信托責任在美國也是失敗

http://www.CRNTT.com   2010-07-30 10:39:13

通用破產也是信托責任的失敗 　　中評社北京7月30日訊／在這次華爾街金融危機中，華爾街金融高管的貪婪讓人們印象深刻，而這些人不是金融資本家，他們只是職業經理人。華爾街金融危機中，職業經理人的道德風險全面暴露，以信托責任為核心的美國公司治理機制失靈。  　　華爾街的投行實際被職業經理人控制，由於股權非常分散，股東們不可能通過股東大會行使決策權，只能通過買賣股票對職業經理人進行約束。  　　小股東監督公司成本太高，主要通過二級市場回避風險。大股東受自身知識結構限制，根本無力監督公司，此外，一些大股東屬於機構投資者，並不專注於對某個公司的監督，另外美國法律也限制機構投資者干預公司的經營。可以說，美國投行完全由經理人控制。  　　這種治理機制在提高公司效率、發揮經理人工作熱情上也曾發揮過巨大作用，但這種委托人缺位也使得經理人損害委托人利益成為可能。事實上，安然和世通的財務醜聞已經宣告了這種治理機制的失效。  　　在一般情況下，市場誘惑不足以使經理人突破道德底線，但是小布什任內快速發展的房地產泡沫為華爾街提供了足夠的誘惑，市場再也無力約束瘋狂的代理人了，於是華爾街的公司治理機制崩潰，華爾街也跟著崩潰了。  　　股份公司作為企業制度的創新 ，將公司風險從股東轉移到了債權人身上，這助長了股東和經理人進行風險投機。從上世紀70年代的協助惡意收購到90年代的推漲網絡泡沫，再到安然事件的作假欺詐，投行的經理們在華爾街改制後就是利用風險轉移，不斷地表演高杠杆動作。  　　※通用破產也是信托責任的失敗  　　通用破產，金融危機只是壓倒通用的“最後一根稻草”。通用汽車走到今天這一步，從傑克韋爾奇時代就已經埋下伏筆，傑克韋爾奇迷戀併購，最終導致了通用破產。傑克韋爾奇被譽為世界上最偉大的CEO，但通用公司最偉大的創造都是在韋爾奇之前產生的，自從韋爾奇上任之後，通用的好日子就一去不複返了。 1976年通用以幾十億美元對一家礦業公司的收購是通用100年間惟一一次收購，但韋爾奇來了之後就不一樣了。韋爾奇的併購行動從他上任後的第三年開始。首先他要推翻前任CEO的做法，1983年出售猶他礦業公司，股票價格立刻翻了一番。在通用歷史上從未遭遇股票如此大幅升值，利用股票升值建立韋爾奇的通用帝國的思想，從那時候開始形成。  　　從1984年10億美元併購小試牛刀，到1985年以62.8億美元一舉收購NBC（美國廣播公司），韋爾奇一路“瘋狂併購”直到卸任。20年間，韋爾奇一共出售了350項業務，收購900項業務，總共花費1500億美元，公司營業額從1981年的250億美元，增加到1250億美元。  　　通用終於變成什麼都幹的企業，韋爾奇上台之前，通用85%的業務是製造業，14%是製造業的服務業比如售後服務之類。金融只占了1%.韋爾奇下台的當年，通用的一半已變成金融服務業，製造業只占25%，另外25%是各種類型的服務業，包括電視台等。股價繼續上升，但泡沫遲早要爆破。  　　※低效率的金融業拖垮通用  　　韋爾奇20年間把金融業做得很大，把其它行業極力壓縮，然而，最後大部分利潤卻來自被壓縮的行業，他所極力鼓吹的金融業利潤貢獻卻非常微薄。通用金融業的營業收入所占比例在20年間由1%增加到50%，但其利潤貢獻卻只有25%.製造業的營業收入所占比例由85%下降到50%，卻創造出整個集團75%的利潤。製造業才是韋爾奇上台以前的通用核心競爭力。 在通用所進入的八個行業裡，利潤除以收入得出的單位收入裡面，只有金融業在10%以下，其它行業都是兩位數字。而其它七大行業都是韋爾奇不要的行業。  　　航空引擎、能源系統、電廠，這些東西都是在韋爾奇以前就有的最強項，20年以後都出問題了。韋爾奇把通用的一半變成金融公司，所有股民都得為此錯誤決策付出慘痛代價，市盈率會從48跌到15-20之間，這就是市場反省之後的結果。  　　實際上從韋爾奇開始收購霍尼韋爾股價已經大跌。韋爾奇退休已經不是激流勇退，因為市場開始反思了，韋爾奇帶給通用股民的東西就是一堆泡沫。  　　※後任者的短視行為  　　伊梅爾特上台之後非常清楚通用電氣的問題，但要完全改變韋爾奇的策略，把不好的行業全部賣掉或分拆上市，他不敢。你一賣市場就知道：原來韋爾奇20年都搞錯了。對市場的衝擊太大，一樣業務也不敢賣，通用股票又在下跌，他該怎麼辦？最後他不得不完全模仿韋爾奇。