從“母子公司體制”轉向“商業生態系統”
傳統的實體性組織其典型代表是母子公司體制，這類組織往往有著較大的規模。而在新發展理念下，企業的大部分業務被外包、眾包了，形成了一個社會化的生態系統，這稱之為商業生態系統。簡而言之，母子公司體制是把外部內部化，通過兼並收購，通過產權關係鏈接，把企業做大做強；而商業生態系統則是將內部外部化，利用互聯網發展帶來的外部交易成本降低，通過外包眾包，通過契約關係鏈接，把經營活動重心從企業內部轉移到企業外部。這裡，跳出企業做企業，將以往用加法把企業做大的模式變革為用減法把企業做大，減的是企業的實體，大的是企業的價值，逐漸形成了“小實體大虛擬、小規模大網絡、小腦袋大身子、小核心大外圍”的企業形態。商業生態系統的一個重要特點是“去管理化”，母子公司體制是一個單生命體，而商業生態系統則是企業相互聯結的多生命體，整個生態系統生生不息，這給企業治理帶來顛覆性的變化。
從“提供單一產品”轉向“構建場景生態”
以往企業需要考慮的是如何打開單一產品所面向的市場，一個受到消費者青睞的產品會給企業帶來不菲的利潤。如今消費者需要的不再是一個獨立的產品，而是把相關產品組合在一起，構建出一個場景、一個生態。場景取代產品，生態取代產業。以服裝企業為例，企業可以生產襯衣、領帶、皮帶、鞋子等，但消費者需要的不再是單一的襯衣或皮帶，而是整體服飾的搭配，服裝與服裝之間的匹配，服裝和消費者個人氣質的匹配，這是場景，這是生態。《易經》有言，“大治不割”，整個系統不能割裂，企業只是整個系統中的一個環節乃至節點，要和其他企業相互協同，整體關聯，動態平衡。隨之，企業把產品品牌、企業品牌延伸成了場景品牌、生態品牌，把產品收入、資本收入延展到了場景收入、生態收入。
從“他組織管理”轉向“自組織管理”
管理的最高境界是零管理，零管理的實質是自組織管理，自組織管理的前提是要有體系。作為體系，從個體看，實現自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展；從整體看，具有自驅動性、自增長性、自優化性、自循環性。這裡，有了體系才能實現自組織管理，有了自組織管理才能實現零管理，進而提高企業內部效率，降低企業運行成本。需要注意的是，“去管理化”依靠治理體制實現，“去管理化”而不是“去治理化“。
從“生產者主權論”轉向“消費者主權論”
從過去的股東利潤最大化、股東第一，到如今海爾集團提倡的人的價值最大化，是用戶價值被挖掘，其地位不斷提升的過程。還有企業提出，用戶第一、員工第二、股東第三。用戶成為企業資源，而且成為企業第一資源、戰略資源；用戶融入企業內部，用戶參與企業、主導企業、引領企業：創新來自用戶，資金來自用戶，製作來自用戶，銷售來自用戶，定價來自用戶，管理來自用戶，服務來自用戶，最後，思想來自用戶，由此形成消費者主權論，即由企業本位主義轉向用戶本位主義。
從“承擔社會責任”轉向“經營社會責任”
“承擔”和“經營”含義絕對不同，承擔社會責任是企業管理的重要方面，但其目標仍然是把獲取最大利潤作為企業終極追求；經營社會責任則是把解決社會問題作為企業偉大使命，企業主動選擇把社會責任理念融入其過程的方方面面，利潤只是其經營社會責任的“副產品”，即跳出利潤談利潤。承擔社會責任是被動選擇，將成本與資本分離，認為承擔社會責任只會帶來成本而無資本，將社會責任視作影響企業營利的負擔；經營社會責任則是主動選擇，它把社會責任視作一種財富，是把今天的成本變成明天的資本，這裡將成本和資本相融合、相統一，是理念上的重大變化。一些企業通過經營社會責任，獲取了發展所需的重要資源，擴大了產品的廣闊市場，獲得了利益相關者的深度信賴。經營社會責任擺脫了以往被動承擔社會責任的局限，這是企業反哺社會，將有形資產轉化為無形資產並將無形資產再轉化為有形資產的過程，以此循環往複，這是保障企業安全發展、永續發展的戰略性的制度安排。
從上述的10個方面，我們可以窺見中國企業創新發展基本理念的轉換過程。在新時代，中國企業的新發展觀旨在“更高質量、更低成本、更快速度、更多品類、更可持續、更為安全”，這些發展目標之間相互制衡，相互均衡，它們不是單選題、多選題而是全選題。因此，我們需要多維求解、系統求解，這樣一來，企業才能行穩致遠。
來源：經濟參考報 作者：李海艦（中國社會科學院數量經濟與技術經濟研究所研究員）
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