當時處理得可能也算成功，但是會讓我生病，我會非常緊張，晚上會睡不著，120%的精力都會放在裡面。而到了後來，我就能夠把握分寸了。分寸是什麼呢，一次兩次做了，做得多了，也就找到了。這有點像張炳貴(王府井百貨的營業員)賣糖，一抓就是二兩，因為他過去不停地抓，看二兩是什麼感覺，老去抓，很有准。分寸和感覺只有依靠不斷複盤，依靠勤於思考才能得到。
作為企業領導人很難避免發脾氣，那次處理香港公司那位同事的時候，我就當著有關同事的面發了脾氣。那些尖銳的話不能只跟他一個人講，因為如果只跟他一個人講的話，第二次我就沒法再講了。再講他就會說，“你什麼意思，不行我走”。所以我第一次當眾講，因為話不是給他一個人聽的。
我的管理思想大概是在1997年後逐漸成型的，當時我花了一個多星期，想明白了跟惠州工業園區員工的講話。每年我都會有一次對員工的講話，都要花上將近兩個星期去思考，去準備，主要是把自己要說的東西想明白，想不明白的不說。講完之後過了一段時間，我還會回頭看以前的想法到底對不對，就是這麼逐漸總結出來的。
有人說我是企業教父，我不會把自己真當成一個教父似的。馮侖說柳傳志應該當成相片掛牆上。我說，你吃喝玩樂隨便，就把我當相片放那兒擱著，憑什麼呀？現在咱們說話多隨便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正經。我還是想說什麼說什麼，但是不會出大格，這樣大家也願意接觸。我說的都是自己的真實感受。
一個企業必須得有人考慮長遠發展。職業經理人不是企業家，他就是拿一份工資，盡忠盡職，在這段時間把企業做好，對企業的長遠發展不會有太多考慮。
我上次聽過一個學者說，行業不停在變，世界上怎麼可能有百年老店？這話不對。因為有兩種情況：一種是行業本身就長壽。比如說有一次我們去日本，看到街上有個推車，賣面條的是一對老年夫婦，我們在吃面的時候跟他們聊天，人家就是上輩子傳下來的，這個行業是百年老店。還有一種是企業不斷在變形，在改革，諾基亞以前也不是做手機的，只是最近這次轉型沒轉好，如果它轉好了呢？真正的家族企業一定要把這個東西傳下來。我在法國看見這樣的家族企業也有好幾個，都是有相當規模的。還有像英國的那個怡和洋行，也是十九世紀的公司，能夠把公司辦這麼多年，其實要不停地轉換角色，調整角色。
聯想希望通過文化，通過創新激勵機制的方式，試著走一條沒有家族的家族企業的道路。這有一定的難度，所以帶頭人要考慮到把企業辦好，而不僅僅考慮個人的收入。在企業的發展中，資本是一個重要的因素，而人力資源本身也是能計入股本的，所以需要認真考慮。我們當年的老同事，退休、去世了以後，他的股票還能夠繼承，那就是為了表揚他當年創業的時候能克服各種困難的結果，要不然誰去創業呢？機制、體制我們都在摸索之中，不敢說一定能成功，但是現在公司全體同事、公司的最高管理層都決心走這條路了，以後能走多長時間，還不敢說。
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