16.91億元賣掉電工業務，TCL正進行一場最大規模的自我救贖。
他阻擊長虹，重劃行業版圖，把TCL彩電做到中國第一。如果試圖對李東生這樣的企業家，進行對與錯的評價，毫無疑問，必將落入傲慢與偏見的陷阱。
高速變遷的環境里，沒有誰是哲人王。大多數時候，昨天的智慧，是今天的常識，更可能是明天的錯誤。相對正確，祗在靜態的環境里被驗證，而絕對錯誤，則在動態環境中永存。
所以，要在變化的系統中，描述非對非錯的李東生，幷完成一個對企業和産業救贖的漫長邏輯鏈條，是相當艱難的嘗試。
機會不再
脉絡從1997年開始梳理。那一年，李東生就任TCL集團總裁。彼時世人未聞郭廣昌，亦不識唐萬新，功成名就的李東生，則是中國商界金字塔尖的風雲人物。
也就是從這一年開始，中國的商業生態，處於更深刻的結構變遷中。國內資本市場，在1997年-2000年，提供了數次絕佳機會：1997年香港回歸行情、1998年實業重組行情、1999年“5.19”行情、2000年高科技行情。
上述諸多行情，每一輪都波瀾壯闊，一批名望、實力遠在李東生之下的梟雄，依靠資本經營和資源獲取道路，抓住機會迅速崛起。
而實業家出身的李東生，尚未看破瞬息萬變的發展大勢，堅持産品經營路綫，對A股所有行情視而不見。其時，TCL集團旗下唯一融資通道TCL通訊(000542)，也仍以夕陽西下的傳統電話機爲主業，在汹涌澎湃的牛市中，股價死水微瀾。日後，TCL通訊主業更每况愈下，終於淪爲ST公司。
而長虹、康佳等同業公司，股價則氣貫長虹，A股市場對家電業務相當看好。如果李東生著手剝離TCL通訊的電話機業務，注入利潤豐厚、有比價效應的家電業務，將吃盡A股市場歷史性機會，發揮巨大的上市融資潜能。
但思想進化非一時之功，1999年的李東生，始參破資本經營與産品經營幷舉的要義，决定將家電業務上市融資。不幸的是造化弄人，承載家電業務的TCL國際(1070，hk)選擇香港上市，IPO市盈率祗有13倍。
反觀1999年的A股市場，大盤平均市盈率爲40倍。同一年，已經被TCL在彩電市場打得陣脚大亂的長虹，市盈率爲54倍。TCL國際則被香港市場嚴重低估，再無後續融資機會。
致力實業
禍兮福倚，中國傳統哲學的辯證矛盾觀念，隱喻世事多有正反兩種意義。
1997年，尚未悟通資本魔力的李東生，反而更專注于産業，以擊敗長虹、樹立TCL産業品牌爲經營目標。爲了打造一批實業隊伍，拉動産業人才跟進，李東生傾力于母體産權的變革。
TCL集團大股東惠州市政府，在90年代中期已領改革之風氣，與李東生爲首的管理團隊簽訂合約，在確保企業每年有超過10%的經濟增長後，10%以外的增加值中，可以股權形式對管理層及員工實行嘉獎，鼓勵經營團隊年年創造利潤，幷直接變成個人在TCL集團的股權。
先進組織管控保證下的戰斗執行力，配合“以速度抗拒規模”建立專營店擠垮長虹渠道的經典營銷模式，2000年，巨無霸長虹已經被TCL全面超越。
盈年累月到了2002年，以“阿波羅計劃”命名的TCL員工持股計劃公開在陽光下，此時的惠州市政府，由重組前持股58%的絕對控股股東，變成持股40.97%的相對控股大股東。包括李東生持股9.808%在內的TCL集團管理層，共擁有25%股權，而員工持股爲15.65%。
集團上市
這個長達經年的漸進式MBO計劃，終於以TCL集團管理層擁有40.65%的股份而收於一端。
接下來，讓持有集團股權的管理層直接成爲上市公司股東，實現股權增值和退出的通暢途徑，成爲邏輯上的“後阿波羅計劃”。
