，並沒有發生父親與兒子間的衝突，但還是有一個比較頭痛的事。
“我妻子管供應，我覺得她管得不錯，但是她老說我管理得不好，而且會把工廠裏面的意見帶到家裏去，有時候還在家裏吵架。”劉新成說，“所以我告誡我兒子，以後你的老婆不能帶進工廠，一旦進了工廠就會影響夫妻感情。”
往日裏流淌於指尖的親情，一旦介入企業管理之後，便有如“魔鬼與天使”般轉換。憑藉家族成員之間特有的血緣關係和親緣關係，企業能夠在短時間內獲得快速發展，具有反應迅速、信任成本低等優勢。
然而，如果血緣關係和商業關係處理不當，很容易將工作中的問題與矛盾帶入家庭生活，影響彼此的感情。以家族企業最為常見的父子兵為例，父親經過堅苦創業後將產業交給兒子經營，通常會形成由父親擔任董事長，兒子任總經理的局面。但由於父親對自己一手打造的產業有著割捨不斷的感情，而又總認為兒子還不成熟，人生閱歷尚淺，時不時地干預兒子的日常經營決策，久而久之造成管理上的越權，甚至出現架空總經理的現象，父子間的衝突由此產生。
中歐國際工商學院家族企業管理（FAB）課程主任肖知興教授向本報記者表示，家族企業內部人信任程度高，有兩個方面的成本，其中之一便是“親情”，它有時候會扭曲業務決策和正常的管理決策。
“親情有時候只是糾纏的狀態，還不至於反目成仇，但有些家族企業裏父子之間親情沒了，因為業務關係反倒反目成仇，比商業圈子裏的仇人更麻煩。”肖知興解釋說，“我們倆不熟，買賣不成也就算了，但家族企業不一樣，尤其到第二代、第三代，親戚關係纏在裏頭，有時候產生非常強烈的非理性衝動，所以你雇你家裏人做事情其實成本也很大，不但跟你業務決策和管理決策產生衝突，一旦破裂，比兩個陌生人關係破裂的後果還要嚴重。”
此外就是職業經理人不願意進入家族企業，家族企業難以網羅最優秀的人才。長期的家長制管理，使得領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基於家族關係建立起來的內部信任，會使沒有類似關係的員工產生不信任感。因此，家族企業往往在“深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境”的矛盾中徘徊。
●家族治理職業化：天方夜譚？
肖知興認為，解決上述問題的辦法就是職業化。家族企業，顧名思義，是指由家族控制所有權並且控制管理權（最高管理層有兩個以上的家族成員）的企業。其中，除了家族企業要職業化發展之外，家族自己的管理也必須職業化。
什麼叫家族管理的職業化？就是家族內部設立“憲法”、代表大會、常委會，一些重要問題都必須在“家族憲法”中予以明確規定。
記者瞭解到，很多家族企業主對所謂的家族管理的職業化表示出了不解，甚至還有的認為這是天方夜譚。
但實際上，國外家族企業，幾乎全部有一套“家族憲法”。在家族企業盛行的歐美，有強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、ＩＢＭ、惠普、迪斯尼家族企業的成功典範，《財富》雜誌所列的５００家大型企業中，有１７５家為家族企業；在美國公開上市的最大型企業中，有４２％的企業仍為家族企業所控制。這些家族企業在漫長的商業接力賽中，之所以能夠交接得如此穩健、自然，“不惟人治，重在建制”正是其根本。
“現在的家族企業很多是父子班，夫妻店，就這麼幾個人還弄出一個法來，覺得很奇怪，似乎沒有必要，但是到了第三代，人數一多，這就很有必要。所以除了靠家族企業的職業化，還要靠家族本身的職業化。” 肖知興說。
肖知興認為，家族本身職業化，必須依靠完善的家族法律。首先是實體法的建立，其中，傳承問題如何解決，接班人如何選，傳老大還是老二，女兒是否和兒子一樣具有繼承權；符合哪些條件的家族成員可以進入企業工作，女婿、媳婦是否可以進入，怎麼進入，不進入家族企業工作的家族成員可以拿多少錢，進入家族企業工作的家族成員又可以拿多少錢，股份如何分配等都將是其必須要定下的核心內容。
其次是程序法的建立，這將比實體法複雜得多，例如，如何形成決議，“家庭憲法”如何修正等問題如果不在企業發展初級階段就未雨綢繆，隨著家族成員的逐漸增加，這些法規的制定也將更加困難。
