而在收購後的整合方面，只有約30%的企業認為自己的海外併購是真正成功的。主要問題包括財務負擔、管理危機和文化衝突等。
報告舉例稱，中海油收購尼克森的交易，本來計劃注入一百億資產對尼克森進行重振，結果卻發現進去以後哪怕是一千億的資本注入也無法改善其業務狀況。這反映在交易談判階段或盡職調查階段，對收購對象本身了解不足。
而明基對西門子手機業務的收購，併購時有比較明確的戰略目標。但是在整合階段，明基因為與西門子在管理理念和工作流程上南轅北轍（優先考慮消費者需求與重視質量和創新），沒有很好地完成整合。
併購挑戰
報告指出中國企業海外併購繼續改進的一系列做法。一是併購戰略不清，這一點過去更多發生在國企身上，因為很多時候是被政府推著走。現在很多民企往外走，但是也存在機會主義傾向，常常會被一些看似非常有吸引力的收購標的衝昏頭腦，一時忘記了自己的併購戰略和目標，先把看似很吸引力的收購標的拿到手再說。
報告第一作者衛一夫（Yves Willers）對財新記者表示，歐美企業在這方面會做很多工作讓海外併購與自己的戰略同步，有較長期的謀劃，而非基於出現的併購機會。
不過他認為，這樣的現象會逐步改變，中國現在的情況與其他國家出現過的現象很相似，德國企業在上世紀50、60年代也是看機會。中國企業管理者在過去幾十年面對巨大的增長環境，犯錯誤的空間很大，現在增長放緩，自然會更多考慮戰略、路徑的合理性。
另一個比較大的障礙是決策流程緩慢。很多中國企業在往外走的過程中還是採取集中決策的方式。一旦對方的要求、情況發生變化，收購團隊缺乏在當地作出決策的權力，仍必須由總部的一二把手來拍板。
相比之下，國外企業通常採取充分授權當地團隊的方式，抓大放小，能夠較快應對形勢的變化。
在不少海外業內人士看來，中國出海企業普遍缺乏必要的海外經驗，但是卻不願意為投行和專業機構提供的相關服務付費，衛一夫對此對財新記者稱，美國企業將這部分服務視為併購活動的必要開支，可以列入併購預算；中國企業則習慣認為這是不必要的開支，能省則省。
在併購後整合方面，中國企業也存在較大欠缺。楊立表示，整合的有效執行要求有專業化的團隊幫助公司管理層管理整個過程。很多中國企業沒有相應的專業團隊，只是在公司裡找幾個高層管理者，希望他們分10%或者20%的時間幫助看一下海外收購的案例。“但交易及併購整合管理所需要的時間、精力、專業性，遠遠超過一位高管10%或者20%的精力。”
中國企業的整合努力也相對滯後。衛一夫表示，美歐企業開始整合過程較早，在與併購對象簽訂協議之時，乃至之前，就開始謀劃整合，為此組建項目整合小組（PMO）；中國企業則往往是等到該併購獲得當地監管機構通過，才考慮謀劃整合，從而失去了從簽訂協議到獲得監管放行這段寶貴的時間。
在此期間，被收購企業的當地員工因為不知道自己及被收購企業的未來命運如何，過早離開公司，造成大量人才流失。
“這當然也是部分由於中國企業的海外併購在政治上受到更多的‘關注’，因而覺得過早投入資金和精力可能會打水漂。”他說。不過，隨著中國企業，尤其是私營企業越來越受到海外尊重，其併購面臨的政治風險會越來越少。
（來源：財新網） |