伊梅爾特斥資 140 億美元收購了維旺迪環球公司，投資 100 億美元買下了英國的造影劑公司安瑪西亞──這是通用電氣公司有史以來開價最高的兩項收購交易。伊梅爾特還在閑暇時期收購了兩家有線電視頻道、三家水處理公司、三家安全技術公司，以及安然公司的風力發電部門。伊梅爾特收購的比例都和韋爾奇一模一樣，30%金融，70%其它。但市場的反應卻完全是相反的。韋爾奇在下台前幾年收購了十個項目，其中有六個項目收購時股價是上升的。伊梅爾特從2001年到2003年底收購了17個項目，只有兩個項目股價是上升的。  　　客觀地說，伊梅爾特原本有足夠的時間來讓公司減輕對其金融部門的依賴。然而，他並沒有這樣做，以致到了金融危機期間，這家公司不得不向巴菲特去尋求30億美元的緊急援助。  　　通用汽車金融服務公司本是從汽車製造業衍生出來、為消費者購車提供貸款等金融服務的企業，到後來卻以住房抵押貸款為主業，最終把通用汽車的主業――製造業拖入了“毒資產”泥潭。  　　※職業經理人的高薪也是通用的災難  　　當一切運轉良好的時候，大企業的高管總是可以拿到近乎天文數字的薪酬，現金、股票以及期權。看上去，這種做法是非常正當的，因為他們為股東創造了價值。具體說來，伊梅爾特走進首席執行官辦公室的時候，通用電氣的股價是40美元左右，而後來只有區區16美元。即便將股息計算在內，股東們在他上任後損失額度也達到了40%左右。如果再考慮到通貨膨脹的影響，股東們大約是虧了一半的樣子。與此同時，這位現年五十四歲的董事長兼首席執行官卻為自己發放了大約9000萬美元的薪酬、現金以及退休金福利，如果計入股票、退休金福利以及其他種種，伊梅爾特之前兩年的收獲分別為1430萬美元和930萬美元。  　　自2001年接替韋爾奇以來，伊梅爾特已經總計收取了2820萬美元的薪水，以及2860萬美元的現金獎金，總計獲取了5680萬美元。當然，在這九年當中，他還得到了數量不菲的股票和期權。在所有這些現金收入之外，伊梅爾特還積累了3200萬美元的退休金。這筆資金足夠一位六十歲退休者在未來的年月中享受每個月19萬2000美元的收益。  　　※豐田危機仍然是信托責任失靈  　　職業經理人的短視行為導致了通用的破產，而豐田也好不到哪裡去，這家剛剛坐上世界汽車業第一把交椅的企業也發生了嚴重的質量和信譽危機，豐田的危機也與家族人才不濟、對職業經理人過度依賴有關。  　　豐田汽車創辦人豐田佐吉從紡織業起家，他的兒子豐田喜一郎與他一起將汽車業作為豐田事業的新路向，並於1936年建立了豐田的第一條汽車生產線。豐田汽車由此開始了家族成員、職業經理人輪流執掌的循環。  　　及至90年代中期，由於豐田家族後人還年輕，不足以接棒，所以不得不聘用職業經理人。在豐田章一郎於1999年退休後，職業經理人奧田碩接替其董事長一職。其後，張富士夫替代奧田碩成為董事長，而渡邊捷昭自2005年起擔任公司總裁。在渡邊捷昭的掌舵下，豐田汽車於2007/2008財年實現了創紀錄的利潤，又在2008年超越了通用汽車成為全球銷量最大的車商。  　　職業經理人帶領豐田汽車走進了盛世，可惜由於他們往往更注重短期利益，未能珍惜豐田講究質量的特殊資產，又將公司推下谷底。急速的擴張犧牲了質量，終致豐田旗下8款自1999年後（都是職業經理人管理時期的開始）生產的汽車可能引致嚴重事故而被召回，其數量達780萬輛之多，造成損失近20億美元，豐田陷於質量信譽危機，“金字招牌”嚴重受損。加上受全球汽車業不景氣打擊，豐田在2008/2009財年錄得創立以來首次赤字。故此，豐田家族第三代傳人豐田章男（豐田章一郎之子）於2009年6月臨危受命，接任公司總裁。在如今的召回事件中，豐田家族只持有2%的股權，豐田章男卻要不斷向公眾道歉。  　　成也蕭何，敗也蕭何，很多家族企業都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業經理人卻缺乏監督機制，以至家族財富受損、企業經營陷入困境。其實，職業經理人並不是現代企業模式的標誌，要確保祖業得以延續，家族後代必須要肩負企業責任，不能過度依賴職業經理人。  　　而福特公司則是一個最好的反證，福特家族對公司仍然有著控制權，目前擔任福特公司董事長兼CEO的比爾福特是創始人亨利福特的曾孫，是福特家族的第四代，在本次經濟危機中，福特成為了三巨頭中唯一沒有接受政府援助的企業。 摘自《中國大形勢》 　　（來源：2010年7月30日 光明網-光明觀察 翰嘯）