在邱洪波與李強的共同努力下，易知簡能信息科技有限公司於2013年10月正式成立了。
萬事開頭難。雖然有目標、有才能，但是一開始如何將自己的服務推銷給企業，如何與企業有效對接又成了擺在邱洪波面前的一個難題。
“我必須要感謝科創中心對我們的支持和幫助，在我們最迷茫的時候點亮了一把‘希望之火’，為我們引薦企業，讓我們在一開始便獲得了示範效應。”邱洪波感激地說。
找到了對口企業後，又該如何做到提供優質的服務呢？邱洪波表示，在這過程中，他也曾迷茫過、跌倒過。“一說到精細化管理，QCC、PDCA、豐田模式等術語就會不由自主地浮現在我們的腦海中。但是當我們試圖將這些經驗在桐鄉的企業中推行的時侯，卻往往阻力重重，並且收效甚微。”在很多著名企業都能順利推行的經驗在桐鄉卻行不通，這給邱洪波帶來了很大的困惑。
於是，邱洪波和他的團隊開始了大量的調研和實踐，最終發現這和桐鄉本地區獨特的產業結構和經營模式有關。“桐鄉的經濟結構很特殊，以紡織、印染、皮革、服裝為核心的“大輕紡”工業為主，都是典型的非標準產品，生產流程長、產業鏈的各個環節連基本的標準化都尚未實現。”他介紹說，所以原本在機械電子工業裡面算是“少數異常流程”的生產流程交叉、往複等情況，在桐鄉卻算是“日常正常情形”。行業的土壤不同就決定了經驗不能生搬硬套，管理也應該因地制宜。
“對於不同的行業要用的管理方式，同樣的，我們更不能以一個現成的模式去套兩家看似相同，實則不同的企業。”邱洪波舉例介紹道，在他公司的印染業客戶中，有兩家都是為滌綸經編毛絨面料提供染整的，產品、檔次都完全相同，而且困擾客戶的也都是“質量不穩，實際產量小於設備產能”這一問題。但是經過深入調研分析後，邱洪波發現，兩者雖看起來相同，實際上卻處於不同的管理階段。比如屠甸的客戶，由於公司沒有統一的生產計劃調度體系，造成部門之間銜接問題很大，頻繁更換生產品種，因此設備利用率很低；而崇福的客戶則是由於屬於新建企業，各個部門、車間以及設備都還處於磨合期，從而導致大量的生產能力都在設備的不穩定以及應急維修中消耗掉了。
於是，針對這兩家企業的不同，邱洪波提供了兩個完全不一樣的解決方案，最終都取得了很好的經濟和社會效益。
邱洪波說：“我們團隊中的每一個人都曾經踏踏實實做過最一線的工人，這樣的經歷讓我們更懂得如何結合生產一線的實際情況，提供更接地氣的精細化管理服務。“這也是為什麼你看到現在我的辦公室只有我一個人的原因，因為他們現在都在服務公司的車間里。同樣的，我們做過工人，但我們也都受過高等教育，所以懂得現代管理的理論。”於是，這些“力量”漸漸讓邱洪波和他的團隊在競爭中找到了自己的優勢。
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