作爲2005年度曝光度最高的公司之一，百度這家新時代互聯網的代表引起了各方的關注。而這家祗有短短6年歷史的公司是如何快速崛起的呢?百度的首席技術官劉建國從技術創新的角度闡述了一個創新導演需要做的工作。作爲百度的第一名員工，從光桿司令到如今帶領四百名世界級水平的技術人員的團隊進行技術研發，劉建國的導演作品無疑是成功的:“有問題百度一下，是每個中國網民每天必做的事之一”。
一個基本點:人才
分享劉建國的經驗，公司的創新導演首要的工作必須全部圍繞“創新人才”這一基本點。套用一句電影台詞:“21世紀什麽最貴，人才!”
在2000年剛剛創立的時候，百度招兵買馬是很有些互聯網公司特色的——特別强調面試時的主觀感覺。“面試官越多，就越能從不同角度觀察面試者，一個人的感覺還是挺准的。”在重要職位的選擇上，百度實行一票否决制。
熱情來源于對從事專業的熱愛。百度文化里第一條就是，熱愛這個技術工作，相信技術改變世界。“比如說這個技術是我做的，很熱情的表述，這種感覺是最好的，表示他願意去迎接挑戰。”
“讓員工去做最適合做的事情，做他最感興趣的事情”。百度支持內部跳槽:“百度提供了這樣一些機會，祗要你有興趣，而且做得好，就可以去改變。”
雙向選擇，留下與公司有共同價值觀的能人。“最初跟我們一塊兒創業的人，現在都得到了回報，而且比那種按部就班的大公司要高很多。將公司的利益與個人的利益挂鈎。“祗有公司整個成功了，你個人才能够成功。這是很重要的一個機制。”
營造氛圍
僅僅擁有具備創新能力的優秀人才，導演的工作剛剛完成了一半。如何打造一個良好的創作環境，拍攝出優質的影片(不斷研發出新成果)，才是導演工作的重心。
網羅了一大批高手後，如何進行管理才能使其天賦更好的揮灑，而又不會因爲“搶戲”，而造成內耗。在這一點上，導演要制定相關的遊戲規則。百度的“劉導”經過摸索，找出了適合自己的導演手册。
“上下班是彈性工作制。穿衣服也都是便裝，甚至可以穿著拖鞋。覺得思維枯竭，可以打遊戲，上網聊天。我們注重的是好結果，必須要有一個承諾，工作什麽時候做完，具體是晚上去干，還是早上干，沒人管。”
百度强調自我管理，而不是上司管理，充分給予員工信任，進而在全公司建立互信環境。“在這樣寬鬆的環境中，員工會很自願地加班。這就是自由的文化，你越信任他，他越敬業;越不信任他，老是監督他，反倒有問題。”
通暢的溝通交流通道保證信息的有效傳達，是所有工作的基礎，合理的溝通平台，使得創新相關的信息分享事半功倍。
“高級工程師有高級工程師論壇，每個月有一兩次，以午餐會的形式，我們提供免費的午餐。所有的高級工程師一塊兒坐下來，對某一個議題進行討論。團隊所有30多個經理，通過經理會來溝通，比如說跨部門的問題，大家把問題全擺出來，然後討論如何解决。另外如果工程師平時有什麽新的主意，也會用E—Mail，大家隨時也都可以交流。”
鼓勵創新，容忍失敗是百度公司的重要信條。如同電影精品，同一場戲，經過多種方式的演繹，才能找出最好的一條。創新的孿生兄弟就是失敗。
百度有一個文化理念叫“科學面前，人人平等”。其含義是指在技術層面對就是對，錯就是錯，無論職務高低。任何人都可以被挑戰，大家討論問題，一切以數據分析爲準。包括劉建國，都在爭論問題時被下屬“拍過桌子”。
保證“票房”
電影導演往往幷不一定要向制片人保證票房，因爲電影是藝術品，很多具有很高藝術水準的電影是叫好不叫座的。但毋庸置疑，成功的創新産品或服務，
一定是名利雙收的，因爲創新的價值需要得到市場的肯定。因此，創新導演一定要設法將創新産品與特定商業模式很好的結合。
百度曾經經歷過産品沒錢賺的窘境。對此，劉建國至今記憶猶新:當時我們很困惑。作爲一個公司的商業模式來講，總是入不敷出是有問題的。當時想到做軟件，把搜索技術打包成一個軟件賣給網站，不光是門戶，還有小的網站也有檢索;還有後來嘗試做CDN，就是叫“內容分髮網絡”。也去嘗試過另外一種和搜索沒有什麽關係的，最後證明都不行。原因是那個時候是互聯網的寒冬，網站的問題是生存而不是檢索，檢索是錦上添花的事情，因此當時用戶很少，收不到錢。
這一段仿徨期真的很難忘。2001年，當百度找到競價排名的方式時，其很多創新技術産品才得到了真正利用，速度快、內容全的特點才顯現出來。
“匹配成功的商業模式才能使創新的價值得以體現，我的工作是使工程師的創意成爲可銷售的産品，而不僅是技術創新本身”。
來源:《商學院》雜誌
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