華潤開始謀求轉型，派人到大陸，主動與各省市、企業聯繫，尋找貨源。此時，中央給華潤的任務也變了。1980年12月，外貿部副部長賈石在會見時任華潤負責人時提出，華潤的任務是：起商務參贊作用，管理協調，咨詢服務；賺錢，做買賣，下屬各公司要自負盈虧。
在更早的1977年的下半年，華潤就開始醞釀擴大實業投資，辦工廠和養殖場。
1979年，華潤開始涉足房地產，和李嘉誠等合作開發天水圍地產項目。華潤公司還與香港科苑公司合資創辦華科公司，生產集成電路等產品。
華潤一步一步由一個貿易代理公司向實業化邁進。1978年，改革開放以後，是華潤擴張的開始：此後四年，華潤新開公司52個，其中獨資29個，合資23個。
在公司業務轉變的同時，華潤也在尋求幹部管理制度的改變和突破。
整頓業務的同時，時任華潤董事長張建華也開始注重培養自己的管理人員。華潤培養了一批香港當地員工，提拔為中層幹部，但是此時華潤還是以內派幹部為主，而這些幹部依舊是要輪換的，穩定性無法保障。
1981年，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿部，尋求成立集團、企業化。次年1月，外貿部“同意華潤公司改為有限公司，成立董事會”。
在業務改制上，華潤提出，由“代理關係”向“買賣關係”轉變，走向市場；可以以外商身份回大陸投資；建立幹部隊伍。
在幹部隊伍建設上，華潤在給外貿部的方案中提出：根據形勢發展的需要，擬逐步改變目前派幹部的方法。今後華潤集團作為一個企業，要求列入國家培訓計劃，請內地院校每年培養30至50名大學生……幹部隊伍要保持相對穩定，不斷提高素質。現在港的內派隊伍凡條件適合繼續工作的，暫不輪換。
這些意見獲得了外貿部的同意，這也開創了華潤新的幹部管理體系。
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