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宋林的悲劇，不破局會層出不窮

http://www.CRNTT.com   2014-05-19 11:42:47

宋林進入華潤的1985年，正值最艱難的轉型時刻，隨著對外開放戰略的推行，越來越多的省份和部委到香港開設“窗口公司”，華潤的壟斷地位被迅速冰解。作為一家政策型的貿易企業，此前數十年雖然功勛顯赫，但是承擔的俱為國家任務，自身並沒有多少實業積累----1983年之前，華潤的註冊資金只有500萬港幣，一旦喪失管道功能，其存在價值便當即遭遇危機。在這個意義上，青年宋林進入的是“另外一個華潤”。宋林對我說：“華潤是最早進行業務轉型，而且是轉型最徹底的外貿公司”。1980年代末期，華潤轉向內地，以外資身份進行戰略投資，涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機、啤酒、食品、電力、酒店、地產等諸多行業，從而奠定了由貿易向實業轉型的基石。而宋林等一大批年輕大學畢業生正是以“子弟兵”的身份參與了這一全過程。 　　在我們對華潤的實地調研中，有四個非常值得記錄的優秀特征。 　　其一，華潤是一家真正實踐了價值投資的財團型企業。它從養殖、漁業、屠宰開始，相繼進入石油、電力、醫藥、零售、地產等一大批行業，以獨特的價值發現眼光，實施了一系列的併購行動。藍獅子研究員鄭作時在他的書稿中寫道，“併購作為一種市場的手段，大多數情況下是由產業領導企業買入劣勢企業的資產，以更高的生產率和更好的產品來贏得市場，創造共贏效益。而華潤的併購戰略並不與此相同，它利用的仍然是華潤‘戰略能力’，即精確地估算出國內某一市場供不應求的狀態，以華潤深厚的政府關係以及香港資本市場的誘惑力，介入國內已有的產業公司的股權交易，分食企業的資本收益。”宋林之所以能夠從那批“子弟兵”中脫穎而出，其最突出的能力正在於他在併購交易和資產處理上的天賦和優異表現。 　　其二，華潤是極少數形成了金融-實業一體化運營能力的中國公司。在過去的近三十年裡，華潤集團形成7大戰略業務單元、19家一級利潤中心、2300多家實體企業，其中包括5家香港上市公司、6家內地上市公司，員工總數達40餘萬人。如此龐大紛雜的企業集團得到了有效率的管理，在很多涉足領域中，華潤的管理效率和投資回報率都非常靠前。 　　其三，華潤是極少數不靠壟斷存活的“中央企業”。與其他國資委下屬的一些企業不同，華潤並沒有靠政策壁壘形成壟斷經營的優勢，相反，它所實施的很多併購行動，比如控股萬科、收購三九以及進入水泥和地產領域等等，基本都屬完全市場競爭行為，因此在公共輿論層面，華潤模式較少遭遇病垢。也正因此，華潤的各個業務模塊都具有較強的市場競爭力。 　　其四，華潤在高管人才的迭代培養上形成了自己的特色和經驗。2009年，出任董事長不久的宋林推出“高級人才發展第一期計劃”，將華潤內部出生於1960年之後的36位高管召集起來，開設“六零班”，他親自出任班主任，“系統培養一批具有國際視野、有使命感、有魄力和能力帶領華潤走向更大成功的未來領導者。”這一計劃在華潤內部曾經引發一場人事大地震，因為“六零班”的開設，無疑意味著50後出生的一大批幹部的集體出局，宋林因此承受了極大的人事壓力。後來的事實證明，這一人才計劃讓華潤在幹部結構上煥然一新，隨後宋林又開設了“七零班”、“八零班”。華潤的這一人才模式在中國的大型企業中頗受關注，2014年初，協助宋林實施這一計劃的美國合益中國區總裁陳偉被萬科聘為主管人才培養的高級副總裁。

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