從發展模式看，黃光裕主張的規模優先路線—崇尚連鎖零售規模化勝於單店利潤，吸引上游供應商，快速複制大量門店，將能給予外界一種固定資產龐大的印象，借此打造資本運營的基礎，通過形成對競爭對手的絕對壓制力後再回頭提升效率；而陳曉力主的效率、業績優先路線，大量關閉平均線以下門店的方法，著力提升現有門店盈利能力。這樣的結果是，蘇寧電器的規模原來只是國美電器的60%左右，現在正在全面超越，但陳曉方面也拿出了“創2008年末以來最好記錄”的半年業績報表——公司經營利潤同比上升86.14%，以證明當前國美管理層的能力。國美管理層強調的是業績的成長性和可持續性；黃光裕方面則強調的是市場份額和行業地位。不過，在中國仍是一個跑馬圈地年代，沒有規模就沒有效益；沒有先前859家規模基礎就沒有2009年淘汰189家平均線以下門店的選擇。也就是，當前國美的效益仍依靠的黃光裕先前打下的基礎。眼前效益與長遠發展方面，黃家仍是先贏一著，陳曉8月23日不得不宣布店面再次擴張。
從職業經理人與創始人、大股東與中小股東的利益之爭看，則是在市場規則下的商業倫理、信托責任之爭。2006年夏天，國美收購了永樂電器。永樂創始人陳曉成為黃光裕的“打工仔”。為了顯示對陳曉的尊重，黃光裕讓家廚每天開小灶給陳曉送飯，在國美總部為陳曉安排了一間和他辦公室裝修一樣豪華的辦公室；黃光裕買了兩輛邁巴赫，其中一輛就給了陳曉。誰知黃光裕留用的陳曉竟是給國美、給自己埋下了一顆可怕的“地雷”！如果僅引進外資戰略投資者和增發新股以大幅度稀釋和削弱黃家股權和話語權還能以特殊情況解釋，那麼陳曉還與貝恩建立攻守同盟——陳曉被免等“捆綁性苛刻條款”違約則要賠貝恩24億元就讓人瞠目結舌了。更進一步，陳曉利用期權激勵拉攏黃光裕心腹舊臣，因為投資者出於公司管理層和運營策略穩定的需要，而傾向選擇支持現任管理層。至此，陳曉之心，路人皆知了。
陳曉手段貌似高明，其實則犯下嚴重錯誤。陳曉作為職業經理人與外面資本合作，如最終使大股東喪失控制權的話，陳曉失去的是作為職業經理人最基本的道德——商業倫理和信托責任。試想，陳曉能將玩弄大股東於股掌之間，其它投資機構何不懼怕成為“黃光裕第二”？ 而陳曉反覆聲稱自己所代表的是中小股東的利益，但如果大股東的利益都不能得到保障，何談中小股東利益？如果最終陳曉獲勝，中小股東那豈不更是“胳膊扭不過大腿”？更何況，陳曉“慷股東之慨”高管股權激勵機制得實惠最多是陳曉本人。世界上有哪個股東相信黃鼠狼對雞場承諾的責任與安全？這就是陳曉的宿命。陳曉的出局也就成為必然，最多只是時間問題，即使貝恩最終獲得國美控制權。
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