中評社香港7月1日電／胡潤的家族企業“長壽榜”出爐後，對於華人企業與榜單無緣的事實，諸多人士給出了解讀。有人認爲，原因在於中國近代以來外侵、內戰、改朝換代頻繁；有人總結，根子在中國文化中存在的“諸子均分”理念；胡潤評論，中國傳統社會“重農抑商”且長年“海禁”，華人家族企業當然不能與榜上動輒兩三百年壽命的企業簡單作比。
市場報文章稱,往者不可諫，來者猶可追。因爲就在目前，國內改革開放後發展起來的家族企業以及早期海外新移民創造的財富，都開始面臨家業傳承的難題。
“傳子不傳賢”根深蒂固
家族企業中普遍存在的傳子不傳賢的權力交接方式，尤其容易導致家族內部在權威真空期對權威爭奪而帶來的傾軋。
２００３年，海鑫集團董事長李海倉突然遇害，且未留下遺囑，一時間謠言滿天，最後企業的繼承由地方政府協助其家族完成。在李海倉之父李春元的主持下，其子李兆會出任董事長來化解家族內部的信任危機，這種傳統繼承方式也讓其５個兄弟不再有話說。但這種繼承方式對企業究竟是不是最優選擇，仍值得商榷。
在“傳子不傳賢”的傳統下，企業的非家族員工缺乏向心力，而决策者近親繁殖的結果使其决策品質相對低下，往往使家族企業走向衰敗。但這一根深蒂固的傳統至少在短期內難以改變。方太董事長茅理翔目前正在逐漸向兒子交班，他認爲：“要走過三代，首先就是培養接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業最大的損失。”他坦承，祗有在子女都不行的情况下，才考慮採用經理人全權經營的思路，而且要保證家族所有權，强化董事會的職能。
“紈絝子弟們”屢屢敗家
家族企業的决策制定和沖突解决往往更加有效，然而內部治理取决於家規而幷非外部紀律的現實，往往導致其職業化水平偏低。
香港麗新集團的創始人林百欣從學徒做起，最終擁有５個上市公司。他以工作努力而聞名，却曾長期爲繼承問題而苦惱。由於對二兒子林建岳比較疼愛，所以林建岳大學畢業後就直接出任公司副總裁，但緊接著就因此付出了慘痛的代價。１９８７年，在林建岳的建議下，麗新集團買下了亞洲電視大部分股份，結果虧損高達３０億港幣。
１９９７年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投資７０億港幣收購富麗華酒店。幾個月之後，亞洲金融危機爆發，房價暴跌，麗新損失慘重，在此之後的７年時間里，麗新陷入倒閉危機。
許多家族企業的內部治理取决於家規而幷非外部紀律的現實，往往導致其職業化水平偏低。很明顯，大多數家族企業獲得成功之後，紈絝子弟們無法有效繼承。在訓練繼承人這一環節上，絕大多數企業徹底失敗，這樣的例子在中國比比皆是。
“敗家子基金”實屬無奈
股份是否决定座位？“敗家子基金”折射出創業者的憂慮，沒有誰願意看到因爲家族式管理而使企業在兒孫手中敗落。
正泰集團董事長南存輝也在爲解决企業接班人問題而憂慮。正泰有１００多個股東，其中有９個是高級管理人員。南存輝鼓勵這些高級管理人員的子女念完書後不要進正泰，而是到外面去打拼，幷在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若成器者，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若認定是“敗家子”，原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些“敗家子”。這就是他的“敗家子基金計劃”。
據說，正泰集團高級管理人員子女們一個按照父母在公司股份多少排座位的遊戲，觸動了南存輝設立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務？他相信，所有的創業者都不願意看到因爲家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。
“高端”培養難融入草根
優越環境下成長起來的子女無力或不願“守成”，成爲諸多創業者揮之難去的一塊心病。個別有志者藉助優勢，另起爐灶，創業成功，則成爲業界津津樂道和羨慕的對象。
許多創業者煞費苦心，子女小小年紀就送到國外，或者從中小城市送到國內條件最好的大城市，讓他們接受更好的教育，希望他們能在將來繼承自己的“衣鉢”。
然而，許多這些被早早送出去的孩子，絕大多數幷不願意接替父輩的權杖。這些接受了先進經營管理理念和生活方式的子女回到本土後，如果父輩的企業處在上海、廣州、深圳等大都市，相對來說，他所接受的理念和方法與企業原有經營方式的對接會比較好。如果處在中等城市或者城市化程度比較低的地區，企業中草根性的東西比較多，企業經營的各個環節、企業文化、社會環境等，都與他接受的教育格格不入，使其無法適應，就會導致他不願意接班或無力接班。
然而，也有部分創業者的子女有著遠大抱負，他們認爲父輩們所從事的行業祗能賺個加工利潤，既辛苦又沒有挑戰性，他們更希望能開創自己心目中的朝陽行業。與普通人家的子女相比，他們的優勢在於能獲得父輩創業資金的支持。
無奈“分拆”後一損俱損
面對多名繼承人之間的競爭，“分拆”成爲部分創業者無奈地做法。但也有創業者認爲，誰是接班人幷不是最重要的，接班危機産生的主要原因還是人的心態。
一些比較有遠見的企業主，很早就開始培養自己的子女，有些在子女走上工作崗位後就安排在企業的基層進行鍛煉，讓他一步一個脚印地成長；也有些把子女與企業的骨幹放到同一個平台上，讓他們相互競爭、共同成長。
但也有些企業採取了比較“另類”的做法。浙江某紡織印染企業，年營業額上億元，由父親及３個兒子共同創立，父親逐漸年邁，企業到底由誰說了算？相持不下的結果是，企業被分拆爲３家，兄弟３人各管一家，結果，企業在行業中的競爭力大大下降。
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