“不過，清官難斷家務事。”肖知興說，“一般人討論家族企業的問題時，總覺得是職業經理人問題。但實際上，清官難斷家務事是家族企業最本質的一個問題。當家族成員之間利益與親情糾纏在一起時，有時將比陌生人共事所花費的交易成本更大。而家族職業化，目前最大的挑戰就是血緣關係和商業關係之間的糾纏。”
“家族職業化其實很難，在哪個國家都難，但在中國似乎是難上加難。”肖知興說，“西方人在基督教裏面培養的對規則的敬畏性，這種精神支援相對更有利於家族的職業化。而在中國，除了這種對規則敬畏性的相對缺失，幾個特殊性也造成了人們把‘家族職業化’當成天方夜譚。首先是，中國特殊的獨生子女問題。當前，父輩的興趣點、社會環境和子輩大相徑庭，而現在的社會像時間加速器一樣轉型，別人花幾百年實現的變化，但在中國必須壓縮成幾十年；其次是，反傳統主義導致家族企業在社會輿論上嚴重失利，社會地位低下，家族企業人員總是徘徊在原則與‘小家’之間。這兩種張力之間的矛盾怎麼解決呢，歸根到底，還是家族要職業化，這樣才既有原則，又有小家。規範化、職業化，其實和家族的長遠利益是相同的。”
而實現家族的職業化，建立創新型企業是基礎。目前民營企業大致分成兩類：一類是價值創新型。通過尋找市場上的空間、客戶的心理需求、技術上的突破，創造一些新的行業、新的產品來獲取經營成功。另一種是尋租型的企業。而這種企業實際上基因裏頭就決定了不可能形成一個很規範的內部管理流程與架構。
肖知興表示，蘇浙很多民營企業家屬於價值創新型，他們盯著的都是海外市場。而內地一些地方相對較多的是尋租型民企，比如地產煤礦等資源性企業等，他們就不可能職業化。老闆應該注意把自己的企業變成價值創新型企業，為引進職業經理人、企業職業化打下基礎。
●父業難傳子：誰的無奈
接班人的問題是任何家族企業都無法回避的問題。而擺在中國家族企業面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族後代，一種是職業經理人。
“但實際上，沒有一個企業掌門人會心甘情願地將權杖交給外人。”誠訊國際咨詢公司的資深顧問吳衍璋坦言，外部空降職業經理人，往往是在確認子女都不能勝任接班人職位後的一種無奈選擇。
這與歐美國家形成極大反差。歐美很多家族企業並不強調家族成員在企業中的日常管理權，都是由職業經理人進行管理，甚至一些企業在幾代之後，家族繼承人已經遠離企業管理，成為了單純的食利階層。在他們的社會環境中，畢生擔任一個成功家族企業的“忠僕”似乎是無尚光榮。
然而，為何在中國，職業經理人之路顯得如此艱辛？
“由於長期受儒家文化的浸染，中國家族企業的家族色彩要更濃一些，主要表現是其所有權結構保持著靜態和封閉，企業的用人更看重血統，因而其內部決策專斷，企業內部的利益關係更為複雜。造成這種情況的一種根本原因，是把家族的倫理與管理直接移植到家族企業中，家族企業伴隨著家族的延續緩慢地演變著，而沒有及時地吸納適應市場經濟的現代企業理念。”中國人民大學國民經濟管理系教授吳春波說。
目前，中國的家族企業正處於由第一代向第二、第三代轉型時期，依照西方國家的經驗，這一階段市場對職業經理人的需求將更加真實地體現出來。為了家族企業的長遠發展，今後的家族企業主和職業經理人之間該有一場怎樣的博弈呢？
吳春波認為，家族企業引進職業經理人就是解決企業的管理問題，職業經理人是職業管理者，而不是一個什麼都能幹的經營者，主要是解決管理問題，因為現實是，中國企業最大的問題是管理問題。
“家族企業主引進職業經理人很重要，但是以制度來管理他更重要，引進職業經理人並不是說我們放任自流，我們不管他了，對於職業經理人也要管理，這是企業家、企業所有者和企業經營者不可推卸的義務。之所以說是義務，是因為這並非是你不願意幹就不願意幹的事情，而是必須幹的事，職業經理人引進來就要管理。” 吳春波說。
作為華立集團第一個引進的職業經理人，帥新武對這個職位有自己的理解：“老闆和職業經理人之間要能夠‘互信、互任、互賴’，職業經理人要學會融入環境，也可以稱職業經理人的內部化，我就是這樣走過來的，現在已變成內部人，每年要面試幾十個職業經理人。”
據帥新武介紹，實現職業經理人內部化，關鍵在起初階段，職業經理人要學會交朋友。家族企業中大家都是親朋好友，職業經理人作為外來者，很可能被排斥，所以兩個月之內最好不要亂說話，而是把公司的背景、內部情況弄清楚，然後再把你的心態融入到企業當中去。
