衝擊波還傳遞到了中國。
花旗銀行（中國）有限公司董事長；花旗中國首席執行官歐兆倫不得不發表公開信向中國客戶解釋，花旗集團的變化將不會對客戶以及服務產生任何的影響。“儘管花旗集團08年4季度錄得虧損，但我們相信花旗良好的業務模式基本面和此次全球業務重組的舉措將確保公司回複到業務運轉的正軌。”
花旗帝國
回眸過去，花旗集團如何走到了今天？
花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為花旗銀行。
事實上，紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行，1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年改為紐約花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。
1929－1933年的世界經濟危機以後，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。
1998年4月，花旗公司與以經營保險業為主的旅行者集團合並，合並組成的新公司稱為“花旗集團”。1997年底又以90億美元的價格兼並了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門．美邦投資公司。
隨後，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。
花旗集團基本邏輯是，通過銀行與保險業務的合並，為顧客提供混業模式下的一站式金融服務，在一個營業點為客戶提供從儲蓄、消費信貸、抵押貸款到證券、保險、信托、基金、財務咨詢、資產管理等全方位金融服務，從而實現交叉銷售所帶來的經營協同。
但隨後的花旗集團其實一直在分拆、整合中反覆。2002年，花旗分拆了旅行者的財險業務，2005年又以115億美元的價格將旗下的旅行者壽險和年金公司與幾乎所有國際保險業務賣給了美國大都會壽險公司，從而正式退出了保險業務領域。2005年以來，資本市場對花旗集團的業務表現越來越不滿意，屢次建議花旗應該按業務“一分為四”。
而今，一切都被言中。
反思模式
“投資銀行和商業銀行的關係如同油和水——不可融合。”全球知名的咨詢和內部審計專業機構甫瀚（protiviti）執行董事兼大中華區總裁劉建新稱。
事實似乎也在印證。
花旗首席執行官潘偉迪（VikramPandit）已改變他以前對花旗金融超市結構的支持並聲稱，那些不需要的部門最終可能被分拆，成為完全獨立的實體。
但在分拆之前，這些部門很可能還在花旗下運作，但會保持一定距離，以盡量把那些業績不好的業務和資產分隔開。
“由於投資銀行不從事存貸款業務，所以他們不用擔心與此相關的違約問題。確切地說，投資銀行通過證券承銷賺取傭金，發行企業未來的經營成效與他們無關。”劉建新說。
1998年花旗並購旅行者集團，創造了當時歷史上最大規模的並購紀錄，並在全球掀起了一股全能銀行的浪潮。現在的舉措則將從本質上改寫1998年花旗銀行（Citicorp）與TravelersGroup合並時提出的金融超市理念。
一切似乎都在輪回中墮落。
2007年初，當與次貸相關的衍生品價值大幅下滑時，花旗集團的命運就注定了。一年前，BBB評級抵押貸款工具已下跌了四分之三，而這些工具是對各銀行糟糕賭注進行外科手術的焦點。有經驗的投資者早就意識到，這場危機的根本問題在於償付能力，而非流動性，流動性危機的出現，是由於人們擔心銀行不能償還債務。
劉建新指出，這一點使投資銀行比商業銀行具有更高的風險容忍度，如果試圖將這兩種銀行進行融合，便會產生一種像油和水一樣不可調和的文化衝突。在當前環境下，人們不禁開始懷疑，那些選擇轉為銀行控股公司或金融控股公司的投資銀行 （以及其他可能的公司類型）可能很快就會發現，前任和現任監管者之間也存在著如同油和水一樣無法調和的差異。
不過，現在的核心問題是：一分為二的花旗集團可以活下去了嗎？
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