幹部培養方式改革兩年後，1985年，當時剛大學畢業的宋林進入華潤，並在30年間由實習生，沒有“被輪換”的、一步一步的升遷，成為集團董事長。
1983年9月23日，華潤（集團）有限公司正式成立，由時任經貿部副部長賈石兼任集團董事長。時任總經理張建華在記者招待會上說：“若以一美元兌換5港元計算，華潤現在的資產約值24億港元。”
自此，華潤真正走向現代化經營模式，管理模式也向現代企業轉變，也為此後長達20多年的華潤多元化擴張，成為“併購之王”埋下了伏筆。
■ 觀察
華潤發展戰略或生變
宋林熱衷併購，被舉報也是因為併購，傅育寧是否會延續這種擴張模式還是未知
得益於快速併購擴張發展模式，華潤迅速發展成為了一個資產過萬億的商業帝國。王文志舉報宋林，起因正是一樁涉資百億的收購案。宋林被查及被免職後，華潤原有的發展戰略是否會出現改變？外界不禁對此產生疑問。
快速併購擴張帶來管理難題
在規模不斷壯大的同時，華潤旗下的企業數目迅速增加，業務也越來越龐雜。截至目前，華潤旗下企業數目達到2300家，業務橫跨7大領域。這種快速擴張也給華潤帶來了不少問題。
多元化過程中，華潤的企業管理矛盾也不斷顯現：對下屬子公司的管理不力；集團對實業和貿易的未來發展方法沒有明確的規劃；財務管理分散、核心業務不穩等現象嚴重。
1999年，華潤提出以強化管理為基本出發點的6S集團公司管理體系，這個管理體系由6部分組成：利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系。
2000年1月，華潤開始實行6S體系。
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