中評社香港7月1日電／傳統零售企業的盈利模式主要是通過批零差價來實現利潤，但目前在中國，這種盈利模式正在發生令人擔憂的改變。經濟參考報文章表示，“開店賣貨”正在變成“開店圈錢”，尤其是一些大型零售企業濫用優勢地位，通過向供應商收取“進場費”、拖欠貨款佔壓資金、出售分割式店面等“類金融”發展模式，套取巨額現金；在製造商業繁榮的同時，也製造了諸多市場風險，成爲社會不穩定的誘因。
三種“吃法”令供應商苦不堪言
文章稱，大型零售企業主要通過三種方式來“吃”供應商：一是收取各種名目的“進場費”。所謂“進場費”，是指供貨商的産品要擺上零售商的貨架所必須支付的各種交易費用，是零售商提供勞務的報酬，零售商的渠道優勢越突出，進場費也越高。
據北京一家食品公司總經理透露，“進場費”已成爲大型零售企業集資的重要手段，且規模越來越大。以北京一家連鎖商業企業爲例，2004年續簽合同費是3.5萬元，2005年上漲到4.5萬元，2006年上漲到8.5萬元，幾乎漲了200%。貨品進入超市後，還要根據不同的規格，繳納條碼費，零售商越大條碼費就有可能越高。
二是佔用貨款。零售商和消費者進行現金交易，對供應商的貨款則採取延期付款、滾動壓批結算等方式，甚至惡意侵佔，使賬面上長期存在大量浮存現金，形成“規模擴張-帶來賬面浮存現金-再度規模擴張”的資金內循環。大的零售企業長期存有大量浮存現金，像銀行吸儲一樣，吸納衆多供應商的資金，幷通過滾動的方式供自己長期使用。
三是出售分割式店面進行集資活動。一些零售企業爲了確保資金鏈條不斷裂，通過出售分割式店面，套取大量現金。如天津本地一家大型連鎖企業，把超市的賣場分割成面積不等的地塊，向社會公開出售，每一塊的售價都在10萬元以上。售出之後，公司又將這些地塊租回來運營，幷許以年收益8%以上的高額租金回報。這種做法的“高明”之處就在於，零售企業通過此種方式，實現了兩次集資，在出售環節上，集中了大量的社會資本；在運營環節上，又强佔了供應商的周轉資金。
蘭州大學經濟學院教授程學真認爲，這種“類金融”模式，把“吃”供應商當成合理集資的聚寶盆，使零售商成爲“不受管轄的金融企業”。導致一些零售企業依托供應商貨款和銀行貸款，無本開店，快速擴張。
“類金融”模式下的市場風險
吉林大學吳小丁教授等專家認爲，零售企業目前的“類金融”發展模式，不僅破壞了商業環境的公平，還有可能引發流通領域的合作與信用危機，造成經濟的不穩定，誘發諸多經濟和社會問題。
在“類金融”模式下，零售企業瘋狂開店，勢必會産生許多“垃圾店”，而這種店鋪一旦倒閉，就會讓供應商血本無歸，形成連鎖倒閉事件。去年以來，全國已有150多家大型連鎖超市倒閉，它們的一個共同點是都拖欠了供應商的大額貨款。如廣州家誼超市破産案中，供應商損失資金2.41億元，因此破産的超過50家；普爾斯馬特全國48家連鎖超市破産時，拖欠了供應商貨款20多億元。
有關專家還擔心，“類金融”模式爲洋超市擴張提供動力，助長了國外商業資本對中國産業資本的控制。目前，國外零售業巨頭在國內的擴張全綫昇級，這種“類金融”的發展模式，使國外零售業巨頭可以用少量的商業資本，就實現對國內大量生産廠商的控制，擠壓了中國産業資本的盈利空間，不利于國內生産企業的研發、積纍和品牌成長。
供應商改變弱勢地位的出路
上海財經大學經濟學院陶莉博士認爲，爲維護正常的經營秩序，保護供應商的權益，在供應商與零售商的市場博弈中，供應商要改變自己的弱勢地位，必須增强自身實力和對零售商的影響力。
對大供應商來說，應致力於提高由生産規模、産品質量與差別化程度、品牌價值、開發能力、市場佔有率、售後服務以及用戶評價等因素决定的綜合實力，擴大在行業內的影響力和知名度，把自己的産品變爲商場必需品，强化零售商對産品的依賴。
對於中小供應商來說，要擺脫弱勢地位帶來的被動，關鍵要在選貨上突出自己的特色。重視市場調研，根據市場需求的發展趨勢生産或選擇特色優質産品，發揮規模小、行動靈活的優勢，避免陷入同質産品惡性競爭、被零售商乘機壓價的泥沼，增强對零售商的吸引力。
文章呼籲供應商增强風險意識，慎重選擇零售商，不要盲目地爲進入某個賣場而不計條件，注意對賣場的評估和防範。同時加强行業協會作用，協會在强化自身建設、健全組織機構的同時，完善運行機制，建立有效的零供磋商機制。如建立信息資源共享機制和行業預警機制等，以充分發揮行業協會在參與政策制訂、信息交流和行業自律等方面的積極作用。在處理零供關係問題上，發揮統計、監督和社會公示功能。
|