帥新武說，總之，解決企業老闆和職業經理人之間的問題，首先在於職業經理人本身，目前國內職業經理人沒有市場化、沒有職業化，存活的職業經理人只有60%左右，我們通過獵頭公司引進來的人員70%是不成功的，更多成功的職業經理人是通過朋友之間介紹推薦的。
總之，家族企業的未來發展，必須走制度化道路：建立接班人生成機制，為其鞏固地基；建立接班人培育機制，給接班人以信心；完善經營管理機制，創造良好的接班環境，讓權杖平穩交接；推行股權、期權機制，為接班人打造動力之源。隨著市場環境的完善，家族企業應該突破家業不傳外人的局限，在努力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，並讓家族以外的人才在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。也只有這樣，家族企業才能實現經營權的順利交接，才有希望長盛不衰。
●股權社會化：合理的選擇
“全球範圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有大約30％的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量還不足總量的13％，只有5％的家族企業在三代以後還能夠繼續為股東創造價值。”這是麥肯錫最近一項關於家族企業的研究得出的結論。
面對這樣的結論，中國的家族企業主們尤其揪心，也就出現前面的“夫妻店”、“父子班”們四處奔赴各大小會場，求得真經的景象。
可能他們還忽視了這樣一組數據：在美國《財富》雜誌和《標準500強企業》這兩個標準衡量之下，有1/3的企業都是家族企業。最有名氣的包括福特、寶馬、米其林、雷諾、沃爾瑪、新聞集團、麥當勞、三星、松下等。
實際上，世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如福特、寶潔、摩托羅拉等，家族企業在現代發達的市場經濟國家非常普遍，即使在美國，家族企業也是經濟的主導力量：75%以上的企業屬於家族企業，家族企業占國民生產總值的40%。
中國的家族企業若能夠抓住機遇，前景也非常可觀。而社會化將是他們的必經之路，只有如此，才能適應現代化發展的需要。企業的社會化之路，則應該建立現代企業制度，明確所有權，理順法人治理結構，建立股東大會，設立非家族董事。
一業內人士認為，家族企業需要建立規範的治理規則——“三會四權”治理規則。
“家族企業‘三會’的治理結構，也就是股東會、董事會、監事會。現在很多家族企業實際上是混淆的，董事長搞經營，總經理也是搞經營，把本質上的職責混淆了，沒有職業化。”該人士稱，“治理規則一定要清晰，每個角色都應該權責分明，父親要干預兒子的經營活動時，在某種權利上不能直接指揮他的下屬，而是把你的意見告訴你兒子，最終達成一致。‘四權’是剛才說的‘三會’加上一個總經理班子。這就叫‘三會四權’。它界定了最高權力機構、最高決策機構、最高監督機構、最高經營機構。”
肖知興則認為，家族企業的生長要有一個健康的法制環境和文化環境。從法制環境來說，無論是歐美還是日本，它們的共同點在於，都有較為穩定的商業環境和保護私有財產的政策。儘管這些國家都有過戰爭或動亂，但這些家族企業還是在歷史的劇變中倖存了下來。此外，重視企業文化建設，培養良好的企業文化是企業管理中的重要組成部分。
好的家族企業對公眾化改造持有積極態度，也不乏很成功的運作。最常見的手段就是海外上市——通過IPO苛刻的融資資格門檻來教育企業轉型。如柯達公司，大股東柯士曼家族最早是反對上市的，因為害怕外來資金的侵蝕。但是老柯士曼在去世以前最終拍板，柯達還是上市，“讓滾動著著名公司的股市屏幕上出現柯達的名字”。通過限制流通盤的數量，家族股東與社會股東相安無事。
“家族企業在中國是一個龐大的客觀存在，回避、忽視和貶低都是不明智的。但我們沒有將其作為一個獨立的企業形態，其實在許多民營企業和鄉鎮企業身上都能找到家族企業的影子。長期以來我們並沒有對其予以足夠的關注。這種關注既包括理論研究的，也包括政府政策上的。一些曾輝煌一時的家族企業所暴露的問題，對家族企業已經敲響了警鐘。如何消除家族企業本身的弱點，為其注入一些市場經濟的新理念，保證家族企業的生生不息。這是一個不容回避的課題。”吳春波如是說。（來源：國際金融報） |
