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移動高管外逃：提前5年布局，卷款過億

http://www.CRNTT.com   2010-07-12 13:01:19

權力從何而來  　　作為一個在中國移動省級公司的中層幹部，李向東何以一手在唱片業呼風喚雨，一手操縱下游具體業務操作？一些業內人士將矛頭指向中移動的“基地”模式。   　　在中移動提出“基地”模式之前，中國各大電信運營商包括中國移動都是分省而治，每個業務的運營主體都是省分公司，而無綫音樂基地的建立是對這種模式的顛覆。中移動改革的初衷是集中采購，集中管理，提高效率，但實際操作中因將內部資源更加集中於一個部門和一個人之手，為相關者創造了更大的尋租空間。   　　在李向東手中，掌控著中國移動31個省近4億多用戶的無綫音樂應用，SP和CP要與中國移動就無綫音樂合作，李向東是繞不過的人。李向東最早提出中央音樂平台與音樂內容資源方（唱片公司）按照五五分成，SP分成則根據不同公司具體談。合同談定後，將遞交四川移動法律部門審查，主管副總經理處蓋章。但業內人士表示，這類審查和蓋章目前形式大於實質，對於在四川移動有十餘年根基又是無綫音樂基地創始人的李向東而言，形同虛設。  　　中移動對SP管理的分級模式和移動搜索排名亦產生了巨大的灰色監管空間。中移動根據合作SP的綜合實力與增長性，將之分為優秀和普通兩個等級，其中優秀又分為A、B、C級別。中國通信業資深人士項立剛評論說，“理論上資源會越來越向高級別SP傾斜，低級別的慢慢被淘汰。但實際上主要決定於與李向東的關系親疏。”  　　“無綫音樂排行榜”等類似的產品排行榜單也是如此。無綫音樂各門戶界面上的推薦直接影響到用戶下載量，即收益。項立剛稱，目前電信公司普遍監管不嚴，衝榜比較笨的辦法是SP“自消費”刷榜，有能量的SP憑關系就能排到前面。  　　“這種商業模式（‘基地’）的根本特點就是壟斷，有通達客戶的渠道，掌握幾億手機客戶，錢要從這裡收，任何增值產品都要通過它轉發出去。”一位接近中移動的業內人士表示，這種集中管理只能帶來更大的集權腐敗。   　　但在李向東案發之前，基地模式被認為有利於集中資源發展新興業務，還引來了中國電信和中國聯通模仿。中國電信在廣州建立了全網數字音樂運營中心。中國聯通略有不同，成立獨立子公司——中國聯通音樂公司負責全網音樂運營，但因為唱片公司合作積極性不高，中國聯通尚未打開市場。   　　原環球唱片無綫音樂負責人向本刊記者表示，唱片公司樂於接受現在的移動模式，主要因為擺脫了過去對於SP的依賴，減少了“壓榨”層級，但很多CP都對現在的分成模式不滿。  　　該負責人介紹，CP與基地直接五五分成，主要是來自信息費，但由於用戶活躍度不高，具體算下來很可能拿到手上的很少。比如一個人定制了彩鈴，一個月5元，一年支付60元，但可能他只支付2元下載了一首歌，意味著CP只能從移動總計62元中收入1元。  　　從四川移動內部統計看，信息費僅占中國移動無綫音樂增值業務收入的14%。  　　中移動在SP領域遭遇的問題並不新鮮，是很多大企業都面臨的難題。將李向東的出現歸罪於“基地”模式並不完全公平，因為只要中移動仍是中國移動通信市場的壟斷者，想在這一領域發展的CP和SP就必須找中移動合作。即使沒有“基地”，由各省移動來運作，其結果無非是各唱片公司和SP要拜會的碼頭從一個“李向東”變成多個。   　　解決類似的“大企業病”，真正走出新的管理模式的是手機終端廠商。以蘋果為例，蘋果推出了在綫音樂商店iTunes，曲庫內容超過800萬首，是全球第一大網絡音樂零售商。蘋果網上商店向所有開發者開放，除了每年99美元的注册費，沒有其他費用，對個人和大製作公司一視同仁。  　　這種開放的平台顯示了強大的生命力。而中國移動雖然有巨大的用戶規模基數，但用戶活躍度不高，其設置的審批式的運作流程，也形成了“一夫當關”的局面。   　　3月29日，四川移動正式下文將李向東免職，任命四川移動建設中心總經理陳健驥接替李向東原職。這意味著李向東灰色王國的終結，但還有很多其它的類似寄生國仍然活著。

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