而集團整體上市，是最具誘惑的選擇，至少可列出6大無法抗拒的理由：1、方便變現集團管理層股權。2、藉手機業務利潤拯救其它業務危機。3、稀釋國有股權。4、將歷史上的MBO和ESOP(員工持股)進一步合法化確認。5、完善公司治理，加强控制。6、建立與集團規模相匹配的融資平台。
凡此種種，讓集團上市勢成騎虎。2003年，以本土頂尖投行操刀的“吸收合幷＋IPO”方案，由TCL集團向旗下TCL通訊借殼，換股合幷整體上市。
從情勢博弈上看，此方案設計似乎至臻入化，可一次性解决原TCL通訊股東高位套現問題，又可躲開一個集團不能擁有二家業務相同上市公司的監管障礙。
一切按計劃進行。2003年9月，TCL集團以21.15元的折股價格換取TCL通訊原股東股份，共換股4.04億股，幷以4.26元發行價發行5.9億股新股，募集資金25億元。2004年1月30日，TCL集團股票上市，TCL通訊被註銷。
風雨飄搖
TCL集團上市後，追捧者甚衆，但距今不到兩年，經營境况已相當凄慘。2005年中報顯示淨利潤爲-6.9億元，現金流爲-14億元，TCL的大陰綫下已挂滿裹尸布。
正本清源，TCL集團上市，令自己整體裸露在資本市場的風雨之中，毫無迴旋之地。其現有多媒體電子、通訊、家電、信息、電工等六大産業群，都屬於高社會關注度産業、各項指標過度競爭、盈利能力衰退的産業，同比增長全綫潰敗，無法支撑集團盈利需求。
其間，TCL集團意圖以收購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，突破企業邊界重見生天。狼奔豸突購幷後整合成本之高，是心懷志向的李東生未能料見，産業整合與財務報表間的K綫與短視，正令TCL集團深受其苦顧此失彼。
而賣掉尚有盈利能力的整塊業務，是TCL集團開先河之舉。不難看出，坦言“TCL處在歷史最困難階段”的李東生，仍不願放弃虧損産業，在消費電子産業與索尼、三星比拼其意已决。
將時間切回，上溯至李東生選擇集團整體上市的命運拐點前，也曾有破題之選，供其參考。
集團轉型爲金融控股型母公司，依據産業競爭需要和上市需要，對集團資産作全面重組。組建以手機爲核心業務的通訊公司進行IPO，再打包其他資産和業務注入現TCL通訊，然後剝離掉虧損業務帶走垃圾。同時，以上市公司的牽引力，啓動另一産業的培植(如電工産業的整合)，最後形成以母公司爲金融控股中心的TCL上市公司板塊。母公司在集團範圍內統一調度資源，各下屬企業可相互救濟和策應。
2003年的家電業，曾有過一輪回光返照似的奇迹回暖，加上手機業務利潤尚有空間，做實業起家的李東生，很難不篤信能够做好産業。
在中國商業生態中，企業家有三類氣質。以産品爲導向，靠供研産銷起家的企業家；以機會爲導向，靠投資控股型，選擇進入高增長行業週期的企業家；在中國區格經濟特性下，能通吃所在地頭商業機會的企業家。
毫無疑問，李東生更具有第一類企業家的氣質。這類企業家，如果有投資控股思路下試錯多變的天生氣質，而放弃了自己的執著，李東生和他的TCL集團，可能根本沒有長大的時候。
商業世界里，沒有對錯之分，祗有成敗之別。在賣掉電工業務後，李東生能否實現TCL集團的真正救贖，還得盡人力聽天命。
來源:價值中國網 作者:羅斌
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