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蔣友柏：向曾祖蔣介石殺的千萬國人道歉

http://www.CRNTT.com   2013-01-13 11:29:06

蔣友柏也有讓人發瘋的時候，他直言“兩蔣也有做錯的時候”、“連戰輸不起”、“陳水扁‘總統’應該被樹立塑像”…… 他有很多綠色的朋友，藍營的人甚至會罵他要好好學習“四維八德”，要對得起祖宗。母親因為他批評連戰而請辭國民黨中常委。 　　在此之前，在並不情願的情況下他踏入了國民黨中央黨部，在他母親的強烈要求下，他以“生意人”身份開講選舉策略。 　　針對國民黨提出的“他，馬的，就是愛台灣”文宣，蔣友柏評價是“點子不錯，手法很差”，他有三十幾個可以讓國民黨“品牌”翻轉的策略，“但你們要出錢來買我的創意”。 　　有本錢才能做事。我是下午兩點鐘下班的商人 他看台灣人喜歡穿名牌，連一件T恤都要名牌，其實這是一種無聊的想法。一般人會想“穿什麼樣的衣服才能代表自己”，而蔣友柏認為“當你在意外表時，穿什麼都沒用”。 創業之初，蔣友柏兄弟的“橙果”就吸引了台灣人眼球蔣氏兄弟“不從政從商”、做的又是流行的“設計”，又加上當時有一個國際級的設計大師Michael Young加入，這樣的多國籍鐵三角的組合，儼然使得“橙果”一成立就好像是一個國際級的設計公司，其實這家公司注册資本才500萬新台幣。媒體的誇耀加上Michael Young的臉面和經驗，公司在前半年很是風光，無論什麼公司，蔣友柏的一個電話就可以讓“具有決策權的高層”談設計、談合作、談合約，而且也真的簽下一些著名公司的設計合約。 　　但是，光簽了合約，卻交不出客戶認為有價值的成果，是拿不到真金白銀的。蔣友柏開始頭大，因為他開始夾在“付錢的客戶”和偉大的“藝術設計指導”之間 “付錢的客戶”在沒有辦法交工的時候會狠狠地K他，他永遠是那一個得去面對客戶抱怨的人；而另一方面，回到公司後，得到的答案永遠是“客戶不懂所以才要我們的設計服務”，公司提出的設計概念又永遠是一套“紐約”式的、一套“倫敦”式的，這兩個城市又永遠互爭“設計”與“藝術”的詮釋權。 “更糟糕的是，這兩套歐美式的設計，永遠沒有辦法在‘台灣式’的工廠裡，順利地把產品設計從圖樣轉化到模具再轉化到大量生產，這樣的結果就是永遠都收不到客戶的付款費用。” 　　 在這樣的日子過了幾個月後，蔣友柏開始採取主動，把整個公司的經營主導權重新拿回：既然認清理想客戶只是不可多求的好夢，為了公司的生存，那就什麼樣的客戶都接。“美”、“藝術”、“得設計大獎”不是標準，“客戶的獲利”以及“能讓客戶的品牌與產品增加附加價值和提升賣相”，才是衡量設計投資報酬率的唯一檢驗標準。 外表的風光並不能掩飾公司內部營運的失敗。在很長的時間裡，公司的財務完全不能平衡。蔣友柏的手下拿著財務報表建議必須開掉Michael Young這位設計大佬，這讓蔣友柏立刻抓狂。公司創辦時，他連續打了6個月的國際長途電話，才從英國請來這位大師。 揮淚斬Michael之後的2006年底，手下又很嚴肅地來說必須大幅地砍掉一半的員工人數，否則公司剩下的營運資金撐不了3個月，假如再加上農歷過年的年終獎金的話，橙果已經是瀕臨倒閉了。 　　從50人直接砍到22人，提出裁員方案的人都把自己列入應當被裁的名單當中。蔣友柏經歷了經商以來最大的危機。他暴怒，大發脾氣，曾經的朋友兼手下被他罵得狗血噴頭，但是冷靜下來他不得不采納了對方的建議裁員、不發年終獎。 如何讓公司擺脫困境，蔣友柏想了很多辦法，最後不得不想到要“走合併這條路”。但正在和對方談判價格的過程中，奇跡出現了。2007年公司找到了前進的方向，而且業績大幅提升，一舉走出困境。 現在的蔣友柏要求手下不單要有好的創意，更要有理性的數字觀念。他手下的設計人才中4成是有MBA背景的。 他要求公司的設計不只是要有天馬行空的創意，更要有幫客戶賺錢的執行力，於是他接單之前要先看客戶的財報，從報表上知道公司的獲利情況、客戶結構和經營方向，然後再決定如何應對。大學時學金融的他甚至在公司裡創立了一套timesheet system（工時系統），能精確算出哪個產品在哪一分鐘賺錢或賠錢，為什麼賺或賠。 台灣知名財經作家張殿文對蔣友柏有著近距離的觀察，他說：“過去5年我曾經採訪過台灣科技界的領導者，張忠謀的縝密、曹與城的謀略、郭台銘的霸氣、許文龍的柔軟度、施振榮的遠見，皆非蔣友柏所能及，但以他30年經歷的人生落差，對環境變動的理解、歷史循環的定見、商業邏輯的判斷，一出手就是一個產業可以力圖跳躍的方向，這是最令我興奮之處。” 本刊對他的採訪約在中午，當指針指向下午兩點時，蔣友柏站起身，“抱歉，各位，我要下班回家看小孩了。”

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