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從傳統報業到全媒體的探索之路 

http://www.CRNTT.com   2008-12-18 00:03:06  


 
    戰略轉型 

  面對省報和新媒體的兩面夾擊,中國地市報突圍必須有一個基礎:那就是地市報自我轉型,逐步從一家“報紙社”轉型成為“報道社”,從“營銷報紙”轉型為“營銷內容”,放大內容優勢。在產品上,開發“多形態”,比如紙質報、多媒體數字報、手機報、電子紙移動報等;在發行上,採用“多渠道”,比如傳統報業分銷網,互聯網(包括WI-FI),還有移動通信運營商的GPRS或CDMA等傳輸手段等;在閱讀介質上,發展“多終端”,如新聞紙、PC、閱讀器或電子紙閱讀器、手機等。市場需求是多元的,你永遠不要指望用一種產品滿足所有讀者的需求。 

  道瓊斯公司有一個著名的"波紋"信息資源管理理念:一個新聞事件發生,就像一塊石頭投到水裡,會產生很多波紋,一個波紋一個波紋地擴散開,影響面會迅速放大。道瓊斯可以把這個新聞通過道瓊斯通訊社、華爾街日報網絡版、CNBC電視頻道、道瓊斯廣播、華爾街日報等七種不同的媒體賣七次。傳統報也同樣也可以通過新聞信息的多形態呈現、多渠道發行、多終端閱讀,實現多次售賣,繼而獲取更大、更多的增值機會,獲得游說廣告商更大的籌碼,通過一次售賣賺取比原來單一介質更大的收益。“波紋”理論說明,即便是在新媒體時代,傳統報業仍然是傳播新聞事件的一個“波紋”,只不過這道“波紋”距離新聞事件中心比較遠(最近的應該是手機報)。傳統報業拋棄報、刊孤立地研究新媒體沒有意義。 

  基於此,煙台日報傳媒集團的產業架構也做了相應調整,初步形成了包括紙質報、手機報、多媒體數字報、電子紙移動報、戶外視屏等比較完備的全媒體產品方陣。在發展戰略上,集團以報刊出版為主業,核心業務、成長業務、新興業務梯次配置。第一部分是核心業務,即主打本地市場的三張日報;第二部分是成長業務,主要是面向全國市場的報紙和雜志;第三部分是新興業務,即基於網絡傳輸手段的新媒體。新媒體的基本框架為“六網三報一碼一社”。六網包括第一新聞網、中國酒業新聞網、黃海數字出版網、水母網、煙台人購物網、光速資訊網等;三報即手機報、多媒體數字報、電子紙移動報;一碼即二維碼,打造平面媒體、手機和互聯網實時互動的全新超媒體平台;一社即黃海數字出版社。為了順應全媒體時代的來臨,塑造新的品牌,集團把煙台日報傳媒集團的英文縮寫“YMG”作為集團原創新聞產品品牌,應用於全媒體方陣,便於受衆識別,同時也便於跨地區、跨媒體發展。

  流程再造 

 順應全媒體產品方陣的布局,2007年10月29日,煙台日報傳媒集團正式成立“1029項目組”,啓動“全媒體數字複合出版系統”的研發,優化原有的產品生產流程,推動集團從報紙生產商向內容供應商轉型。2008年3月,組建全媒體新聞中心,該中心相當於集團內部的通訊社,由三部分組成,一是總編室,在中心內部起新聞指揮作用,在子媒體間起協調作用;二是採訪部門,負責日常採訪;三是數據信息部, 負責稿件標引、背景資料搜集、針對大事件的前期資料整理以及視音頻素材的編輯整理 。此外,集團還創辦了一個虛擬組織--YMG特別工場,一旦有突發或重大新聞事件發生,由全媒體新聞中心牽頭,其他各種形態媒體臨時抽調人員組成,因事而設、事畢即散。 


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